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1、1,品类管理,2,品类管理研讨会目的：,介绍品类管理的概念、原则、流程、工具、案例和实施方法，帮助零售企业正确、全面地理解品类管理，了解如何把品类管理作为企业战略和运用于企业的经营运作流程中，实现科学化、精细化管理，提升企业的经营绩效，增强企业竞争力。,3,快速流通消费品行业的机遇,我们面临着流通领域发展的巨大机会。市场规模快速增长、消费者需求多样化.近几年零售业的高速发展，大大促进了商品流通，更好地满足了消费者需求。,快速流通消费品行业的挑战,1行业整体利润不断下降，影响行业的发展2本地零售企业与优秀跨国零售企业差距增大3运营效率没有大的提高4消费者价值有待进一步提高,4,主要问题：,规模效
2、益差。连锁经营没发挥规模效益，总部控制和服务门店功能不强，配送中心效率不高。单店产出不高。定位不清楚、缺乏有效营销策略、品类不够丰富、单品类占用店内资源太大、店内布局不合理、店内购物气氛不吸引人。利润率低。盲目的价格战，粗放式经营，没有把品类做精做细，品类库存周转率低、定价不合理、促销方式单调。运营成本高。供应链复杂、效率低、库存高、缺货率高、手工操作错误率高、没有与供应商紧密协助来不断改进供应链。,5,主要问题：,顾客满意率低。目标顾客群不明确、没有科学的购物者调查、客户服务停留在口头上。可持续发展能力差。组织结构不合理。缺乏规范化、标准化、制度化。缺乏专业人才，员工缺乏技巧和培训。企业文化
3、有待建设。竞争能力差。缺乏有效的经营战略、运营流程、企业经营指标衡量表、利用信息系统的能力差、和供应链效率低。,6,解决方案？,ECR与品类管理！大型零售商的赢利之道有三种类型，一种是进销差价，一种是从供货商那里找利润（通路利润），再一种就是优化供应链，降低成本。千万不要误认为沃尔玛的低价是因为规模大，在亚洲沃尔玛并不大，它的低价策略是通过降低成本来实现的。例如采购方面，沃尔玛是全球性的供应链，批量进货使其往往能以低廉的价格进货。而且沃尔玛常常提出方案，直接要制造商开发生产它们需要的商品，这些自有品牌的商品价格很低廉。沃尔玛超市服装的平均价格每件只有10美元。再比如，沃尔玛的办公场所非常简陋，
4、只有20%的正式职工，其余的80%员工都是一些兼职人员，管理成本降到极致。据统计，沃尔玛的销售成本和管理成本只占全部成本的16%，而中国连锁超市则会达到30%左右。也许我们该听听沃尔玛中国有限公司高级行政总监李成杰的坦言：中国零售企业要参与国际竞争，最关键的就是要控制成本。,7,高效率消费者反应(ECR)(Efficiency Customer Reaction),ECR是流通供应链上的各个企业以业务伙伴方式合作，建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统，提高客户价值，提高整个供应链的运作效率，降低整个系统的成本，提高竞争能力。ECR是零售业满足顾客需求的全面解决方案 顾客 被作为一
5、种宝贵的资源，纳入到企业的经营发展中来，开展全方位的顾客关系管理,充分利用以顾客为中心的资源，拓展全新的销售方式、销售渠道。高效率的促销 高效率的补货 高效率的新品推广 高效率的品种组合,8,高 效 消 费 者 响 应 ECR,9,ECR 背 景,早在1900年 在首批零售商及供应商减低成本、增强分销来提供更好的产品给消费者时候，ECR概念已经出现。在1945-1980年期 间整体经济迅速增长高效在当时并不是很广泛的话题,10,增长减慢；新式，更加高效的零售模式出现，如折扣店。零售商竞争更加激烈；大量无实质性差别的新产品投入市场，生产厂商的竞争趋同化 过渡的竞争使企业忽视了消费者的需求高效率被
6、唤醒1993年1月,ECR概念由美国食品市场营销协会（FMI)提出四大州和各个国家成立ECR委员会,ECR 背 景,11,中国的现在正如美国的90年代,ECR/CM 的尽早实施必能为我们带来更多的利益和更强的竞争优势,12,高 效 消 费 者 回 应(ECR)的 长 远 目 标,及 时，准 确，无 纸 的 信 息 流 通,流 畅，不 间 断 的 产 品 流 通，满 足 消 费 者 的 需 求,生 产 商,分 销 商,零 售 商,消 费 者,13,1997年，中国连锁经营协会与中国宝洁、可口可乐率先推广品类管理概念，并将其付诸实践。许多大型的零售商与制造商开始了品类管理的合作，从具体品类的高效组
7、合、货架优化到解决中心、全面品类管理，获得了不同程度的生意增长、成本节省和利润提升。,中国ECR与品类管理进程,14,什么是品类管理(CM)？,品类管理是一个把品类作为战略业务单位来管理的，着重于通过满足消费者需求来提高生意结果的流程。品类优化管理是20世纪90年代流行于美国零售业的一种新型管理方式，是高效率的消费者回应（Efficient Consumer Respond）策略中重要的一环。,供应商,零售商,消费者,15,品类优化管理,品类优化管理是指零售商/分销商/供应商把品类作为战略性经营单位进行管理，通过集中精力递送消费者价值以取得更好的商业效果。它包括品牌优化管理和货架优化管理两个方
8、面。零售商/分销商通过与制造商/供应商的合作，在对市场细分、消费者行为研究的基础上，对同类产品中的不同品牌作为严谨的数据化分析，将品类中最为有效的品牌保留并加以扩大，摒弃那些无效品牌，并进行合理、有效的货架摆放与管理，将货架的管理提升到了一个新的水平上，使消费者对卖场内所摆放的商品更加“易见、易找和易选”，从而真正满足消费者的最终需要。品类优化管理是一种新型的管理方式，我国零售业界，尤其是超级市场、仓储商店，应积极尝试采用品类优化管理这一项新的突破性的管理方式来进行有效的管理，以增强其竞争能力，更有效地占领市场。同时，在最大限度满足消费者的需要、给予消费者真正需要的重大价值的过程中，实现高效的
9、消费者回应，时而实现销售量的增加和利润增长。,16,品牌优化管理,高效率的品牌优化管理着眼于整个品类而不单是某些品种或某几个品牌 1、界定品类界限。即确定所要管理的具体品类，以及该品类中的相关品牌。零售商所经营的产品种类，一般按产品线分，如护肤品类、头部护理品类等。每一条产品线下又有很多不同的产品项目，如头部护理品类又分为洗发水、护发素、头发定型产品等三类。而零售商要管理哪些品类及该品类中的相关品牌，一要根据企业自身的能力而定，二要根据消费者的收入、年龄、性别、职业或其组合为依据选择的目标市场而定。在此基础上，零售商应对不同品类的资金、货架比例作出安排。,17,2、界定品类在卖场内的角色。这一
10、点对品牌管理和货架管理极其重要。一般可以将品类及相关品牌划分为以下几种角色：1）目标性角色：指能代表商店特色和形象、销售业绩最好的品类及相关品牌，最能满足消费者需要，属于最大种类和款式的产品；2）一般性角色：次要重的品类可令消费者联想起商店，能满足消费者大部分的需要；3）季节性/偶然性角色：随时间或季节变化而变化的产品，属于时间性款式或种类；4）方便性角色：消费者能随时方便购买到的产品，属极少品类或款式。,18,3、产品细分。指将各品类的产品及相关品牌按消费者喜欢的方式分成更小的品类，即产品分组。如将洗发水按价格细分为高、中、低档三个类别，这样将有利于评估各个品牌在其细分的产品小组中的表现，而
11、各小组（如此处高、中、低的三个类别）在洗发水这一品类中的表现也容易评估。,19,4、业绩评估。对一个品牌、产品、品类及一个制造商在市场上及客户两方面的表现进行评估，扩大和保留那些在市场上和客户方面表现良好的，调整和改善表现欠佳的，淘汰那些表现极差的。评估一个品牌、产品、品类及一个制造商的相对表现是通过计划销售额/量份额来完成的。,20,货架优化管理,优化货架管理的目标是使高业绩的产品易见、易找、易选，其基本原则是产品的货架面积比例的分配与市场占有率相符 1、产品款式选择。即在货架上应摆放什么产品及相关品牌。一般根据品类角色确定：占据最高立方空间、最高客流量、显眼及易见的地方应是目标性品类的产品
12、及相关品牌；一般性品类应位于高立方空间、高客流量的地方；季节/偶然性品类则应处于一般立方空间、一般客流量的地方；低立方空间、商店剩余位置上安放方便性品类。这样，将重要的品类摆在显眼的位置，可吸引消费者的注意力，增加其选择产品的兴趣，刺激其购买欲望。,21,2、产品摆放方式。1）货架的视觉效果，一般应在视线水平线上而且伸手可及的范围内，其销售效果较好；2）产品陈列的高度对于销售有决定性的影响，一般理想的高度是由地面起80公分到150公分；3）摆放产品的价格标签应易于参阅，以协助消费费获得价格情报，并有助于产品的补充与陈列；4）货架的POP硬卡伸出货架外，标出产品特性和价格，可以提高促销效果。,2
13、2,3、产品摆放空间。指每个产品及相关品牌应占有多少货架空间。度量货架空间的方法有平面空间、立体空间、面积空间三种。产品的空间分配应以产品的表现为基础，使其所占空间与销售量成正比，对销售不好的产品则应减少其空间，以让位于业绩更好的产品。例如，沙宣、潘婷、海飞丝三种洗发水各占一块货架板，即其所占空间均为33。33%。但由于沙宣业绩突出，销售量远远超过潘婷和海飞丝，则其货架空间显然应增加。所以新的货架空间分配可以沙宣66。66%，潘婷和海飞丝的货架空间各削减一半。,23,以单品管理为基础,以单品管理为基础的对所有商品进行的统计分类，为进行品类优化管理和优化商品结构提供了有效数据分析支持。首先，在商
14、品购进后，管理人员要根据商品的类别、品牌对商品销售情况进行排行，从中观察每一种商品的销售情况，分析其滞销的原因，在处理这种情况时对于新上柜的商品，往往有一定的熟悉期和成长期，销售部门不会急于撤柜而是要进行相应的调整；此外，对于某些日常生活的必需品，虽然其销售额很低，但是由于此类商品的作用不是盈利，而是通过此类商品的销售来拉动门店主力商品的销售，销售部门也会给予保留。但是如果某些商品长期无法改变其滞销情况，就应予以撤柜处理。,24,其次，考核商品毛利贡献率：单从商品排行来挑选商品是不够的，还应看商品对毛利的贡献率。销售额高，周转率快的商品，不一定毛利高，而周转率低的商品未必就利润低。没有毛利的商
15、品销售额再高，对企业也是没有实用价值的。看商品毛利贡献率的目的在于找出贡献率高的商品，并使之销售得更好。,25,最后，要考察商品的周转率：商品的周转率也是优化商品结构的指标之一，谁都不希望某种商品占压流动资金，周转率高的商品和周转率低的商品库比例也有很大差别。,26,实施中的问题,第一，调整组织结构、明确管理责任。第二，设计品类优化管理进程 第三，引进复合型人才，培训品类管理人员。第四，全面培训企业内其他部门的管理人员。第五，改进信息系统，建立完善的商品信息网络。品类优化管理的决策思维是建立在对有效数据分析的支持上的，需要企业的信息系统能够提供品类优化管理所必需的信息：每一个品牌、每种花色规格
16、的销售情况，近期的销量、存货，各类客户的采购频率、购物结构等。,27,第六，分阶段实施品类优化管理。第一步，进行试验性的品类优化管理。通常先在一个部门里推行品类优化管理，并评估其成功之处，对不足进行修正。第二步，全面推行品类优化管理。当零售商确信其品类优化管理程序能有效地推广到其他部门之后，在整个组织内实施便可以正式开始了。但应当认识到，即使在整个组织中实施了品类优化管理，也并不意味着品类优化管理由此完成，这一点是非常重要的，因为品类优化管理必须要在实施中成长、修正以至成熟。第七，加强制造商/供应商之间的联系。,28,ECR 与品类管理的原则,以消费者为中心以数据为基础与业务伙伴的协作关系整体系统推进,29,
