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1、实施、跟踪与控制项目第三步,实施、跟踪与控制项目第三步,建设高效项目团队平衡项目冲突管理项目合同跟踪项目执行计划控制项目范围变更控制进度、成本控制质量、风险,1 项目实施实施前的准备,项目实施动员大会目的:营造气氛,鼓舞斗志,达成共识形式:项目剪彩仪式、新闻发布会、管理层会议、正式的晚宴项目的启动会议是项目实施前的内部会议，也是项目实施的具体部署会议。,例：我国奔月工程“嫦娥”召开首次会议 进行总动员,以“嫦娥”命名的绕月探测工程2004年2月25日下午在北京举行第一次工作会暨大总体协调会，中国国防科学技术工业委员会副主任、国家航天局局长、工程总指挥栾恩杰在会上对“嫦娥工程”进行总动员、全面部
2、署工程研制各项工作，并对工程研制队伍提出具体要求。他希望工程参与人员发扬“两弹一星”精神和载人航天精神，严阵以待、严格要求、严密组织，扎扎实实做好“嫦娥工程”的每一项工作。此次会议首次以“嫦娥工程”名义正式亮相，第一颗绕月卫星也被正式命名为“嫦娥一号”。会上，栾恩杰向工程五大系统卫星、运载火箭、地面应用、发射、测控的总指挥和总设计师颁发任命书，明确了各系统的责任，各系统总指挥、总设计师当即正式走马上任。,例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得
3、最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该怎么办？,2 建设高效团队,“团队”发展的不同阶段,“团队”发展不同阶段需要的项目经理管理重点,形成阶段(Forming)-指导和构建疑问阶段(Storming)-指导和解决问题规范阶段(Norming)-支持参与执行阶段(Performing)-授权,2 建设高效团队的工具与方法,团队建设活动集中办公绩效考评与奖励系统培训,管理虚拟项目团队,虚拟项目团队：团队成员分部在不同的区域，几乎没有见面的机会。管理建议：1 尽可能安排见面；2 使保持团队成
4、员对项目整体运行情况的了解；3 制定清晰的规范和协议；,3 管理项目冲突冲突原因,人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先次序冲突项目进度冲突项目成员个性冲突,3 管理项目冲突冲突解决方法,1、回避：为了避免已经发生或将要发生的冲突。当事人双方或其中一方从争端中撤出。2、强制：靠权利来强行处理冲突，只关心在冲突中获胜，而不顾人际关系。3、忍让：冲突一方迁就对方，按照对方的意见办。4、妥协：冲突双方各作让步，努力寻求一个折中方案。5、合作：冲突当事人积极关注问题本身，通过开放、坦诚、友好而广泛的意见交换，力争使问题得到全面而妥善的解决。,讨论：,1 李阳先生是一个价值650万元的项目
5、经理，该项目中有价值70万元的部分又转包给了另外一家公司。王新是该公司的项目经理。令人遗憾的是，李阳先生并不把王新看成是对口联络人，而总是与王新先生所在公司的工程主管进行沟通。这属于哪一类冲突，该如何解决？2 王通最近被任命为一个项目的项目经理，他的项目计划在8月份需要研发部门的骨干李节，可研发部经理告诉王通说，李节6月份有空，如果那时他不到你们项目组，他有可能到其它项目组。只能是8月份谁有空就安排谁了。王通怎么办？,鸟巢和水立方,“水立方”的诞生,这似乎是一个“众望所归”的结果。从亮相开始即吸引各方眼球的B04号“水立方”在众多参赛设计作品中一举夺魁，被定为国家游泳中心的正式方案。“水立方”
6、的方案由中澳四家联合设计。中建国际（深圳）设计公司董事赵小钧带领王敏、商宏作为中国建筑师参加了“水立方”的设计，是方案的主创人员。方案设计从4月2日起在悉尼的PTW（澳方一家设计公司）总部进行。在悉尼的办公室里,中方和澳方设计师达成了一个共识,鸟巢是一个很张扬的东西，又是圣火点燃的地方，因此很阳刚。而我们要设计的东西确立的主题是水，用水来标识阴，体现阴阳结合。在这方面，中外设计师没有异议。”设计师都在努力试图讲水的故事，但“叙事”的方式更多地停留在描述水的表象上。安德鲁从戏水中发明了“水波浪”设计方案中外思维方式的不同已经出现了。于是大家花了很多时间讨论什么是东方式的思维。,“水立方”的诞生,
7、赵小钧和王敏、商宏三个人开始把游泳馆的各个功能往最初设计的一个长方体的方案中摆放，等这些功能都装进去后，三个人惊异地发现：一个四四方方的正方体豁然出现在眼前。安德鲁看到“方盒子”后他眼睛里放出异样的光彩，他沉默了半分钟，也正是在这半分钟内，他做出了决定。PTW公司的设计师马克从一开始就坚持做“泡泡”，他所给出的游泳中心的形状就是几颗巨大的水泡。这个方案被大家友善地形容成“蛤蟆卵”。即使“蛤蟆卵”的方案没有被大家所接受，执着的马克并不放弃自己对于水的理解，他试图着把一串串的水泡放进“方盒子”里去。最终在“水立方”中实现“泡泡”的是澳大利亚ARUP公司（澳方另一家设计公司）的垂斯特先生，这位在世界
8、上排名前五的顶级结构工程师采用钢构件隔开了一个个的“泡泡”，使“泡泡”最终成为建筑的结构而支撑住了“水立方”，垂斯特先生为此立下了汗马功劳。,5 项目控制概述,项目控制就是要时刻对每项工作进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划执行，使预定目标按时和在预算范围内实现计划是管理的核心，而控制是计划得以顺利执行的核心！,项目控制循环,项目的控制有四个步骤：建立基准线计划跟踪和记录项目实际进展比较实际结果与计划采取行动,1 建立基准计划,2 衡量进展,3 比较实际与计划,4 采取行动,项目控制流程,否,是,0,5,10,15,工具之一项目进度动态曲线图时间坐标网络
9、图,累计完成任务量（%）,Qb,时间,100,Tb,Tc,S型曲线比较图,项目进度动态曲线图之二-S型曲线比较图,特点：简单，提供了实时的追踪信息，是一种很好的可视化方法。但不能对偏差的原因做出解释。,累计完成任务量（%）,项目进度动态曲线图之三-香蕉型曲线图,项目进度动态曲线图之四-里程碑图,里程碑图（表）里程碑（milestone)是一个特定的重要事件或项目阶段，代表项目工作中一个重要阶段的完成。优点里程碑标志着重要项目步骤的完成里程碑可以激发项目团队的积极性里程碑提供了重新评估客户好任何潜在变更的时机里程碑能够对各种可交付成果进行说明，使成员对项目有一个正确的认识,波音公司XX项目的里程
10、碑图,项目进度动态曲线图之四-跟踪甘特图,项目进度动态曲线图之五-直方图,人力资源负荷图(实际与计划的对比）,一种有效的项目进度综合控制工具-挣得值分析法,各种项目进度控制报表关键点检查报告,重大突发性事件的报告,项目进度报告(IBM),项目管理报告(IBM),5 跟踪项目,实施阶段性评审状态评审：评审项目的范围、费用、进度、质量等状态。设计评审：检查产品或服务的设计是否满足客户的质量性能要求。过程评审：评价项目的执行情况，看看哪里可以改进。解决问题,6 项目控制,在项目计划阶段，由于掌握的信息有限；客观条件的变化等，使得项目不能按照预先拟定的计划执行，项目实际结果与计划之间出现偏差，需要及时
11、采取措施，减少出现偏差，即为项目控制。内容范围变更控制进度控制费用控制质量控制合同控制风险控制,6 项目控制范围变更控制,范围变更原因：客户提出新要求；项目计划时对范围定义不清楚或出现遗漏；设计人员提出新技术、新方案、新方法范围变更后，应当将范围变更的原因、采取的措施及理由，及经验教训记录下来，作为以后的参考。范围变更控制必须同整体、进度、费用和合同变更控制结合起来。,6 项目控制项目进度控制方法,事先在关键路径上设定浮动时间；赶工期（加班加点、调整逻辑关系）重新谈判，即与项目利益相关者讨论增加预算或延长时间缩小项目范围投入更多资源寻求其它资源接受部分交付物,6 项目控制费用控制,费用控制的依据：项目费用基准、预算表、项目进展报告、变更请求等。费用控制的主要方法：制定严格的费用支出审批制度；关注预算成本较大的任务；重新调整费用分配；与客户协商，适当增加项目预算或减小项目的技术难度；设立储备金；,6 项目控制质量控制,质量控制就是监督、控制项目的实施结果，确保项目交付物的质量符合客户的要求。方法：检查表；因果分析法；控制图；流程图；抽样检验；,
