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1、班组与班组长基础知识,班组和班组的重要性,班组是企业的“细胞”，处于生产（工作）第一线，是企业各项工作的基础和落脚点。班组管理工作做的怎样，直接影响到企业管理的水平，对企业整个工作有着十分重要的作用。因此，搞好班组管理是办好企业的基本条件。同样搞好班组安全管理也是企业搞好安全管理的重要组成部分,我公司车间与班组的特殊性,有些车间没有班组建制。例如锻造车间。部分车间下属班组比较复杂，各班组工序相关性差异较大。例如锯切车间下属原料锯切、成品锯切、抛丸三班、矫直大多数车间下属班组之间工序吻合，例如轧制车间、正火车间、机加工车间。很多班组没有达到完全独立管理的的功能，例如没有单独的劳动组织、经济核算、
2、独立会议等等功能。因为我单位车间、班组功能区分不清，管理原理相通，故本培训不区分车间与班组，通称为班组。其培训内容在实际运用时宜灵活掌握。,班组类别组成和管理特点,班组按其生产产品、工作性质和业务范围一般分为：基本生产班组、辅助生产班组、职能生产班组和服务班组。一般的在班组设立班长和工会小组长。还可因地制宜的设置不脱产的政治宣传、技术质量、经济核算、材料工具、安全卫生和生活福利等工人管理员，统称“两长六大员”。班组在两长的领导下形成一个核心，组织全体员工开展各项工作。班组管理是群众的管理，是工人在管理上行使民主权利的表现。,班组的特点,.结构小班组为企业最基层单位，结构最小，不能再分。通常其核
3、心结构是班委会，通常由“一长五员”组成。管理全质量、安全、生产、工艺、劳动纪律麻雀虽小，五脏俱全。工作细班组工作非常具体，一般是一人一岗，一事一议，工作细而具体。只有细而具体地将工作分配到每一个班组员工身上，才能保证生产作业落到实处，顺利进行。,班组的特点,4.班组的管理实而任务重上面千条线，下面一根针，企业所有管理内容最终都要落实到班组。班组直接处于安全生产第一线，既要搞好班组生产系统管理、又要按质按量按时完成所承担的繁重的生产任务。因此，班组管理应从实际出发，干实事，想实招，说实话，亮实数，指挥生产要求实，实行按劳分配要求实，这样才能真正建立班组安全质量保证体系，形成自我管理和自我控制的内
4、控机制。群众性班组工作是一项群众性很强的活动，需要班组长团结员工，集中大家的智慧和力量才能更好地完成。6.班组的工作环境相对艰苦。,班组的地位和作用,(1)班组是企业最基层的生产单元。班组员工是生产作业过程的直接操作控制者，是企业最基层的生产单元。企业生产效率的提高，设备潜力的挖掘，物资消耗的降低，都必须落实到班组员工的活动中。班组工作搞好了，每个员工都能自觉维护企业利益，努力提高生产效率，这样，企业全面均衡地完成生产任务就有了坚实的基础，提高经济效益就有了可靠的保证。打个比方：班组是细胞，企业是躯体。,班组的地位和作用,(2)班组是搞好企业管理工作的基础。班组是企业最基层的管理单位，只有把班
5、组管理工作抓好，企业管理才有可靠的基础。(3)班组是促进技术进步的基本环节。企业的技术改造和进步，需要企业各个层次的积极努力。但技术进步的具体工作很多最终要落实到班组，这就要求充分发挥班组员工的积极性和创造性，搞革新，提建议，促进技术进步。,班组的地位和作用,(4)班组是培养和锻炼员工的“熔炉”。班组是企业员工学习政治、文化和技术业务的主要场所，是培养、锻炼员工队伍的“熔炉”。实践证明，班组不仅能生产出合格的产品，而且还能为企业培养输送各类优秀人才，对企业的发展起“输能”的作用。(5)班组是企业活力的源头，具有对企业活力的增强起支撑作用。,班组的地位和作用,(6)班组是企业民主管理的重要环节。
6、班组实行民主管理，班务公开，不仅为调动和发挥员工的聪明才智起到“桥梁”作用，而且可以将企业方针目标的实施、生产经营责任制目标的实现和各项任务的执行落实到员工的具体行动上，从而做到管理顺畅，事通人和，具有团结和稳定职工的凝聚作用。班组是企业职工的小家，具有育人和护人的熔炉作用。,班组的主要职责,(1)根据车间下达的任务指标，具体安排生产作业进度，保证按质按量按期完成本班组生产或工作任务。(2)优化劳动组合，认真贯彻各项规章制度和操作规程，维护劳动纪律和作业纪律，确保安全生产。,班组的主要职责,(3)积极开展劳动竞赛和合理化建议活动，尽可能减少非生产时间，努力提高劳动生产率。(4)认真搞好班组经济
7、核算，妥善保管、合理使用班组设备、工具，节约原材料、燃料，不断降低生产成本，力求最佳经济效益。,班组的主要职责,(5)及时准确地做好原始记录，为上级职能部门提供完善的资料、数据。(6)多方面吸收外来的技术革新、劳动组合等信息，适时制订本班组最佳生产操作方案。(7)掌握员工思想动向，做好班组的岗位思想政治工作。,班组管理的内容,生产管理；质量管理；技术管理；劳动管理；设备管理；经济核算；安全文明生产；思想政治工作。,班组5项核心工作任务,PTS丰田生产方式,丰田生产方式（TPS）是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以准时化和自动化为支柱，以改善活动
8、为基础，通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间从而提升企业竞争力的生产方式,PTS丰田生产方式,TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。作为有关生产经营的一种独特理念和体系，TPS是经过长期的积累和完善而逐步形成的。包括准时化（JIT）、自动化（Jidoka）和改善(Kaizen)等在内的各种技术和思想都是随着时代的发展、技术的进步而逐渐发展和完善起来的。,PTS丰田生产方式,“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意，在低增长的经济环境下增加企业收益。两大支柱。其一为Just In Time（JIT）准时生产。它不采取预测性
9、或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。另一支柱为“人字边的自动化（Jidoka）”。与传统追求“高速度、大产量、多用机”的自动化截然不同，它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器，以使不仅大批量而且小批量的产品都能够快速合格地被制造出来。,PTS丰田生产方式,“一大基础”围绕着这两大支柱的是TPS已经总结出的一系列独特的改善技法，比如“看板化生产”、“标准作业”和“平准化生产”等等。其实这些技法还嫌粗放，TPS要求工人在更细的细节上实现这种技法，由此提出了“改善（Ka
10、izen）和持续改善”的基础理念，以把看得见的浪费最大程度地消灭，同时把看不见的浪费也最大程度地消灭。可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。持续改善(Continuous Improvement),安全管理,作业前点检、检查班中安全巡检、点检安全活动日安全教育 其他部门伤害在本班组通报事故预防纠正违章,
11、零隐患零违章零事故,不伤害自己不伤害别人不被别人伤害,管理目标,管理工具,管理内容,安全点检表、异常处理流程等,安全永远是第一重要的！,生产管理,准时化生产,管理目标,管理工具,管理内容,作业前的准备工作班前会的组织作业中确认处置作业后的管理5S活动晚会组织,生产管理板、可动率统计表、可视类看板等,生产组织的圆滑,质量管理,编制、执行标准作业文件变化点品质重点确认作业中各工序100%检查确认品质管理表格的填写及维护质量异常处置及再发对策实施防错装置的研讨与运用质量问题的统计、分析、处理,不制造不良品不接受不良品不流出不良品,管理目标,管理工具,管理内容,作业要领书、质量问题统计分析表、质量异常
12、处理流程等,自动化控制，品质向上,人事管理,考勤管理新员工培训 员工多技能培训员工绩效管理评价 员工档案管理 执行公司各项规章制度,人材育成,管理目标,管理工具,管理内容,考勤表、多技能培训计划、员工管理档案等,每个员工都是企业宝贵的财富,成本管理,组织开展员工提案工作组织开展KVP2活动成本指标的分解成本指标统计、分析、控制 能源管理日常点检与确认,完成成本指标,管理目标,管理工具,管理内容,员工提案表、辅助材料消耗统计表、能源管理点检表等,节约一分钱也应鼓励,KVP,KVP2是针对质量、服务、价格，通过消除浪费、优化工作方式来不断改进的小组活动，于90年代初在德国兴起。“KVP”是三个德语
13、单词行一个字母的缩写，意即不断改进的过程，“平方”是加速的意思。,班组长,是企业中最基础的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指班组长为完成班组生产任务二必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行，产生“1+12”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上下极达的各项生产任务。,班组长有三个重要作用,1.班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业的目标利润的最终实现。2.班组长既是承上
14、启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。3.班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。,在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。所以，现在越来越多的企业领导者意识到：优秀班组长建设是提升企业管理效率的重要部分，优秀的班组长是企业不可缺少的人力资源。,班组长对三个阶层人员的不同立场,班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；
15、面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。,班组长的使命,提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。,角色认知,为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认
16、知能力。角色认知是组织行为学里中的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。,对自己角色的规范、权利和义务的准确把握,班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些
17、就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。,了解领导的期望值,作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。,了解下级对你的期望值,员工对上级有以下五个方面的期望：办事要公道办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划
18、经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。关心部下缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。目标明确目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。,了解下级对你的期望值,准确发布命令班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。及时指导工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下
19、属的关注和培训。需要荣誉作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。,班组长的管理水平现状及缺陷,班组长的管理水平现状1生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。2盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。3大撒把型在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以
20、上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。,班组长的管理水平现状及缺陷,4劳动模范型在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。5哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。,管理的五项工作,计划。做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条
21、不紊。组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。控制。控制生产的进度、目标。监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。,管理的五项内容,人。对人的管理，也就是对员工的管理。财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条
22、不紊的。,班组的管理原则管理无小事,对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大政策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。,班组长的权力,权力类型对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着管理者的职位
23、高低而变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。,奖励权,如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。,惩罚权,员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度
24、来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。,法定权,厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。,非权力因素,同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素非权力因素，影响着班组长的权力。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运
25、用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。,如何提高影响力,管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。,德服为上、才服为
26、中、力服为下,力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。才服才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。德服德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。,做个领导型的管理者,现在有不少专家学者对基层管理者非常强调不仅要做好一个一般的管理者，更要做一个领导型的管
27、理者，为什么呢？在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新情况，因此需要较强的应变能力和创新能力，一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响力，要在工作中不断有所创新，要有非常强的灵活应变能力。美国哈佛大学教授约翰科特说，一支军队在和平年代时只需要常规管理就可以了，但是一旦进入了战时，则需要很多天才的军事指挥家。现代企业已经从“和平年代”进入了“战时”，企业需要更多的“天才军事指挥家”，因此现在的管理方式和计划经济时代的管理方式早已完全不同了，管理工作，尤其是班组管理也要做到与时俱进。,班组长应具备的三个基本意识,1.问题意识,生产的过
28、程中经常会出现意想不到的问题，如何及时发现这些异常，在了解什么是正常的前提下，头脑中要时刻思考还有哪些问题,异常:非正常状态或在作业时不能按规定的要求进行作业的状态,解决问题的8个步骤,明确问题明确要达到的状态和标准把握现状，显现问题提炼问题,把握现状把握现状（收集、整理信息）把握问题点并选择需解决的问题把握要解决的问题的过去和现状,设定目标目标的具体化声明目标,分析原因主要原因的提炼找出真正的原因并加以验证,确定立案制定对策、加以评价制定可行性计划,实施（方案实施）根据计划实施方案,评价（确认效果）确认结果若未达到目标，则寻找原因,今后计划（标准化及管理程序化）制定下一步计划若计划进展顺利，
29、则将其标准化,2.向记录挑战的意识,由于班组长对事物的看法、想法不同，班组各项工作会变得活泼或沉闷，班组长必须要反省这一点。不仅是率先垂范，还要使部下自觉地工作，吸收知识，使其发挥无限的威力。向记录的挑战，无论什么也要用自己的力量做做看，这样的意识和革命的、执着的信念是很有必要的。“这已经很勉强、到极限了”越是这样说，班组长的价值就会越下降，必须重视这一问题,班组长应具备的三个基本意识,3.培养属下的意识,班组长很重要的一项工作是将工作方法和经验传授给员工,培养属下的方法,第一阶段学习准备缓解紧张说明作业名称询问有没有做过强调作业的重要性让对方在容易看的位置,第二阶段说明作业一边说明顺序，一边
30、做示范一边说明关键点和关键点的理由，一边进行示范如果有不明白的事情就问,第三阶段让对方试做让对方做动作再纠正其错误让对方一边说顺序，一边做动作让对方一边说出关键点和关键点的理由，一边让其做,第四阶段观察指导后的情况进行工作决定好询问的人多次去看积极的提问逐渐减少去看的次数,班组长应具备的三个基本意识,班组长应具备的3项技能,标准作业制作与应用,改善的方法与技巧,异常问题处理方法,岗位基本操作技能,TPS基础知识,计算机应用,育人的方法,QC方法,班组长基本技能,掌握所有岗位操作技能/并能培训他人,准时化/自动化/7种浪费/5S,作业表/组合表/要领书,发现问题的能力/改善的方法/改善报告能力,
31、什么是异常/出现异常的处理方法,检查表/直方图/鱼刺图,培训员工的4个阶段,Word/Excel/PowerPoint实际应用,1.基本技能,2.会议组织技能,时 间：班前5分钟主持人：组长内 容：朝礼；列队集合；人员报数点到；检查劳保用品的穿戴情况；提示安全注意事项；传达今天的生产计划和基本活动,说明质量等注意事项；通报公司、车间和工段指示事项；人员工作干劲的鼓舞；集体呼号。班长：为了解放美好的明天。组员齐和：加油！加油！；宣布作业开始,班前会,主题班会,时 间：每月召开一次班会种类：告知性（通报企业、车间、工段、班组以及个人各项工作的现状）建设性（讨论班组下一步需要改善的工作）立法性（对公
32、司、车间下发的讨论稿文件组织讨论并形成意见）执行性（针对班组存在的问题，解决怎么做的问题，同时明确任 务、责任),时间：班后5分钟会议内容：总结当班工作提醒明天注意事项,晚会,班组长应具备的3项技能,3.沟通技能,所谓“沟通”不止是不停地说，沟通是指综合“态度、发音、表情、内容”等各种各样的要素，才能称之为沟通,沟通目的：让听的人理解、打动他的内心,沟通切忌：说服变成说教；使理解变成屈服；谈话变成隔阂、疏远,沟通要领：用谏言代替直言、提问题代替批评、让对方说出期望、诉求共同的利益、顾及别人的自尊 用沟通代替命令：提升部属积极接受命令的意愿，让部属事前参与，让部属明白事情的重要性，让部属提出疑问，用反问的方式，确认他的了解程度，共同探讨状况、提出对策，让部属感到被信任,班组长应具备的3项技能,班组是企业管理的基石,一头绵羊带领一群狮子敌不过一头狮子带领的一群绵羊,
