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1、1,如何设计企业组织架构,杨卫远卓管理顾问公司,二零零零年四月,2,整合资源达成目标,为创新提供条件,突出适应环境变化,组织是由人及其相互关系组成的精心设计的结构和协调动活动系统，有确定目标，同时与外界保持密切联系,3,环境,规模,技术,战略,在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素,行业环境,1 环境的不确定性2 对环境不确定性的适应3 对环境资源的控制,公司规模,1 组织规范化2 组织分权化3 组织复杂性4 管理人员比率,技术服务要求,1 行业特点2 部门技术特点3 工作流程,公司战略,1 经营性目标2 核心技能3 高层管理者的要求,组织结构,4,公司战略
2、与组织的关系,卓越组织，战略与组织关系,例：3M鼓励创新,给予雇员15的时间尝试着做每一件事情,5,公司规模对组织的影响,雇员百分比,组织规模,高层管理人员,专业人员,办事人员,6,技术服务要求对组织设计的影响,7,外部环境与组织关系,稳定,组织特点规范，集权部门少少模仿其它企业,不稳定,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,8,区域式,混合式,事业部式,矩阵式,蜂窝式,动态网络式,横向式,职能式,根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式,9,职能式组织框架和特点,关联背景,结 构：职能式环 境：较低的不确定性，稳定技 术：例行，较低的相互依存战略、目标：内部效率，技术质量,
3、内部系统,经 营 目 标：强调职能目标计 划 和 预 算：基于成本的预算，统计报告正 式 权 力：职能经理,优 势,1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.促进组织实现职能目标4.在小到中型规模下最优5.一种或少数几种产品时最优,劣 势,1.对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限,10,优势团队工作带来的高效运作灵活决策当地化,要求员工素质高且统一企业文化提倡团队精神运作流程标准化,蜂窝式组织构架及特点,11,横向式组织架构及特点,高层管理,新产品开发过程,订购执行过程,采购、后勤过程,过程协调者,过
4、程协调者,过程协调者,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,特 征,1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构2.纵向层级组织扁平化3.管理委托到更低的层次4.以满足顾客需求为基础包,优 势,1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速，以获得更多顾客满意度2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作3.员工士气提升4.上层管理费用减少了，团队取代了管理,劣 势,1.转变过程漫长、困难，管理者角色转变、信息系统重新设计，团队氛围营造2.协调时间长3.团队组织分析与组织目标的分离,12,动态网络组织,13,总裁,产品经营经理,设计副总裁,生产副总裁,市场副总裁,财务主管,
5、采购经理,产品经理A,产品经理B,产品经理C,产品经理D,矩阵式组织架构,14,矩阵式组织特征概括,关联背景,结 构：矩阵式环 境：高度的不确定性技 术：非例行，较高的相互依存战略、目标：双重核心产品创新和技术专门化,内部系统,动作目标:同等地强调产品和职能计划和预算:双重系统 职能和产品线正式权力:职能与产品首脑的联合,优 势,1.获得适应环境双重要求所必需的协作2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳,劣 势,1.导致员工卷入双重职权之中,降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员
6、工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.耗费时间,包括经常的会议和冲突解决4.除非员工理解这种模式,并采用一种大学式而非纵向的关系5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡,15,总 裁,事业部 1,研发,财务,营销,事业部式组织模式构架,事业部 2,事业部 3,生产,研发,财务,营销,生产,研发,财务,营销,生产,Info-Tech总 裁,研发,财务,市场,办公自动部,实业部,生产,研发,财务,市场,生产,研发,财务,市场,生产,电子出版部,例,16,事业部式组织特征概括,关联背景,结 构：事业部式环 境：中度到高度的不确定性，变化性技 术：非例行，部门向较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应
7、、顾客满意,内部系统,经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理,优 势,1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各分部适应不同的产 品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权,劣 势,1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合与标准化变得困难,条件：多元化很成熟；有全面人才及经营资源,17,总 裁,首席法律顾问,燃料副总裁,化学制品副总裁,设备副总裁,润滑剂/石蜡副总裁,人力资源经理,技术前总裁,财务服务副总裁,资源与
8、战略高级副总裁,公共事务经理,原材料副总裁,计划与环境评估经理,6个提炼厂,市 场,计划与经济,供应与分配,生 产,混合式组织模式构架及特点,例,Sun Petroleum Product,18,混合式组织特征概括,关联背景,结 构：混合式环 境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规 模：大技 术：例行和非例行，职能间一定的依存战略、目标：外部有效性、适应、顾客满意,内部系统,经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任,优 势,1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2.公司和事业部目
9、标更好的一致性效果3.获得产品线内和产品线之间的协调,劣 势,1.存在过多管理费用的可能性2.导致事来部和公司部门间的冲突,19,总 裁,地区4,地区3,地区2,地区1,区域式组织模式,注：地区自主经营的地区分部,首席执行官,太平洋Apple分部,加拿大,澳大利亚,日本,拉丁美洲,远东,西欧,北欧,法国,南欧,欧洲Apple分部,美国Apple分部,Apple产品部,各地区销售服务和市场部门,例:Apple电脑公司,20,区域式组织特征概括,关联背景,结 构：区域式环 境：中度到高度的不确定性，变化性技 术：非例行，部门向较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应、顾客满意,内部系统,经营目标：
10、强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理,优 势,1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各分部适应不同的产 品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权,劣 势,1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合与标准化变得困难,条件：多元化很成熟；有全面人才及经营资源,21,由纵向转向横向型结构的再造工程,纵向职能式组织,再造职能组织以增加过程覆盖层,再造成为彻底的横向过程,22,创业企业组织构架原则:,组织结构要简单对企业的控制主要依赖高层领导者的监督通过组织构架突出创业企业核心能力组织规范化不要太强组织构架要不断变化发展组织要强调柔性及灵活性,
