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1、,继任者计划流程介绍,什么是继任者计划？,是一种能够为各业务领域空缺职位提供足够的优质候选人的管理流程。它是一个“管理流程”而不是一个HR方案。它是由各业务部门管理人员使用以便更好地经营管理他们的业务。它能够帮助管理者决定员工数量、应该留任本岗或变更到其他岗位的人员，而不仅仅是识别后备者如果应用得当，此流程可以帮助建立起一个更有生产力、更具提升力和多元化的员工队伍,继任者计划流程的目标,有准备好的人才一旦需要，就可以担当领导职责重点关注关键岗位、业绩出色员工和多样化建立高潜能人才库，为未来需求不断提升能力发展和保留业绩出色的人员改善或变动业绩不佳的人员,继任者计划流程,管理人员实施，如果合适，
2、进入到下一层级,管理层回顾目前的组织结构，制定未来变革的计划。,管理人员回顾 员工业绩和潜力,管理团队 人才回顾,管理人员和员工创建发展计划并进行职业生涯讨论,管理人员和员工实施变动、制定计划和时间表,继任者计划和相关的HR工具,组织结构分部/部门组织结构图绩效和潜能评估针对现在和未来职责的岗位要求绩效评估发展计划数据绩效潜能指导原则绩效潜能矩阵图（九盒图）人才回顾人才回顾指导原则放入九盒图中合适的位置员工情况数据表,回顾组织结构,现在的结构是什么?现在的结构是否能够成功支持你们的业务流程？现在的未来的设想的具体变化(例如：战略重点转移,扩建或外包某区域、汇报关系、职责）变化的时间表？,岗位需
3、求：现在和未来,讨论某岗位现在和5年之后对关键领导力和专业能力的要求识别要达到这些要求所必需的技巧和能力是被要成功承担此责任所需的重要工作经验,现在和未来岗位需求举例:财务计划和分析国际谈判技巧项目管理管理能力/领导力专业知识人际和沟通技巧讲演/表达能力,岗位需求：现在和未来,绩效/潜力矩阵,绩效/准备就绪程度,绩效/潜力矩阵,绩效/准备就绪程度,绩效/潜能矩阵指导原则,1.高潜力业绩出色在目前岗位上专业能力出色 已经证明在新的领域的学习能力表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。行为表现职业化.表现出与各层次人员出色的沟通能力 能够有效地与高管层次沟通。完全自我激励，自我驱动 一直表
4、现出很出色的判断力乐于迎接更高的挑战和机会教育背景能够满足更高岗位的需求具备长期发展潜力 素质全面,2.高潜力业绩良好在目前岗位上专业能力良好,需要了解此工作的其它方面 表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。还需要这些技巧和行为表现的进一步完善。表现出出色的沟通能力,还需要更多与高管层次沟通的经验。完全自我激励，自我驱动表现出很好的判断力，还需要进一步完善乐于接受更高的挑战和机会教育背景能够满足更高岗位的需求具备长期发展潜力 还需要进一步培养 可以“拓展的候选人”,绩效/潜能矩阵指导原则(续),3.高潜力 新到本岗位正在培养专业能力 有能力具备;需要时间表现出出色的领导力，具备更高职
5、务所需的领导技巧。需要时间来培养和在不同类型的工作中运用这些技巧。表现出良好的沟通能力 还需要时间来加强完全自我激励，自我驱动表现出很好的判断力，还需要进一步完善乐于接受更高的挑战和机会教育背景能够满足更高岗位的需求具备长期发展潜力 还需要进一步培养,绩效/潜能矩阵指导原则(续),4.中等潜力 业绩出色在目前岗位上专业能力出色，具备一些扩展潜力。具备提升一级的潜力，再进一步尚不能确定。表现出一定的领导力 还需要机会在此领域进一步发展。表现出良好的沟通能力。需要时间进一步发展。有能力自我激励，自我驱动在大多数情况下表现出非常好的判断力，并不是总能识别大局自我职业发展规划不太清晰教育背景不一定能够
6、满足更高岗位的需求素质能力 超过一级的提升尚不能确定,绩效/潜能矩阵指导原则(续),5.中等潜力 业绩良好在目前岗位上专业能力良好,具备一些扩展潜力。超出一级的提升尚不能确定。表现出领导力 还需要时间和发展机会进一步在此领域扩展。表现出基本的良好的沟通能力。有能力自我激励，自我驱动,但不能一直保持在大多数情况下表现出良好的判断力，并不是总能保持或总能识大局自我职业发展规划不太清晰教育背景不一定能够满足更高岗位的需求素质能力 需要一些发展性质的工作来使其移出此格子,绩效/潜能矩阵指导原则(续),6.中等潜力 新到本岗位尚在学习本岗位专业能力，进一步发展的能力尚未证实或不太确定。尚在学习本岗位所需
7、的领导能力,需要时间来证明，长期的发展潜力尚未证实或不太确定。尚在学习沟通能力,需要时间来发展和证明相关能力显示出具备自我激励，自我驱动的能力显示出具备良好判断力的能力，还不是总能识大局自我职业发展规划不太清晰教育背景不一定能够满足更高岗位的需求素质潜力-超过一级的提升尚未证实或不太确定，还需在本岗位工作一段时间。,绩效/潜能矩阵指导原则(续),7.已经在合适岗位业绩出色在目前岗位上专业能力出色。扩展其他领域的能力不是最佳方案。显示出良好的领导力,但不适合高一级别的岗位在目前岗位上的沟通能力良好能够自我激励，自我驱动,(但有时需要指导)在大多数情况下表现出非常好的判断力，并不是总能识别大局满足
8、现有岗位，或抱负与现有技能不匹配教育背景不完整，或不一定能够满足更高岗位的需求业绩优秀 已经置于合适的位置上,绩效/潜能矩阵指导原则(续),8.已经在合适岗位业绩良好在目前岗位上专业能力良好。扩展能力有限。具备有效的领导技巧,但不能一直保持有效的沟通能力是个问题不能够自我激励，自我驱动,(需要指导)不是总能够有良好的判断或识大局满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配教育背景不完整，或不能够满足更高岗位的需求业绩一般 已经置于合适的位置上,绩效/潜能矩阵指导原则(续),9.已经在合适岗位业绩不佳在目前岗位上专业能力不佳。扩展能力值得怀疑。显示出不稳定的领导能力有效的沟通能力是个问题不能够自我激励，
9、自我驱动,(需要不断指导)常常表现出缺乏判断力，不识大局不满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配。工作满意度有问题。教育背景不完整，或不能够满足更高岗位的需求。甚至不愿意进一步学习。是否能长期保留在此岗位，需要评定。,绩效/潜能矩阵指导原则(续),人才回顾,许多部门与高管一起进行定期的人才回顾部门负责人主动讨论在他们的组织里的高潜能候选人回顾员工的情况和在九盒图里的位置讨论主要的业绩、背景、发展需求和目前进展也许会将高潜力员工请到总部，进行“开始了解你”的面谈，以使员工能够在高级管理人员面前露面 通过这些会议，也能对提升决定达成一致,人才回顾,目标:更熟悉分部人才共享候选人员的培养发展计划对其个
10、人优势和待改进处提出建议，并与分部管理人员沟通以实施讨论候选人员现在和未来的岗位机会讨论必须是无偏见的、坦白的和持续进行的,人才回顾流程,管理团队开会回顾九盒图讨论定位于哪一个盒子确认意见不同 结果更好地了解了有潜能的人才对每一个关键空缺岗位时的最佳候选人达成一致关键空缺岗位的填补是通过长期继任计划的观点决定，而不是短期需要人才识别和发展得很早发展计划更精确地反映出需要和职业规划对于有挑战性的职位，候选人准备得更充分,人才回顾指导原则,讨论的指导原则对人才的定义和评估要有一致性 在人才回顾的讨论中会进一步校准人才放置在哪一格只在必须的情况下共享 用此信息负有责任需要从更高一级的管理人员获取意见
11、定期持续的人才讨论是成功的关键在矩阵里的放置是动态的 需要定期更新,人才回顾指导原则 数据管理（续）,由于该信息的敏感性和可能曲解性，特制定了以下原则：继任者计划的信息每年至少更新两次（第一和第四季度）除直属上司外，至少更高一级的管理人员必须参与回顾。高级HR专家也应参与回顾流程。员工情况信息应有员工每年更新（十一月十二月），并由他们的经理回顾。共同认可的变化必须由该员工书面记录进入信息系统。,人才回顾指导原则 数据管理（续）,九盒图里的信息应与绩效评估，发展计划和其他HR工具保持一致。继任者计划工具是为高层管理人员（战略、管理委员会和他们制定的领导团队）准备的，其使用也应限于高层管理人员。低
12、层的经理的意见可以获取，但在获取时不能涉及此工具。见所附的关于如何收集信息的“问题与回答”。,人才回顾指导原则 数据管理（续）,不能告诉员工他们被置于哪一个“盒子”。此九盒图是由领导者使用的，用以向公司提交继任者，并为制定发展计划和与他们的员工进行职业生涯讨论。员工应关注的不是他被放在哪个盒子里，应该是发展和职业机会。,人才回顾指导原则 数据管理（续）,人才回顾是继任者计划流程里的一个关键组成部分。此流程的有效性取决于高层管理人员的参与和讨论中的公正坦率。人才回顾应根据绩效评估，并频繁持续的进行（至少一年两次）。讨论的频率应由业务单位人员变动和HR计划需求决定。制定了人才回顾的指导原则和建议流
13、程。,问题和回答-管理继任者计划信息,问题：我是否可以告诉我的员工他在哪个盒子里？回答：不行，不能与员工分享此信息。将员工对此的关心转移到讨论其发展上来。员工应关注的不是哪一个盒子，而应该是发展和职业生涯的机会。把这当作是一次坦诚的反馈和发展计划会议的机会。准备好讨论此员工的绩效、发展计划和职业兴趣。九盒图里的评估标准可参照作为沟通点，引导你们的讨论。坦诚告知员工你对其业绩和潜能是否适合其他职位的看法。询问员工的职业兴趣和是否愿意调动。员工想知道管理人员是否对其发展和职业抱负真正感兴趣。已经置于合适岗位的员工也想继续学习和发展技能，以做出更多的贡献。发展的谈话应着重于增加贡献，不论是在现有职责
14、范围，还是准备承担更多职责。,问题和回答-管理继任者计划信息（续）,问题：我应该告诉一位员工他有潜能吗？回答：在为员工提供反馈时，坦率和客观是很重要的。然而，同样重要的是，不能将其期望值提升太高，也不能让一位员工感觉他已经没有什么贡献能力了。如果一位员工有潜能承担更多的责任，你应该让他知道，并与其分享他们应该做什么以继续向这些目标发展。不能承诺岗位变动，而且让他们理解没有什么是可以担保的。,问题和回答-管理继任者计划信息（续）,问题：我可以与我的下属经理讨论此绩效潜力矩阵工具吗？回答：此工具是为高层管理人员准备的，仅由高层管理人员使用。但是，你可以以合适的方法获取员工的一些信息。这种信息可以收
15、集，但不要涉及到此工具。例如：询问一位员工的职业兴趣、调动意愿、和整体的承担更多职责的潜能是可以的，但不应该谈到在矩阵里的位置。,问题和回答-管理继任者计划信息（续）,问题：如果员工询问此工具，我如何回答？回答：如果员工问到，就解释此矩阵图是为管理层所用，以支持人才管理流程。请解释此流程的目标以及支持它的工具都是为促进所有AB员工的持续发展的。将这样的谈话引导到讨论他/她的发展上。利用此机会来讨论发展计划和事业机会上。讨论员工还应该做些什么准备，以迎接更多或不同的职责。,问题和回答-管理继任者计划信息（续）,问题：如果一位员工认为自己是有潜能的，但作为经理的我是不认同的。我该如何回应？回答：如果一位员工感觉自己是有潜能的，而你认为他已经在合适的岗位上了，你可以与他讨论更高岗位所需要的具体职责，以及你认为该员工必须要证明或改变哪些现有业绩或技能才能达到这样的目标。你与这位员工坦诚相待是很重要的。举例支持你的观点。你所观察到的具体例子支持你的观点，对帮助员工理解很重要。也许该员工有能力也有兴趣尝试与现有岗位级别相同的其它新的或不同的挑战。你可以建议其横向移动，进一步发展其职业生涯。,
