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1、胜任素质模型的建立,相关概念胜任素质模型的建立,胜任素质的定义,胜任素质指“和参照效标（合格的绩效或优秀的绩效）有因果关联的个体行为特征(知识、技能、社会角色、自我概念、特质与动机及其综合反映)。（Spencer,1993）”换言之，指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征鉴别性胜任素质。指能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征基准性胜任素质。,知识技能,社会角色自我概念特质动机,一般管理人员,外显的,大专以上学历,8年工作经验,权威、命令,我可以做好,具体的、细致的,个人功绩,内隐的,优秀管理人员,可见的,大专以上学历,8年工
2、作经验,探讨、启发,我们可以做好,宏观的、全面的,权力动机,深藏的,胜任素质的冰山模型：示例,胜任素质的构成要素,成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度。A、成就欲强度A-1、没有优秀工作的标准。不特别关心工作，只做被要求做的份内工作（可能关注于与工作无关的社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等）。在采访过程中，他们表现为不能对自己的工作做生动而详细的描述，但对工作以外的活动却能娓娓而谈。A0、注重任务本身。努力工作，但对于工作结果是否出色则没有标准。A1、想做好工作。向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费时间和低效率的沮丧（如埋怨浪费时间并想做得更好），却
3、没有导致特别的提高。A2、为达到管理层的标准而工作。努力工作以达到管理层所设定的标准（如，达到预算，销售额和质量要求)。B、成就影响B1、个人表现：通过时间的合理安排，和有效的个人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改进他人（重要的下属、秘书等）工作效率的努力。B2、影响一至两个人：可以实现小的资金承诺。B3、影响四至十五人的工作小组：实现一般规模的销售和财政承诺，努力达到更有效的工作系统，使其他人工作更有效率，提高整个小组的工作表现。B4、影响超过15人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。,胜任素质的核心特征：客观性,组织绩效,个人绩效,家庭背景,外向型,博士,智商,血型,职业
4、经历,态度,价值取向,个人需求,身高体重,不设任何主观前提,完全以“绩效”为取舍标准,特质,与任务有关的知识和技能,例如：电子知识,产品知识,谈判技巧,例如:,耐力主动自觉人际敏感性影响力自信,工作复杂性,相对重要性,高,低,胜任素质的核心特征：任务越复杂，深层胜任特征越重要,胜任素质的核心特征：因果关联,胜任素质与绩效 个人胜任素质个人行为个人绩效组织绩效,成就导向,高目标高标准、高要求,绩效持续改进，不断创新。,胜任素质,行为,绩效,如果员工的成就导向不强，组织不得不花很大的力气去引导员工为自己设置比较高的目标，推动员工去达到比较高的标准与要求；而如果员工的成就导向强，只要有足够的资源与支
5、持，一般员工会主动要求业绩的改善,胜任素质的核心特征：分级可测评性,表达意愿,制定标准,改善绩效,挑战目标,分析收益,平衡风险,有意愿,有标准,有行动,高标准,多快好省,承担结果,第1层级,第2层级,第3层级,第4层级,第5层级,第6层级,成就动机层级关系示例,胜任素质的核心特征：行为可测评性,随着胜任素质层级的提高，绩效水平也随着提高；在胜任素质的某个层级点，绩效将会出现大幅度的提高；这一点叫突破点或回报点；花在突破点之前的时间和努力是很值得的；花在突破点之后的时间和努力最好用于其他胜任素质的提升,胜任特征层级,绩效水平,突破点,胜任素质的核心特征：突破点,胜任素质模型的基本概念,胜任素质模
6、型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。具体来说：通常由4-6项胜任素质构成；每项胜任素质都有权重（重要性程度）；每项胜任素质都有明确的界定；部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级。,某企业中层营销类胜任素质模型,基准性胜任素质模型与鉴别性胜任素质模型,基准性胜任素质模型 绩效标准：胜任 区 分：能胜任工作但是表现并不出色者、不能胜任者鉴别性胜任素质模型 绩效标准：优秀 区 分：优秀者、能胜任工作但是表现并不出色者,胜任素质模型的种类,职位胜任素质模型：市场总监；销售总监职能型胜任素质模型：技术类；营销类角色型胜任素质模型：高层管理人员；中层；大学毕业生
7、组织胜任素质模型：核心胜任素质/通用胜任素质,建立胜任素质模型的过程：业绩为纲，战略为领，六步成形,确定效标样本,获取样本数据,数据处理分析,建立Competency模型,确定职位及其绩效标准,1,验证Competency模型,2,3,4,5,6,行为事件访谈的起源,行为事件访谈是从关键事件法（CIT）和主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）这两个技术的结合演变而来的。一般来讲，行为事件访谈采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人
8、？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定被访谈者所表现出来的胜任素质。,行为事件访谈前的准备工作。,（1）了解被访谈对象。（2）安排一个不受打扰的谈话场所。（3）对访谈人员进行培训。（3）准备好录音设备。（4）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。,行为事件访谈的步骤,第一步：介绍和说明 第二步：了解工作职责第三步：行为事件访谈第四步：结束 结束。详细记载和摘录访谈资料。,第一步：介绍和说明,访谈者作自我介绍 解释访谈目的和程序消除被访谈者的疑虑如：“如果你同意，我们将进行录音，这样我可以把注意力集中在和你的交
9、谈上，而不必忙着做笔记。”“你所说的任何事我们都会保密，不征得你的同意我们不会告诉别人。”,第二步：了解工作职责,让被访者描述他最重要的工作任务和职责。访谈者请被访者描述其最重要的几项工作职责，以了解其在岗位上实际做些什么，和什么人员共事等。如果被访者在归纳主要职责上有困难，访谈者则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便于从具体细节中作出判断。这一步骤主要收获是除了弄清对方的工作职责外，便是从访谈者提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口（如请被访者描述哪些方面的事件）。如：“你目前工作岗位的名称是什么？”“工作上你向谁报告？（只需说出职位即可，不需要名字）”“谁要向你报告
10、？（只需说出职位即可，不需要名字）”“你工作的主要任务和职责是什么？”“上周星期一和星期二你在做什么？”,第三步：行为事件访谈,采集行为事件：2-3个成功的事件，2-3个失败的事例。工作所需胜任素质：要求被访谈者描述从事目前的工作所的知识、技能、个性等牲，有时也会要求进一步描述并举例说明。目的：一是对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认二是使被访者感到他的专业意见受到尊重。“你认为做这一工作的人需要什么样的条件？”“如果现在要你启用一名职员来做这一工作，你期待他具备什么样的能力？”,详细记载和摘录访谈资料,摘录的访谈资料需包括以下几个部分：（1）任务和职责的介绍与说明。（2）行为事件（3）素质
11、特征。由行为事件中总结出来的相应职位的素质特质（4）简要解释。包括访谈的主题，访问者的印象、意见以及暂时性的结论等。这些资料有助于后面对行为事件的分析和胜任素质的归纳。,关键行为事情访谈法的STAR工具,S：情形（situation）T：任务（task,target）A：行动（action）R：结果（result）,通过5个问题构建完整的行为事件：,当时的情境是怎么样的？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？在那样的情境下，你当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？实际上你做过或说过什么？最后的结果如何？,关键行为事情访谈法的STAR工具,行为事件访谈举例：,A：“我是个参与性
12、很强的管理者”Q：“能否请您举出几个实例说明一下”A：“通常公司组织什么活动，开展什么大练兵，我都乐意参加”Q：能不能举个实例介绍一下您当时实际做了什么”A：“当他们和我意见不一致时，我会以他们的意见为主”Q：“能不能举出实例说说当时您和他意见不一致时，您是怎么样做的”,行为事件访谈后的数据编码,在编码前，必须判断手中的信息是否可以编码，基本条件包括：所描述的内容是否被访者的亲身经历？行为是否已完成？是否足够具体？凡是不符合以上条件的都属于不可被编码常见的不可编码的信息包括：模糊信息：通常、一般意见信息：我认为理论信息：“将”，“愿意”，“否则会”,不可编码的信息举例：,“在三个月内我们就高效
13、地完成了这个项目。”从这句话中不能确定被访者在事件中所起的作用。“在遇到客户投诉的情况下，我会亲自打电话给客户。”还是一个已完成的具体行为。“我的讲话极大地调动了员工的工作积极性”描述不够具体。,当遇到不可编码的事件时：,追问BEI的操作核心如前面“我的讲话极大地调动了员工的工作积极性”描述不够具体。作法：追问：“你当时都说了些什么？”“员工的反应如何？”一旦故事完整了，即STAR四方面的信息齐全了，或者信息足够证明胜任素质要求了，追问就可以停止了。,提问的技巧：,以下身的访谈事例开始把故事的时间正确排序提问紧扣主题，偏离主题要及时引导。所提问题，要简单明了，易于回答提问的方式，用词的选择、问
14、题的范围要适合被访者的知识水平和习惯。不清楚的地方要及时澄清。注意追问：保持清晰抓住访谈目标，不明之处追问。,行为事件访谈后的数据编码,第一步：组织编码小组。第二步：编码训练。第三步：独立编码。第四步：正式编码。,编码：,胜任素质词典中把胜任素质特征分为50个评价项目，分别给予定义和级别划分。例：以人为本（HMB）【定义】尊重人性，追求员工、客户、自我与组织的共同发展。共赢理念 尊重人性，视员工和客户为平等主体，以为员工与客户创造、提升价值为己任，倡导共赢。个性化 对由阶层、教育、职业和价值观等造成的个体差异，持理解和包容的客观态度，尊重并容许差异及个性化表现的存在。管理及服务人性化 能够在制
15、定和实施管理以及为客户提供服务的过程中，充分考虑员工和客户的需要及心理感受，让员工和客户体验到来自企业的尊重、关注和认可。,行为事件访谈的优点,（1）通过行为事件访谈收集的资料效度高，在观察和识别胜任素质的能力和效度上优于其它资料收集方法。（2）行为事件访谈不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、特质、自我认知、态度等潜在方面的特征，因此采用行为事件访谈解释胜任素质与行为的驱动关系上非常有效的。（3）行为事件访谈可以验证通过其他方法收集的资料，同时还可以发现新的胜任素质；可以准确知道受访者如何表达他们的工作才能。（4）行为事件访谈详细记载被访谈者所讲述的成功和不成功的事件，因此可以归纳
16、出通用的案例来作为组织实施招聘面试、模拟培训的有效工具和角色扮演蓝本。特别是绩效杰出者提供的关于具体事件的详细描述可以成为员工发展可参照的职业发展路径。,行为事件访谈的缺点,（1）需要花费大量时间，完成一个行为事件访谈需要花费1个人一整天的时间：1.52小时作访谈，加上3小时的分析。（2）访谈者和编码者必须接受过培训，对专业能力要求较高；（3）行为事件访谈偏重关注具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。（4）时间、成本及必要的专家支持使行为事件访谈无法大规模进行，只能限定在小范围内展开。,作业：请看下面的访谈，归纳胜任力,窗口服务，我们抓
17、得很紧，去年全国检查XX省第一名。我们首先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多，其他都好办，都是机制问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我出一招，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了。现在做机关的，驾驶员工资2000多，招聘的800多，干部都不开公车，把60多辆车划到生产一线，购车费用600万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走。,行为事件访谈法在面试中的应用,通常，一些没有经过仔细策划及安排的招聘面
18、谈，其平均的预测效度只有约0.14，通常情况下，招聘面试的效度只有0.100.40。在面试中使用BEI技术可以有效地提高面试的效度。,面试中遇到的问题：,被应聘者的虚假信息所蒙蔽所获得的信息不能准确反映素质状况信息量太少，无涯准确判断应聘者的素质水平,BEI访谈提纲示例：,案例分析：,在与对方，我们事先进行了准备，如准备了大量的资料，分析对方目前的形势和他们最可能的态度，预设了许多对方可能会提出的问题等等。准备充分后，我们就登门拜访，事情和我们料想得差不多。其实他们和我们的合作意向还是比较强的，前面的各种询问和有意刁难只是希望先探探我们的底限。我们咬住了价格不放，但提供了很多优惠的条件，比如缩短供货期，在销售旺季优先供货，降低运输费用，承诺每个季度至少一次的促销支持等等。其实这些条件也是我们在与其他客户合作时经常提供的，只不过提出的时机不同，给客户的感觉也很不一样。在经过数轮的会议后，终于签下了合同。,
