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1、绩效管理24准则,贾晓霞2007-6-20,前 言,通常，人们认为绩效管理是为了奖优罚劣，于是绩效管理成为管理者手中的鞭笞，而领导则被视为监工的化身，绩效管理最终成为秋后算帐的变种；实际上，绩效管理的真正目标是提升劳动生率，提高员工士气和积极性，提升员工参与公司管理的意识，促使员工团结一致向组织目标奋进，具体讲，是为了预防问题发生和解决问题，而不是评估员工做得好不好。绩效管理的关键在于你与员工之间的沟通、对话和协作，而不在于设计详细的表格或强迫员工执行；通过本资料，您一定会建立起对绩效管理的全新认识，并找到合适的工作方法，成为绩效管理的高手，最终帮助你高效地完成绩效评估、管理工作。,绩效管理2
2、4准则,让思想紧跟时代明确绩效管理的价值实施绩效管理与员工协商制定明晰合理的目标将员工目标和组织目标紧密结合起来进行绩效激励与员工保持紧密联系专注于沟通面对面地沟通认清等级评估的局限性对员工排名说“NO”,为绩效评估会议做好充分准备营造评估会议的和谐气氛找出绩效问题的根源肯定员工的成绩协商式的沟通关注工作表现和结果言之有物的绩效评估及讨论巧妙地处理争执渐进式的管理方式绩效文档非常重要重视员工发展持续改进绩效管理体系,1.让思想紧跟时代,x固守陈规,绩效管理是恐吓、哄骗、威胁员工提高工作效率的工具；是为了批评员工工作中的过失；是借以对员工进行人身供给的手段。,紧跟时代,绩效管理是一套用途广泛的工
3、具，它能够使组织、管理者和员工之间取得共赢。要达到这个目标，管理者必须拥有现代的绩效管理理念。获得成功，需要立足于现在和将来，必须超前看；只有完整的绩效管理，才能给你带来成功；,建议,投入：您需要亲自去参与，您所付出的时间和经理会为您节省更多时间、精力和成本；共同承担责任：工作效率的提高源于你和员工的共同努力，双向互动交流，您需要掌握于昂工的信息，从而推进工作，员工需要您的正确指导。挖掘员工智慧：绩效管理是充分有效利用员工的知识、技能和经验的有效方法。员工对他们天天所从事的工作再熟悉不过了，通常，他们比你更清楚如何把工作做得更好。,2.明确绩效管理的价值,x跳过过程,没有机会参与一次完整、有效
4、得绩效管理；无法充分了解完整得绩效管理能给员工和管理者及组织带来得收益；,明确价值,能明确每位员工对组织得贡献；能够让员工清楚知道要做什么及为什么这样做；能防患于未然，而不是事后惩罚；能提高工作效率；使工作有据可依；可避免大量申诉和处理申诉的工作。,建议,设立明确的绩效管理目标：改善绩效，并帮助每一个人获取成功；耐心等待结果：与员工一期制定绩效计划，能让员工对工作有更深入的理解，也更加积极，减少督促员工的无用功；至少先完成一两次完整的年度绩效管理工作，才能完全体现绩效管理的价值，所以要耐心；不跳过任一个步骤：单一的绩效评估并不能改善绩效。只有实施完整的绩效管理，才能带来成效。绩效管理的步骤：绩
5、效计划、绩效诊断、绩效回顾、评估和反馈，还有贯穿始终的沟通。,3.实施绩效管理,x实施绩效评估,混为一谈，导致对绩效管理没有期盼也带不来惊喜；绩效评估只是绩效管理中很小的组成部分；要改善绩效，营造轻松愉快的工作氛围，需要管理绩效，而不是评估绩效；,绩效管理,绩效计划：确定为了实现团队整体目标，自己和员工未来一年应做什么和如何做并对工作的重要性达成一致的认识；绩效沟通：非常重要，及早发现问题，减少损失；信息收集和监测：清楚掌握工作进展；绩效文档：记录与绩效有关的重要讨论和重要事件，会令沟通变得轻松；绩效诊断：共同找出阻碍绩效提高的原因，并提出相应的改进计划；绩效评估会议：前述做妥，此处是例行公事
6、。,建议,确定员工理解绩效管理和绩效评估的不同；双向沟通；您的工作必须同样需要绩效管理；,4.与员工协商,x命令员工,命令员工做你认为应该去做的事情，然后到年底告诉他们做的成绩如何；仅凭个人观点或偏好来判断事情，特别是在分析绩效低于语气以及如何提高绩效问题的时候；,与员工协商,员工平等参与绩效管理，特别是做绩效计划，绩效诊断，和绩效回顾时，确保没有信息遗漏，更让员工感觉到对他们的知识和意见的重视；员工热情积极参与，有助于培养员工的主人翁精神和自身的责任感；把经验丰富的员工当成领域专家，您不需要完全赞同他们的意见，当然也不是非要接纳他们的建议，但是你不能置之不理；,建议,给员工提供他们所需要的信
7、息使员工将自身工作和团队目标紧密结合，并使他们在绩效管理中变得积极，互相协作；用询问代替命令；聆听，回应，行动。,5.制定明晰合理的目标,x目标并不重要,只完成本职工作,明晰合理的目标,员工需要知道他们被期望做什么？应该先做什么？怎样去做？他们工作怎样影响团队目标实现？怎么评判工作成绩？自我管理，自行处理；如果不能解决，能在问题没有扩大时，请示上级寻求解决办法；能及时判断在所要求的时间内，员工是否能完成工作目标；绩效计划阶段，和员工一期制定可衡量的、注重行为和业绩表现的工作目标，尽可能时量化指标；目标能清楚地描述想要什么或者不想要什么。,建议,动态调整目标：凡事变幻莫测，环境形势变更时，目标需
8、要调整，需要重新审视和修正；重视双向沟通：对目标的理解要求一致。量力而行：制定明晰的、可衡量的指标是非常必要的，但也要实际一些。,6.将员工目标和组织目标紧密结合起来,x割裂关联关系,割裂，整个绩效管理过程的努力都是白费；员工不仅要做好工作，更要做正确的工作；,紧密结合,公司战略目标分解到各个工作团队目标分解到团队成员的工作任务和目标形成员工绩效计划。每个员工都完成自己的目标，团队的目标就能完成，组织的目标就得以实现；制定计划，员工能认识到他们的工作与组织目标之间的联系，并更有积极性，并更容易判断自己的行为是否有利于团队和组织目标的实现。,建议,从公司战略开始，层层分解。选择合适的时机，有先后
9、顺序；在绩效评估中强调：员工个人业绩是如何促进组织目标实现的，对自己业绩了解的员工往往会产生更强烈的主人翁精神和自豪感。,7.进行绩效激励,x忽视激励,员工干好工作的三大关键条件：1）有明确的目标；2）相信自己能够达到这些目标；3）达到这些目标后会有什么回报；激励和回报有区别；回报是你做的不错，我给你奖励；激励是指事先告诉你，如果你做得好，我会给你怎样的奖励；,进行绩效激励,有效的绩效激励，要求让员工事先了解绩效激励的具体内容；在制定绩效计划过程中，具体说明完成绩效后的激励内容；高额奖金对员工激励作用很大，但少量的奖金或其他形式的激励同样奏效；（需求层析理论）；高额奖金容易引起员工之间的矛盾和
10、冲突；绩效激励两个重要的阶段：制定绩效激励标准和进行衡量；（计划和评估）工资是保障员工的基本收入，激励是奖励达到绩优标准的员工；绩效标准：伸手不及，跳而获之；,建议,将个人绩效激励与组织成功联系起来，让员工感觉自己和组织站在一条战线上；有针对性的绩效激励标准；避免不明确的标准，含混的标准令激励起不到作用；,8.与员工保持紧密联系,x高高在上,敬而远之，无法传递信息；传递信息无反应；被责备或教训，将导致不再主动沟通；只说不做；举止表情，身体语言流露不耐烦；,与员工紧密联系,贯穿全年的绩效沟通是绩效管理发挥作用的关键，也是出色绩效管理不可或缺的部分；两种方式：1）上级主动 2）员工主动营造和谐的氛
11、围和沟通环境，支持和鼓励员工主动和你交流；员工传递信息，用心倾听并及时作出建设性反馈建议；如果员工意识到交流确实对他们工作有所帮助，还会主动和你沟通；如果时间不合适，则商量重新安排时间交流；,建议,阐明你的需要：说清楚你想要的信息，以及什么时候来找你交流最合适，并且让员工了解你能帮助解决的问题；倾听：用心倾听，主动听取，并提出意见，表现出非常重视；付诸行动：倾听，回应然后行动起来。,9.专注于沟通,x专注于表格,仅仅凭借各种各样的表格，并不能提高绩效；表格通常是笼统的；,专注于沟通,只有共同合作才能真正改善绩效；和员工的交流，不局限于评估表的内容；最好的方式是讨论结束后才拿出表格；把讨论的重点
12、记录下来，附在评估表上。记下讨论中提到的任何能改善绩效的计划和方法；,建议,表格不是一切，只是归纳总结的工具；不受表格设定字段的局限；采取最适当的评估工具；对态度和性格特点不必要在绩效评估表中体现，可通过其他方式评估；低绩效员的比例等敏感信息，可采用其他更适当的评估方法；重视沟通：绩效管理是沟通的管理；,10.面对面的沟通,x依赖现代科技,对绩效评估表的依赖使绩效管理偏离了正确的轨道；电脑能够记录信息，能自动完成重复的工作，但是无法使使用者更聪明，更灵活，不能提高使用者的判断和思考能力，也不能改进他们的沟通能力；速度加快了却做错了，那么离目标越来越远；,面对面沟通,建议,不让让软件限制人的思想
13、；绩效管理软件需要适时更新，使之更符实际需求；不要盲目信任高科技。,有效的绩效管理来自面对面的沟通和交流；绩效计划过程中的沟通；绩效诊断中的沟通；绩效评估中的沟通；,11.认清等级评估的局限性,x盲目应用等级评估技术,设计太笼统，针对性不强；数字并不能完全阐述人事问题；,认清等级评估的局限性,充分了解局限性，并尽量减少负面作用；绩效评估会议中，一定不要从等级评估开始；从讨论工作开始，逐渐过渡到评级；评估一定要有确凿的证据；,建议,了解局限性；讨论确定评级；评级不是简单的算术；把评级分数相加得出绩效总分的做法不公平，不准确。,12.对员工排名说“不”,x排名,忽视员工排名的负面影响；员工目标具体
14、明细，并且绩效可以很准确地被量化时，排名就能起作用，例如：销售,不排名,建议,全面理解排名结果；尽量不使用员工排名；为绩效管理服务：如果必需要进行排名，那么尽可能让它为绩效管理服务。,排名在员工之间营造了非赢则输的氛围，只能有一个业绩最佳，一个业绩最差。末尾淘汰的方法不是明智的选择；既然一开始你雇用的就是合适的人员，那么即使员工排名最末，也并不代表他不胜任工作，如果淘汰后新聘，很可能新雇用的人员还不如已辞退的员工；,13.为绩效评估会议做好充分准备,x没有准备,不知道为什么出席会议；不知道会议的关键议程；会前没有思考或准备工作；时间冗长，疲惫，埋怨，恼怒；结果是会议没有成效；,做好充分准备,做
15、好主持会议的准备带动员工积极参与；员工也要做好积极参与的准备工作；日程安排妥当；说明为什么召开；能带来什么帮助；告诉主要议题；和员工一起讨论他们应该怎样准备，例如阅读岗位职责，绩效计划，组织战略目标等；让员工回顾自己的年度目标，并判断是否达到目标；撰写员工绩效评估表，详细报告，回顾员工的目标，职责描述等；,建议,相互交流的心态；多创造对话机会，多提问，不指责；预先接触；个别沟通；,14.营造评估会议的和谐气氛,x直接进入主题,不可取；令员工紧张；,营造和谐气氛,先寒暄几句，热身运动；将客套话逐渐转移到绩效问题上；紧接着确定会议目的，并宣读会议议程，以及会议的重要性；一定要强调这个评估会议有助于
16、员工更好地完成工作目标；重申一点：保证会议没有任何让员工出乎意料的内容；在每个主题结束之前，以询问方式过渡下一主题；,建议,将和谐的氛围保持到底；建设性的对话方式对营造和谐气氛非常重要；分享感受；与员工分享你的紧张和不安，这样可以让对方感到放松，并消除顾虑；切勿亡羊补牢；,15.找出绩效问题的根源,x忽视为什么,找到根源,描述问题尽可能具体、明晰；问题什么时候出现的？当时是什么情况？多问为什么，追溯问题根源，直到不能再推理下去；,建议,问题的原因往往不是单一的：当你认为自己已经找到一个原因时，千万不要就此打住，要继续寻找其他原因；放宽视野：绩效问题不仅仅是员工自身原因噪声，也往往受制于员工以外
17、的因素；放宽视野，找出影响绩效的种种原因；不要急着下结论：当你推断出问题的根源时，首先检验证明其正确性。也就是说，进行纠正后，仔细观察员工行为和绩效如何发生变化，如果没有改进，就要重复找寻；,16.肯定员工的成绩,x没有必要称赞员工,“铁面无私”的管理者觉得没有必要表扬员工和肯定员工的成绩；支付员工薪水就足够了；没有必要顾及员工的心情；结果是，如果员工觉得你补肯定他们的工作贡献，那么他们就不可能在工作中排除万难，尽心尽力了。,肯定员工的成绩,员工的工作及成绩非常渴望被关注、肯定和赞扬，薪水无法啊让他们感受到这些情感；肯定成绩有多种方式：比如补助，奖金，津贴等，然而最有效的方法是不用花一分钱的，
18、在发掘员工工作的优秀事迹时，第一时间告诉他：你做得很棒！肯定成绩不一定要在固定的时间、地点或情景下。表扬一定要诚恳，并且要有具体和明确的事例；如果事事褒奖，那就廉价了。,建议,找出具体事例；及时表扬；利用小礼品；（奖状，徽章，礼品券，纪念杯等）,17.协商式沟通,x板起脸，多批评,员工对你的畏惧并不能有效地提高工作效率；批评，只能增加怨恨和抵触；和员工的关系，充满火药味。,协商式的沟通,传达的信息：和员工在一条战线上；在提出意见或批评员工工作时，不要人身攻击；要用温和的语言；不要总是讨论和评估已经发生了的事情；评估时，尽量不要有引导性，尤其是对员工本身的评估，因为这样会让员工非常尴尬。,建议,
19、不要贸然提出建议：时间要恰倒好处；不要命令员工：滥用职权会助长抵制和反抗；不要夸大其词：“总是”、“一直”、“从不”、“每次”，易引起争辩；,18.关注工作表现和结果,x注重态度评估,员工个性和工作态度影响工作表现！,关注工作表现和结果,态度很难直接观察到！是非常主观的！个性和态度被否定后，容易产生挫败感。要关心的首要是，提高工作效率和改进绩效，是员工行为表现的结果；,建议,把态度转化为行为表现；不要人身攻击；反复思索：”这样有用吗？“,19.言之有物的绩效评估及讨论,x泛泛的绩效评估,泛泛的评估虽然可能是事实，但对绩效提高没有帮助；,言之有物,员工需要与提高绩效相关的信息，例如，哪些方面他们
20、做得比较好，并且需要继续坚持下去，他们不该做什么？不该做这些，那么他们应该做哪些？具体详细的绩效评估能告诉我们需要做什么。,建议,要有具体的事例：多引用行为表现的实例；坚持眼见为实和用事实说话，不要推断：亲自观察，且建立在有数据支撑的事实基础上；做些简单的记录：与绩效有关的关键事件；,20.巧妙地处理争执,x强行停止争执,强行停止，草草决策！,巧妙地处理争执,对于非常关注的讨论内容，出现意见不合或者争执一点也不奇怪！甚至是无法避免的；争执是激发建设性的解决方案，还是会创造破坏或损失，取决于管理者如何应对争执；发生争执，首先搞清楚争执双方的想法！不要让争执扩大，以免造成更大的负面影响；以事实为依
21、据作出决策；,建议,最后才使用强权；某些时候应该暂时停止讨论；让员工感觉你是开明的；,21.渐进式的管理方式,x没有警告，直接处分,渐进式管理,在员工发生低绩效使，不要立即进行处分，首先要明确哪些方面的工作必须改进；其次，规定如果在规定的期限内，绩效达不到预期，那么将有什么后果，如留职查看，降职，轮岗等；接着，把你的意见与员工沟通确认，并记录存档；然后，在约定的时间对员工表现进行评估；最后，根据绩效改进情况进行相应处理；,建议,关键是解决问题；（尽可能地和员工一起找出问题的原因，并努力帮助他们解决问题，如果这样做员工还不能解决问题，那么给予相应的处分也是合情合理的）掂量后果：（三思而后行），要
22、清楚地认识到可能要付出的代价，如员工流失的成本，对其他员工的负面影响等；确定问题所在，不断沟通，并给予机会和帮助：首先是老师和辅导者，当辅导不起作用时，你才回到上级的位置上。,22.绩效文档非常重要,x仅凭记忆,绩效文档重要,绩效表格不作为绩效评估的重点，但并不意味着你不需要记录关于绩效的重要信息，以及哪些你和员工之间的绩效讨论要点；绩效文档有些正式，有些非正式；绩效文档包括员工关键绩效事件及尚待改进的工作内容，具体讲：目标任务，重要绩效事件，年度绩效评估会议总结，绩效沟通中的彼此承诺和共同约定，以及其他；作用：决策不用再依赖记忆；能帮助提高与员工的沟通效率，以及更好地总结；确认双方对讨论结果
23、的理解是否一致；在绩效评估会议中令你游刃有余；,建议,签名确认；记录重要的、必要的信息；尊重员工的意见；,23.重视员工发展,x忽视员工技能提高,时间方面原因；资金方面原因；意识方面原因；,重视员工发展,加大对员工的投入，提高他们的工作技能，以促使他们更好地为组织作出长期贡献；绩效管理是工具，判断员工工作技能是否能满足现阶段的要求，如果不能的话，应该优先发展何种技能；员工发展，并不是耗费巨大的工程，研讨会，技能培训都是不错的选择；,建议,温故而知新；多回顾自己学到的知识；清楚学习的目的；理解为什么学，才能有好的学习效果；要明白学以致用，学习的具体目标以及学习对员工个人职业生涯的影响；选择制定员
24、工发展计划的时机；制定绩效计划和开展绩效评估的过程，是制定员工发展计划的最佳时机；,24.持续改进绩效管理体系,x总认为运行令好,持续改进,比如：沟通方式，整体管理风格；有意识地评估现行的绩效管理体系；首先，明确想要绩效管理做什么，主要目标是什么，其次，衡量现在是否已经达成目标；如果绩效管理体系未能发挥应有的作用，那么找出原因，并寻求问题的解决方案。绩效管理体系的评估和改进，与个人绩效评估与改进是完全一致的；让员工参与绩效管理体系的评估和改进；记录下改进前后的对比数据，以确定改进工作是否有效。,建议,每年对绩效管理体系进行评估；站在不同的角度理解问题；员工、管理人员、高层经理和人力资源部门往往看法不一。小步快跑，持续改进；如果你不能完全控制整个绩效管理体系的运行，那么你应该小步快跑，持续改进绩效管理体系。小幅度改进，迅速取得成效，从而带来改革的动力；经过多次小幅度改进的累计，很快绩效管理体系就会发生翻天覆地的大变化。,参考书目,绩效管理24准则 作者：【美】罗伯特.巴考尔谢 谢,
