某银行人力资源规划.ppt

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1、,某银行人力资源规划,2,目 录,1、前言 2、人力资源规划现状分析 3、员工队伍现状分析 4、员工队伍规划及管理建议 5、人力资源管理提升计划附录：人力资源管理与最佳实践对比,3,什么是人力资源规划,人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:组织未来的成功需要什么样的人才？为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。,定义,战略规划,业绩目标,公司预算,人力资源规划,4,为什么要进行人力资源规划？,战略规划,平衡计分卡远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求,结果顾客财务关键业务流程学习与成长,5,人力资

2、源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分，我们将从这两个方面制定战略规划,战略规划,平衡计分卡远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求,结果顾客财务关键业务流程学习与成长,员工队伍规划现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测差距分析,人力资源管理规划如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才,人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与公司战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施提高人力资源费用使用的经济性；,6,收集、分析资料,访谈,与行业最佳实践进行比照,主要信息来源,我们基于以下信息进行人力资源规划,收集行业最

3、佳实践案例对比分析数据,访谈人力资源部,收集公司战略规划、业绩目标和预算收集员工队伍信息收集人力资源管理制度、流程分析民生银行统计数据,7,目 录,1、前言 2、人力资源规划现状分析 3、员工队伍现状分析 4、员工队伍规划及管理建议 5、人力资源管理提升计划附录：人力资源管理与最佳实践对比,8,银行目前制定了实用的分支行人员配置方案，但缺乏战略层次的考虑,类别,1.总行员工队伍规划,现状,根据需要临时配置，缺乏长期规划,参照银行的历史数据，根据未来发展总行的管理控制模式进行规划,制定了分支机构人员动态配置管理办法（基于业务量），在确定分支机构人员配置和控制工资费用方面发挥了重要作用，但在实际操

4、作过程中出现了根据该办法配置的人数超过薪酬费用预算（基于利润）所能承担的人数的现象,评价,建议,目前处于快速发展期，进行总行员工队伍规划的需要尚不强烈，但明确银行总行的职能和对分支行的管理控制模式是非常必要的,该方案缺乏战略层次的考虑；缺乏业务变化对员工需求尤其是关键员工需求的预测，因此不可能做到未雨绸缪。当新业务出现时，经常出现关键人员短缺，外部招聘成本高，效果不理想的现象,根据未来五年的发展战略要求，识别关键人才，关键人才的配置着眼于发展，进行适当储备和培养，而对非关键人才的配置着眼于费用控制的需要,9,银行应该做好关键员工规划，将人力资源管理从事务型向战略型转变,类别,3.关键人员规划,

5、现状,制定了客户经理制实施办法等关键人才的管理办法，制定了业绩考核和能力考核的标准，目前处于准备实施阶段,根据银行的战略需要，分析不同能力层级的关键人员的配比，制定招聘、培养和淘汰计划,银行五年发展规划纲要（20032007）提出了多渠道引进人才、实施员工职业生涯规划、加强培训和培育民生银行企业文化的人力资源战略目标,评价,建议,对不同能力层次的关键人才缺乏进一步的分析和预测,缺乏对人力资源管理理念的关注，高层管理人员继任计划以及关键人才的管理计划，对未来的人力资源管理提升方向缺乏计划,明确人力资源管理理念，制定高层管理人员继任计划和关键人才的管理计划，制定未来五年的人力资源管理提升计划，将人

6、力资源管理工作从事务层向战略层转变,10,目 录,1、前言 2、人力资源规划现状分析 3、员工队伍现状分析 4、员工队伍规划及管理建议 5、人力资源管理提升计划附录：人力资源管理与最佳实践对比,11,员工队伍现状分析的维度,人才招聘,冗员淘汰,员工数量,员工结构,员工费用,员工技能,人才流失,企业员工,员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。,12,员工队伍现状与国际银行业最佳实践，国内股份制商业银行的对比分析,说明：右表中列出了员工队伍各方面的量化分析指标，我们通过对比民生银行与市场（包括国际银行、国内股份制商业

7、银行）数据，发现问题，并为未来的员工队伍规划改进提供依据。对于银行当前数据与市场数据口径一致的指标，我们将进行对比分析；如果数据口径不一致，我们将选取部分银行数据，进行具体分析。,13,A、员工数量与结构分析：总行人数占全行的比率,分析：,从上图可以看出：建行7年来，银行总行占全行的人数比例逐年降低，呈幂函数曲线形式，与招商银行（8.69%,2002年）相比，民生银行总部机构相对精简，管理效率较高,数据来源：银行人力资源规划处，招商银行2002年年报,14,A、员工数量与结构分析：与国内股份制银行相比，银行的管理人员、业务人员与行政人员之间的比例关系比较合理,数据来源：银行2002年年报、招商

8、银行2002年年报、浦发银行2002年半年度报告,总人数：4254,总人数：12065,总人数：6116,分析：,从2002年三家股份制银行的数据来看：银行的行政人员最精简；而管理人员的比例与招商银行相比较多；总的来看:银行的民生银行三类人员之间的比例关系与其他国内股份制银行相比，比较合理,15,A、员工数量与结构分析：与国际银行业相比，银行的管理人员队伍比较精干，管理效率较高,数据来源：1、国际银行业数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告2、银行数据由银行人力资源规划处提供，管理人员指总行处长及以上级别人员,分行部门经理以上级别人员,支行行长(包括副职),指标介绍,银行

9、管理人员的控制幅度是6.63人，超过国际银行业75百分位，这说明银行的管理队伍比较精干，管理效率比较高,分析：,16,A、员工数量与结构分析：与其他股份制商业银行相比，银行员工队伍学历层次较高,总人数：4254,总人数：12065,总人数：6116,数据来源：银行2002年年报（年报中人员数量不包括D类）、招商银行2002年年报、浦发银行2002年半年度报告,分析：,从2002年三家股份制银行的数据来看：银行员工的学历层次最高，这在一定程度上反映了银行的具有一支素质较高的员工队伍,17,B、员工费用分析一：与国际银行业相比，银行的薪酬福利支出具有经济性,指标介绍,分析：,与国际银行业相比，银行

10、的薪酬福利总额占收入的比率略高于国际银行25百分位，这反映了民生银行人员费用支出的经济性，也反映了民生银行有进一步增加员工薪酬福利的空间,数据来源：1、国际银行业数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告2、银行2002年年报，银行人力资源规划处,18,B、员工费用分析二：与国际银行业相比，银行的薪酬福利支出具有经济性,指标介绍,分析：,与国际银行业相比，银行的薪酬福利费用占费用的比率略高于国际银行25百分位，这反映了民生银行人员费用支出占全部支出的比率较低，一方面说明银行存在较大增加薪酬和福利的空间，另一方面说明控制人员费用并非节减支出的最主要的方面,数据来源：1、国际银行

11、数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告2、银行2002年年报,19,B、员工费用分析：与国际银行相比，银行员工福利费用占薪酬费用的比例过高,指标介绍,分析：,与国际银行业相比，银行的福利费用占薪酬费用的比率高于国际银行75百分位，这反映了银行的人员费用支出结构不够合理，应增加薪酬在员工总收入中的百分比,数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告2、银行2002年年报、银行人力资源规划处,20,C、员工技能分析：银行的人均营业收入在国内股份制银行中处于领先地位，但与国际银行25分位数相比仍有较大差距，这说明银行生产率的提升空间很大,指

12、标介绍,分析：,银行的人均营业收入远远超出招商银行，这说明银行的市场开拓效率在国内股份制银行中名列前茅；但与国际银行业相比，银行的人均营业收入与国际银行的25分位数相比仍然存在较大差距，这说明银行的生产率提升的空间很大,数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告（$1=￥8.2775）2、银行2002年年报、银行2002年年报,21,C、技能分析：银行的人均税前利润略高于招商银行，与国际银行业的25分位数相比也有较大的差距,指标介绍,分析：,银行的人均税前利润略高于招商银行，该指标与人均营业收入指标共同说明银行的生产率在国内股份制银行中处于领先地位，但是

13、成本费用控制效率远低于招商银行；与国际银行业相比，银行的人均税前利润与国际银行的25分位数相比仍然有较大差距，这说明银行提升生产率的空间很大,数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告（$1=￥8.2775）2、银行2002年年报、银行2002年年报,22,C、员工技能分析与国际银行业相比，银行的人力资本回报率超过国际银行业的75百分位，这说明应进一步加大人力资本的投资,指标介绍,数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告2、银行2002年年报、招商银行2002年年报、银行人力资源规划处,分析：,与国际银行业相比，

14、银行的人力资本回报率超过了国际银行业的75分位数，这说明民生银行的人力资本有较高的投资回报率，加大人力资本的投资（增加人员规模或者增加薪酬福利）将有利于进一步提高民生银行的利润总额,23,D、员工流动性分析：银行的各项流动性比率处于正常状况,分析：,银行99的员工年龄在50岁以下，这说明银行的员工队伍非常年轻，未来五年退休的比率可以忽略不计,数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告2、银行人力资源规划处,分析：,银行的辞职率远低于国际银行25分位数，这说明目前银行对员工有较强的吸引力，保留员工的能力较强，但随着外资银行的逐渐进入中国，预计这一比例将有所

15、上升,分析：,银行的淘汰率接近国际银行中位数，这说明银行的新陈代谢的水平处于正常状态，能够保持员工队伍的活力,24,员工现状分析总结对人力资源规划的启示,25,目 录,1、前言 2、银行人力资源规划现状分析 3、银行员工队伍现状分析 4、员工队伍规划及管理建议 5、银行人力资源管理提升计划附录：银行人力资源管理与最佳实践对比,26,员工队伍规划是供给和需求的预测,需求,供给,How muchHow competent,员工队伍规划的核心内容实际非常简单,27,员工队伍规划问题树:在制定员工队伍规划前，首先要考虑的是银行所处发展阶段以及规划期内组织结构是否变化,阶段,初创,成长,成熟,总部数量,

16、分支机构数量,总部/分支机构 比率,重组,发展新业务,员工数量规划,建立核心团队,量的增加,职能的增加,自己培养或外购,核心队伍业务和主要职能队伍外购,企业核心能力分析,类别,成本,精细管理,寻求人和工作的最佳匹配,能力评级,人力资本投资,创业的氛围,阶段,活动,28,员工需求预测一般采取的方法是财务比率法，同时兼顾总部管理模式的设计,需求预测,组织设计角度,财务比率,工作驱动,人驱动,业务流程分析 任务分析员工队伍规划,组织文化建设收入/薪酬,人均收入,总部管理模式设计,单元设计,集权,分权,利润中心,成本中心,人均费用,指导思想,预测方法,29,由于银行的组织结构正处于调整期，我们向银行推

17、荐以下方案以供选择,需求预测,基于现有组织结构,基于矩阵型组织结构,方案一基于利润的预测,方案二基于存贷款的预测,方案三利润中心基于业务量预测;成本中心基于费用预测,优点,缺点,银行目前的总量预测即基于利润,因此方案一容易实施,且此方案鼓励各分行提高利润水平,从而有利于全行利润目标的实现,人员的配置需求与利润没有必然的联系,这种方法计算出的总量与基于业务量的分支机构人员动态配置管理办法确定的分行人员配置数量必然产生矛盾,人员配置需求与存贷款有正相关关系,通过这种方法确定的总量可以与分支机构人员动态配置管理办法配套使用,可能会导致各分行在配置人员时较少考虑人力成本,从而对利润水平的重视不足,但这

18、一点可以通过利润目标的考核来弥补,根据责任中心的性质配置人员是普遍的作法,这种方法在满足业务需要的同时,鼓励不同性质的责任中心抓住工作重点,采用这种方法预测的前题是不同的责任中心有相对独立的财务核算制度,否则难以预测,30,方案一：基于利润的总量预测,步骤,信息来源与举措,31,方案二：基于存贷款的需求预测,规划期营业资产目标,上海分行存贷款目标,新增分行存贷款目标,北京分行存贷款目标,总行是否作为利润中心？,是,总行存贷款目标,上海分行人均存贷款目标,新增分行行人均存贷款目标,北京分行人均存贷款目标,人均存贷款目标,目前银行总行是否是利润中心尚不清晰，未来需要明确总行是否只履行管理职能还是业

19、务、管理职能兼顾,战略规划目标中的业务目标分解,年度经营计划中需确定人均存贷款增长目标,上海分行人员总数,新增分行人员总数,北京分行人员总数,总行人员总数,在历史数据的基础上，参照国际银行数据和对未来薪酬增长率的预测人均薪酬,否,根据历年总行占全行比例预测,总行人员总数,上海分行人均薪酬,新增分行人均薪酬,北京分行人均薪酬,总行人均薪酬,总行人均薪酬,规划期人员总薪酬费用,规划期人员总量,关键人员总量,其他人员总量,根据银行战略目标确定关键人才，由总行统一配置,总行控制总量，由分支行参照人员配置办法自主配置,步骤,信息来源与举措,32,方案三：如果银行从现有组织结构转变为事业部制，利润中心和成

20、本中心将被明确区分，人力资源规划的方法则需要进一步改进,数据来源：中国银行五年发展规划纲要（20032007），具体部门设置细节仅供参考,注：由于信息不足，在此仅提供思路,33,明确员工需求总量后，结合员工供给现状即可以对外招聘/裁减的人员数量作出预测,人员现状,离职人员,人员总量预测,退休人员,人员内部流动,招聘人员数量,冗余人员数量,在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定银行未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。,对比,淘汰人员,34,在总量规划的基础上，需要将员工根据工作的难度和重要性进行分类，进一步制定关键员工队伍规划,难度,重

21、要性,.最高领导者的助理,.核心的工作，需要23年才能掌握,高,低,高,低,.工作容易完成但是需要组织内部人员完成,.兼职人员就可以完成,.最好让外部的专业机构完成,通过重要性和难度区分工作,研究表明：关键员工可以创造一般员工310倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。,数据来源：Hay Group 人力资本研究,35,判断关键员工的标准,重要性：该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用难度：对该职位的上岗者要求知识面宽

22、，经验丰富培养周期较长虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占2025%,36,高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才,通过对银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注,3-5年内成为国际银行业合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本运营目标

23、,海外上市,兼并收购,成立金融控股公司,管理规划目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产管理模式,客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理,关键人才,良好的声誉杰出的资本运作与经营,优秀的管理高效的信息管理系统,37,银行关键人才的定义,关键人才,定义,38,在进行关键员工规划时，需要进行不同职位族的能力层级分析,供给,内部,外部,Band 6:最高管理层Band 5:业务单元领导者Band 4:部门领导者/专家Band 3:团队领导者专业技术人员Band 2:独立工作者Band 1:新手,领域1,领域2,领域3,39,由

24、于银行没有实施过能力模型，我们通过GGS对一个关键岗位（客户经理）的能力级别进行了简单评级,40,不同能力级别的客户经理定义,按能力分层,定义,41,客户经理队伍规划,工作步骤,1.分析现有客户经理队伍,3.客户经理队伍流动性分析,具体内容,1.1 业务人员分类:客户经理助理、客户经理、高级客户经理1.2 根据现有数据分析三类人员比例关系1.3 计算每类人员的离职率、晋升率、淘汰率、退休率和转岗率,3.1 分析离职率对现有员工队伍的影响3.2 分析晋升率对现有员工队伍的影响3.3 分析淘汰率对现有员工队伍的影响3.4 分析退休率对现有员工队伍的影响3.5 分析转岗率对现有员工队伍的影响,4.制

25、定招聘和/或裁减计划,4.1 计算每类客户经理的数量与现有人员的差距4.2 制定每类人员的招聘和/或裁减计划4.3 进行费用预算,2.制定未来五年客户经理队伍需求预测,2.1 根据未来五年的利润要求和每类人员的人均创利倍数预测总量2.2 根据未来的技能组合要求确定各类人员的比例2.3 确定每类人员的数量,42,员工队伍规划的结果从某一时段来看相对静态，并且人数精简。当业务变动时，应针对员工类别的不同采取灵活的管理方法，以解决人手不足的问题,设计员工结构组合的框架,业务变动,正常情况,雇佣兼职人员,外包给外部专业机构,高峰期,关键的正式员工,在高峰期互相帮助,加班,加班,利用外部的专家,难度,重

26、要性,.最高领导层的助理,.核心的工作，需要23年才能掌握,高,低,高,低,.工作容易完成但是需要组织内部人员完成,.兼职人员就可以完成,.最好让外部的专业机构完成,培养未来的领导层,在高峰期提供支持,通过重要性和难度区分工作,根据工作的特征来安排人,业务分类,：业务层,正式员工或合同工,43,同时，对于高层管理人员和关键员工，要采取有针对性的人力资源管理策略，才能员工队伍规划落到实处，并提高人力资本投资的回报率,为不同员工队伍设计不同的人力资源管策略,44,对于高层管理人员，继任计划管理对于领导力的开发和公司管理能力的持续性至关重要,继任计划,定义,指公司确定关键高层管理人员的后继人才，并对

27、这些后继人才进行开发的整个过程,保持公司管理能力的持续性，避免公司业绩受到高层管理人员离职退休的过度影响评价候选人的优势和劣势，有助于领导力开发、绩效管理和人岗匹配,45,高层管理人员继任计划的方法论,继任计划的过程基于价值驱动方法：该方法从下面四个维度分析高层管理人员如何为公司的业绩作出贡献，并为每个价值驱动因素设计相关的行为描述；通过将员工与这个模型的对比分析，就能够确定个人和岗位的匹配程度,46,管理人员继任计划的工作流程,1、相关文件的审查和分析,2、方案规划和启动会议,3、高层管理人员培训会（可选）,4、确定价值驱动因素的行为描述,5、确定岗位价值驱动模型,6、证实和最终确定岗位价值

28、驱动模型,7、开发测评工具,8、进行高层领导者测评,9、生成高层领导者测评报告,10、设计培训方案,包括对公司的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案的审查,会议的目的是确定项目的范围、交付成果、时间限制、公司可以使用的资源、项目成员,管理层对继任计划的支持和理解是继任计划的关键成功因素。在这次培训会上，需要介绍继任计划的方法和测评流程，这对于获得管理层的支持，听取他们的关注点和意见特别有益，会议时间一般是两个小时,这里的目的是确定价值驱动因素行为描述库，这个步骤将确定所有的测评的基础。这个步骤需要34个人参加，公司总经理和人力资源部负责人也必须参加,步骤,内容,成果,适合公司

29、战略方向的价值驱动因素行为描述,基于第四步确定的公司价值驱动因素行为描述库，可以对不同的高层领导岗位创建相应的价值驱动模型,可以采取专题座谈（focus group）的形式，小组的成员由每个岗位族的最高层管理者组成,设计测评问卷，测评问卷将基于特定的岗位进行设计,关键领导岗位的价值驱动模型,最终的关键领导岗位的价值驱动模型,每个关键领导岗位的价值驱动模型测评工具,对照公司关键领导岗位价值驱动模型对候选人进行测评;也可以对现有管理层进行测评,测评报告的内容通常包括:1、单项得分;2、个人的价值驱动因素评估描述以及与岗位的价值驱动模型之间的契合程度；3、个人的优势和弱势,进一步挑选候选人，并针对入

30、围候选人的优势和弱势进行有针对性的培训计划,定制化的培训计划,47,从汇丰银行案例我们可以看出，关键人才管理的首先要根据未来的业务目标的需要定义关键人才,提高亚太地区的竞争力,卓越的客户服务,发展人民币业务,建立Group service center,改善亚太地区的IT水平,客户经理管理培训生IT技术人才,数据来源：,业务目标,关键成功因素,关键人才的定义,48,其次是制定有针对性的人力资源管理组合，吸引、保留、发展和激励关键人才，下文客户经理管理及管理培训生管理提供了一个借鉴的例子,客户经理,入选的前题条件是诚实正直，关注的能力素质包括成就导向，客户服务意识、沟通能力和成长潜力等，看重销售

31、经验但不一定是银行业的，对招聘的职位要求较高，确保质量而非数量，从而降低招聘成本,新加入员工有可能在三年的时间里从仅仅负责初级产品“实习客户经理”，晋升到负责与最重要客户打交道的，处理大量复杂金融产品的“首席客户经理”。此后，可以进一步晋升到分支机构的负责人或销售部门的负责人，也可以转向其他的职能领域,针对工作所需的能力（competency）定制培训课程，包括金融专业与法规课程，金融产品服务知识，以及能力发展相关训练（例如客户需求识别、客户理财策略、任职资格等）等。除了持续的内部课程研发之外，持续引进全球最新的学习资源,薪酬包括基本薪资和与业绩挂勾的多项奖金；每年进行薪资调查，维持薪资与奖金

32、制度的竞争性；福利包括医疗和退休福利、购买房屋低息贷款、股票期权、俱乐部会员、优厚的年假制度、完善的保险计划（包括定期寿险、重大疾病提早给付，住院医疗及癌症险，部分险种涵盖配偶、子女、父母及配偶的父母）以及全方位员工理财服务。,数据来源：,49,第四阶段：集中培训,第三阶段：熟悉信贷业务,第二阶段：熟悉交易服务业务,其次是制定有针对性的人力资源管理组合，吸引、保留、发展和激励关键人才，下文客户经理管理及管理培训生的管理提供了一个借鉴的例子（续）,第一阶段：熟悉个人银行业务,在大陆分行从事为期四个月的个人银行业务；融入汇丰文化；了解如何高质量地服务客户，分行如何运作；熟悉汇丰的产品和分支机构网,

33、在大陆分行从事为期八个月的交易服务(trade service)工作；进行文件处理；熟悉国家间和公司间的交易情况,在香港从事为期一年的公司信贷业务；熟悉信贷程序；了解如何建立和维护客户关系；知晓如何进行风险评估,在成功地完成前面三阶段的工作后将在英国的培训中心进行为期七周的脱产培训；香港培训中心将长期提供培训，来为个人长期职业生涯的发展提供支持,管理培训生：（银行家发展项目Banker Development Programme）:银行家发展项目为期两年，目的是将刚毕业的大学生综合掌握银行业知识，提高分析决策能力和人员管理能力。该项目还将长期帮助新员工从商业银行的通材发展为高级管理人才，共分四

34、个阶段。,数据来源：,50,对于人力资源规划的管理模式，可以从下面四种方法中进行选择,按照总部与分子公司管控的紧密程度，总部的人力资源管理可分为四种模式。,松散管理型,政策指导型,操作指导型,全面管理型,总部对分子公司基本没有管控，或者只有框架性地政策指导分子公司自行决定并实施各自的人力资源策略及运作方法,总部对分子公司进行人力资源管理政策的指导分子公司在总部统一人力资源政策下进行各自的管理操作,总部不仅对分子公司进行人力资源管理政策的指导并在具体操作层面上给予指导分子公司在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一,总部对分子公司的人力资源进行直接管理分子公司只需要在总部总部的管理下具体执行,各

35、分子公司完全按照自身特点针对性的决定其人力资源管理策略和模式,特点,优点,不同的人力资源模式阻碍了全公司间的人员流动，不利于合理的人员配置造成类似业务单元间的不公平总部对分子公司控制力度弱,缺点,总部通过人力资源管理政策的指导更好的贯彻实施总部人才管理策略，便于人才流动总部与分子公司在人力资源管理方面分工明确，效率提高总部对分子公司的控制力度加强,统一的人力资源管理政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点对总部人力资源管理的能力提出较高要求,各分子公司间能够保持人力资源管理政策的一致性，便于人才的流动提高总部对分子公司的管控力度,统一的人力资源政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点总部的在人

36、力资源操作方面的管控深度需明确界定,完全地贯彻执行总部的人力资源管理策略公司内部的人力资源管理具有完全的一致性,总部的管理难度大难以兼顾不同业务的特点,51,我们建议银行总行人力资源规划处根据组织设计结构和员工类型的不同，采取不同的管理模式,现有组织结构,事业部制的组织结构（矩阵式）,逐步放权的过程,银行目前属于直线式的组织结构，各分行仍处于业务发展期，总行人力资源规划处需要对各分行的人员总量以及高层管理人员数量及关键员工进行全面管理，而对于其他员工的配置，可在较大程度上放权,根据员工类型的不同，采用不同的授权方式,当未来组织结构转变成事业部制的时候，除了高层管理人员需要严格控制外，对于各分行

37、的人员总量、关键员工的数量可适当放权给各事业部，对于其他员工的配置，可以较大程度放权,52,目 录,1、前言 2、银行人力资源规划现状分析 3、银行员工队伍现状分析 4、银行员工队伍规划及管理建议 5、银行人力资源管理提升计划附录：银行人力资源管理与最佳实践对比,53,人力资源理念,在制定人力资源管理提升计划之前，银行首先应树立明确的人力资源管理理念,这是因为仅靠薪酬并不能完全决定人才的去留，而组织先进的人力资源理念才是留住人才、用好人才的关键因素,灵活,授权,标准,奖励,团队,明确,规章制度不能束缚人才的创造力,给人才必要的权力,不仅要有，而且要统一,付出要有回报，并且要公平,指员工知道企业

38、的前景，明白这前景与自己的关系及老板对自己的期望,指员工是否为自己的企业而自豪，是否能够互助,成功地吸引和保留人才的组织的人力资源理念有六个共同点，即：标准、奖励、明确、团队、灵活和授权，其中最重要的是“标准“和“明确”,数据来源：Hay Group 人力资本研究,54,借鉴：汇丰银行的人力资源管理理念,以公平公正的方式对待同仁_标准重视人才的培育，以符合集团永续发展的需求_明确提供公平、均等的工作机会-标准创造并维持一个安全而健康的工作环境以公开而坦然的态度对待员工-标准以能力与表现作为遴选及升迁的基础-奖励适度地肯定及回馈个人之能力与表现-明确建立一个以实践集团目标为导向的企业文化-明确营

39、造一个鼓励创新与自动自发精神的环境-授权、灵活致力于充份发展员工之潜能-灵活凝聚企业之向心力与团队精神-团队,数据来源：,55,我们建议银行树立以下人力资源管理理念,人才是银行发展的核心动力。人力资本的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。所有银行成员均秉持以下共同的价值观以建立成功的人力资源政策通过业绩导向的薪酬和卓越的职业发展制度吸引、保留和激励最优秀的人才-明确坚持“有能者委以职，有功者授以禄”的公正奖励原则-奖励为员工提供发挥创造力的充分自主的空间-授权、灵活当出现岗位空缺时，优先考虑内部人员-明确通过持续的培训提升人力资本，帮助员工实现自我价值-明确建立具创意性的合作气氛，发展良好的工作

40、关系-团队客户对我们的尊重来自于我们对员工的尊重关注每一位员工的生理和心理健康坦诚与有效的沟通是我们进步的必由之路,56,人力资源管理职能的发展趋势为银行人力资源管理的提升指明了方向,目前,未来,30%行政业务,50%服务模式,20%战略功能,实现人力资本管理员工“核心”能力的发展“知识性员工”的发展人才的获得、发展、合理配置与评估,提供有效的人力资源服务 提供传统的人力资本服务适应业务的变化开展新的人力资本服务,进行人力资源行政事务人事管理薪酬计算福利发放.,减少日常行政管理和事务工作的时间是实现改进银行人力资源管理水平的方向,角色,行政业务,服务模式,战略功能,内涵,主要工作,行政管理,内

41、部咨询/专家,业务战略伙伴,重复性的日常行政事务的处理对公司业务了解的要求程度甚低工作量很大以服从为导向,人力资源项目的设计和开发优化服务/作业流程理清组织中的资源配置工作量中等主动应对,需要对公司的业务进行较深入的了解完全从业务的需求进行制度设定工作量较少预测并主动应对,人事管理福利安排薪资管理职位管理人力资源管理信息化,培训与发展人才甄选和招聘人力资源流程信息化职业生涯管理员工能力模型员工自助服务,人力资源规划组织发展转变管理领导力发展绩效管理知识管理,58,人力资源部组织设计需要进一步改进以支持上述变革的实现,人力资源部员工将分为三类人员：人力资源管理专家：具有一项或多项人力资源管理核心

42、技能的专业人员，负责提供人力资源专业服务；内部客户专家：具有一种或多种银行关键业务或职能部门经验的的专业人员，负责识别和沟通内部客户需求；人事管理人员：此类员工对技能和经验的要求可以降低临时性项目小组：当内部客户出现了对某项人力资源工作的要求时，如建立员工能力模型，将由内部客户专家和人力资源管理专家共同组建临时性的项目小组,注：具体处室的设置仅供参考,59,提升人力资源管理水平的另一个方向是是根据人力资源管理职能的不同确定不同的职能模式，从而提高工作效率、减少管理成本,提升人力资源管理水平的另一个方向是是根据人力资源管理职能的不同确定不同的职能模式，从而提高工作效率、减少管理成本。根据有关分析

43、，外包服务和建立共享服务中心是人力资源服务方式重要发展趋势。根据对国际知名公司的调查结果，25的公司计划将部分人力资源管理进行外包，已采取外包服务的公司中，91的公司对服务结果感到满意。,数据来源：Arthur Andersen and Economist Intelligence Unit Survey,60,我们在对比银行与国际人力资源管理最佳实践的基础上，制定人力资源管理提升计划,我们对以下方面进行国际人力资源管理最佳实践和银行人力资源管理现状对比：,人力资源管理愿境和使命,人才甄选和招聘,人事管理,薪酬管理,福利安排,培训与发展,人力资源管理信息化,人力资源管理专业能力,人力资源规划,

44、员工能力模型,领导力发展与继任管理,绩效管理,职位管理,策略,实务/制度,基础/工具,组织发展,转变管理,知识管理,职业 生涯管理,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,61,银行人力资源管理现状对比总结,现状对比结果表明，银行目前大部分人力资源管理工作的制度建立和执行情况距国际最佳实践还有很大差距，详细对比结果参见附录,制度完备,4,人才甄选和招聘,10,员工能力模型,13,组织发展,17,人力资源专业能力提升,6项,5,7,人事管理,福利安排,1项,制度部分建立,执行部分到位,执行到位,完全未执行,制度完全缺乏,5,7,1,11,8,6,3,4

45、,10,17,13,1,人力资源管理愿境和使命,11,领导力发展与继任管理,2项,14,转变管理,15,知识管理,14,15,9,12,3,6,人力资源规划,薪酬管理,8,培训与发展,8项,9,职业生涯管理,12,绩效管理,16,人力资源管理信息化,16,2,职位管理,2,62,根据薄弱性和紧迫性分析,我们为银行人力资源管理提升提出以下建议,63,银行人力资源管理改进规划,针对结合银行人力资源管理的发展方向和现状分析，我们制定了银行的人力资源管理的下一步改进规划：,迅速提升,改进模块,领导力发展与继任管理组织发展转变管理知识管理,人力资源管理愿境和使命人才甄选与招聘员工能力模型,职位管理人力资

46、源规划薪酬与福利培训与发展职业生涯管理绩效管理,精细管理,着手准备,提升人力资源管理人员的专业素质,运用人力资源管理信息化工具提高效率,基础工作,64,迅速提升模块的行动方案（一）,银行人力资源部门根据公司对人力资源管理的要求，进一步明确人力资源管理的愿境、使命和角色定位在以上的基础上，明确总部与各分行人力资源管理之间的角色分工,建立人力资源管理的愿境和使命,具体行动计划步骤,改进工作,建立符合银行战略目标的能力模型可以有助于明确对各层级、各岗位的能力、专业知识要求，为实现人岗匹配提供客观标准，也为进行培训、招聘等人力资源管理工作提供策略依据能力模型包括根据公司的战略发展目标和人力资源规划中对

47、人才能力的要求确定的核心能力要求(Core Competency)和根据对公司岗位族群分类的专业能力模型（Functional Competency）专业能力模型的建立是明确员工的上岗要求，明确培训要求和制定绩效计划中能力发展计划的重要基础，十分重要,建立能力模型,65,迅速提升模块的行动方案（二）,定义对岗位大致的能力要求，更新所有职位说明书中对职位的要求运用相关能力测评工具，进行能力测评，对比现状和其所在岗位基本能力的要求，确定不同的在岗人员与岗位要求匹配程度的层次优秀者：保留，激励，重点培养合格者：留用，提升，待遇保障不合格者：培训，指导，绩效管理，转岗，重点进行对关键岗位族群的人才测评

48、和甄选，帮助实现关键岗位族群的人岗匹配根据专业能力模型对岗位的要求，制定适合的招聘流程，选择合适的招聘工具，提高人才招聘的科学性和准确性重点加强关键岗位的人才选拔、招聘和储备流程和制度。根据关键岗位能力的要求，建立合理的内部选拔和储备机制；拓宽外部招聘渠道，运用科学的测评工具确定人才,提高人才甄选和招聘的效度,具体行动计划步骤,改进工作,66,精细管理模块的行动方案（一）,进行人力资源规划,根据民生银行制定的战略发展目标，制定整体的人力资源规划分析公司战略对人员数量和素质的需求划分职位族，了解银行不同类别员工的数量和素质的现状分析以上二者之间的差距制定人力资源规划方案，包括未来需要的人力资源数

49、量、质量、配置方式、对于差距的弥补方式等,具体行动计划步骤,改进工作,提高薪酬与福利的激励效果,针对公司的管理层、关键岗位和关键员工进一步细化公司激励性薪酬办法，例如长期激励薪酬、特殊专业津贴等制度,根据公司保留关键人才的需要，可以针对关键人才的福利需求，由其选择相关的福利项目，实施灵活的福利政策，进一步完善激励制度根据灵活的福利政策实施的效果，逐步将范围由关键人才向所有员工过渡,67,精细管理模块的行动方案（二）,完善培训体系,根据专业能力模型对不同层级和不同岗位能力的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能力利用培训体系，配合绩效管理体系，实施员工能力发展计划,具体行动计划步

50、骤,改进工作,进行职业生涯管理,职业发展生涯的设计有利于提升员工满意度，根据公司的需要确定需要确定职业发展生涯的岗位族群，为这些岗位族群进行职业发展生涯的设计,68,精细管理模块的行动方案（三）,改进职位管理,根据业务的变化不断更新和完善职位说明书及职位对人的各项素质的要求通过科学的工具对职位进行评估，明确职位之间的相对重要性，为薪酬设计建立公平的基础,具体行动计划步骤,改进工作,改进绩效管理,建立基于平衡计分卡的全面绩效管理体系，平衡短期目标和长期发展通过业务流程分析确定每个岗位的KPI，建立完善的个人绩效管理体系注重多方位的绩效评估和反馈，建立绩效沟通文化,69,着手准备模块的行动方案（一