北大总裁EMBA心智模式与.ppt

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1、北大总裁EMBA心智模式与企业管理,听说过吗？躺在床上能和外教一对一练英语口语！适合职场中的你！免费体验史上最牛英语口语学习，太平洋英语,执行力与团队建设,第一部分：执行的心智模式,第一篇 执行的心智模式,一.人为谁工作（一）人为什么工作（二）人为谁工作（三）人应该用什么态度工作（四）你是为自己工作吗（五）学会放弃（六）盘点你的收获（七）你是谁的主人,岗位,个人,希望产出:,利润!,希望产出:,什麽呢?,股东,所有者,经营者,以地主的责任感干长工 柳传志,第一篇 执行的心智模式,二.成功的心智模式（一）穷的含义（二）春种秋收（三）舍得（四）厚德载福（五）受人滴水之恩当以涌泉相报,第一篇 执行的

2、心智模式,三.博弈（一）围棋：大局观、弃子（二）桥牌：合作、双赢（三）麻将：顶住上家、看住下家、与对门是冤家，打 败三家，自己是赢家,第二篇 执行中的角色定位,上级,下级,本岗,上级的徒弟,本岗胜任的工者,下级的教练,做事,做人,全局（空间）,超前（时间）,第三篇 管理,一.管理 管：北门的钥匙，引申为决策权“北门之管”左传鲁僖公十四年 理：玉的纹，引申为治理、理顺，按规律做 事,第三篇 管理,二.两种管理行为（一）做事（二）管人,第三篇 管理,三.四种管理能力（一）执行能力（二）创造性的解决未知问题的能力（三）沟通能力（四）领导力即激励与用人能力,第三篇 管理,四.执行（一）执行是把职务内的

3、事做好.（二）执行能力是拥有能把事做好的才华.（三）不同层次的管理者执行的内含不同.职业指南:1.执行什么是前提是基础 2.结果是执行的重点 3.过程是执行的保障 4.把握过程中做好每一个环节需要的能力和应该 掌握的法规,第二部分：执行,第一篇：例行公务的执行,例行公务的执行：建立以战略为导向的执行系统,一 案例分析,（一）案例分析：在飞往深圳的航班上,一 案例分析,（二）案例分析中的思考 1.本案例对你有什么启示?2.结合管理中的执行问题你有什么考虑?执行要从战略做起!,二 执行从战略做起,（一）战略实施结点图,战略,客户,流程,人员,二 执行从战略做起,（二）构建以战略为导向的执行系统的思

4、路 1.描述、再造流程 2.确定部门职责和工作任务 3.将职责落实到每一个员工头上,三 流程控执行结果,（一）管理流程 管理流程是指为完成某一目标或工作任务 时,进行的一系列逻辑相关活动的有序结合。,三 流程控执行结果,（二）流程描述把做的写出来按照写出来的去做,三 流程控执行结果,（三）流程再造 1.流程再造原则(1)出 发 点:顾客需求(2)对 象:管理流程(3)主要任务:对流程进行反思反省彻底再设计(4)目 标:绩效大幅度提高 流程再造习称BPR B:企业（组织）P:绩效 R:设计 再造 再设计,三 流程控执行结果,（三）流程再造 2.举例,种鸡,子鸡,肉鸡,屠宰,冷藏,运输,出口,饲料

5、,玉米基地,兽药,三 流程控执行结果,（三）流程再造 3.流程再造的重要性(1)所有的劳动都是一个过程.(2)所有的过程都应该有章可循,要用制度保证过程正常运作.(3)过程中所有必要的条件都必须落实.(4)所有过程都需要持续的分析，都有提高的可能.(5)对过程的最终结果应该有明确目标.(6)出现问题的时候要立即改善.(7)整个组织应该作为一个团队来工作.(8)所有人员都应接受教育和培训.,三 流程控执行结果,（四）依照流程管理流程设计组织机构 1.组织机构设计原则（价值链原则）,供应,生产,销售,财务,三 流程控执行结果,（四）依照流程管理流程设计组织机构 2.实例,种鸡,子鸡,肉鸡,屠宰,冷

6、藏,运输,出口,（基地部）,（生产部）,销售部,三 流程控执行结果,（四）依照流程管理流程设计组织机构 3.实例(某办公用品公司),行政支持流程,售后服务流程,销售流程,三 流程控执行结果,（五）用制度保证流程正常运作 1.出肉率下降的原因,屠宰,去毛,开膛,取鸡尖,取鸡爪,取鸡腿,取鸡翅,取鸡胸,取鸡脖,取鸡头,取鸡架,三 流程控执行结果,（五）用制度保证流程正常运作 2.制度 制度是指企业为保证管理流程常运作,制 定的每个员工必须遵循的行为标准。,三 流程控执行结果,（五）用制度保证流程正常运作 3.制度发挥作用的机制(1)制度作用于每一个员工，通过人们期望奖励和害 怕惩罚的心理得 以执行

7、。(2)制度是强制性的，即一旦违背必须接受惩罚。(3)通过持续执行制度，可以使员工产生制度所要求 的一种自觉行为,三 流程控执行结果,（五）用制度保证流程正常运作 4.制度分类(1)规范性制度：关于应该怎么做，不应该怎么做的规定，应能做什 么，不能该做什么的规定。(2)责任制度：关于某些工作应该做到什么程度；做到怎么办?做不 到怎么办的规定。(3)激励性制度：那些能激励员工创新，为企业做贡献的规定。,四 确定部门执行内容,（一）聚焦公司战略的部门职责结点图,总战略,生产部,人事部,研发部,战略,客户,流程,人,战略,战略,战略,流程,客户,人,客户,流程,人,客户,流程,人,供应部,四 确定部

8、门执行内容,（二）部门之间配合关系结点图,人事部,供应部,生产部,生产部,供应部,人事部,研发部,总战略,研发部,四 确定部门执行内容,（三）确定部门执行内容 以两个各方面为部门执行内容:(1)聚焦公司战略的部门目标体系.(2)聚焦公司战略的协调其他部门的工作内容.,四 确定部门执行内容,（四）分解部门管理目标到个人,五 确定员工执行内容,（一）制定岗位管理文件 1.一般岗位管理文件构成(职务说明书)(1)职务名称(2)职务责任(3)职权(4)工作任务(5)工作标准(6)工作时间(7)工作描述(8)任职资格(9)培训内容(10)待遇与晋升途径,五 确定员工执行内容,（二）制定岗位管理文件 2.

9、最新研究成果 案例:“某岗位管理文件”,五 确定员工执行内容,（二）制定岗位管理文件 2.最新研究成果 岗位管理文件结构:(1)管理手册(2)流程文件(3)标准文件,五 确定员工执行内容,（二）制定岗位管理文件 2.最新研究成果 制作可操作的岗位管理文件(1)作业指导书(2)考核文件(3)培训文件(4)录用文件(5)薪资文件,六 用绩效管理推动执行成功,（一）明确考核目的（胜任度考核还是选拔考核）（二）确定考核内容（业绩 职业道德 能力）（三）科学赋分（三）确定考核角度（四）及时反馈（五）由绩效考核向绩效管理过度,六 用绩效管理推动执行成功,举例:“某公司考核方案”一.经营管理暗点亮点 经营管

10、理暗点:(1)(2)(3)经营管理亮点:(1)(2)(3)说明：暗点/亮点只能从以下三个方面中各选一条。核心考核指标完成的暗点和亮点:(1)利润增长(2)资金周转(3)收入增长(4)成本控制 核心竞争力提升的暗点和亮点(1)顾客投诉及满意度(2)顾客服务 管理(1)组织气氛(2)执行(3)变革创新,二 核心绩效指标完成情况 1.比去年同期增减的原因及分析(限200字)2.改进措施和效果预计(限200字),三 客户满意度调查分析 1.分析说明(限200字)2.改善服务措施(限200字),四 组织学习与成长 1.分析说明(限200字)2.改善措施(限200字),第二篇：临时交办任务的执行,第二篇

11、临时交办公务的执行,解决临时交办的工作是执行 中常见的问题.产生临时交办工作的原因:1.发展中的组织管理不规范 2.机构重组初期或组织暂时缺员 3.经营方向变化 4.环境变化 5.出现意外,一 接受确认命令,命令的三要素:1.2.3.职业指南:,二 向下传达命令,（一）好命令的特征 1.管理游戏:“下命令”2.好命令的特征(1)清楚(2)简洁(3)是一个逻辑程序,二 向下传达命令,（二）命令前的思考 1.希望达到什么样的结果？2.谁适合做这件工作？3.达到预期目标需要按哪些步骤去做？4.如何简化指示使员工理解它？5.员工执行这些步骤还需要培训吗？6.新指示会对部门运作的其它方面造成影响吗？,二

12、 向下传达命令,（三）如何传达命令 1.解释为什么执行这个命令。2.命令要清楚简洁，把命令分解成若干个合 乎逻辑的步骤。3.询问员工是否了解命令。4.在执行命令这个问题上,可以考虑来自员工 的反馈，尤其是反面意见，基层员工会对 完成工作有很好的建议。,三 执行的标准,执行的四条标准:(一)以标准的120%完成领导布置的工作(二)带好队伍(三)随时提供领导需要的信息（包含主动复命制）(四)协助其他部门完成任务职业指南:服从是一种美德 完美的执行是成功的关键,四 汇报和复命,（一）汇报和复命的规则 1.当日工作完成后,立即向上级报告。2.一日以上完成的工作,每天下班前报告进度。3.领导若要求,可以

13、口头报告。4.书面报告要简洁扼要,数字准确。5.坏消息更应该及时报告,严禁报喜不报忧。职业指南:不汇报和复命等于没有做工作.谁要是让领导成为自己部门工作进度的信息盲,就等于将领导当热 锅里的蚂蚁炒.,四 汇报和复命,（二）不能如期完成工作时的汇报和复命 1.2.3.指南指南:,第三篇：执行中的突发事件,第三篇 执行中的突发事件,突发事件很难避免,能否善于处理突发事件是考验管理者执行能力的一个标尺.,一 突发事件,突发事件是指,在管理过程中突然发生的令人措手不及,对组织影响巨大而深远的事情.,二 案例分析,案例:“在幼儿园”,三 解决问题的思路,问题 临时对策 分析原因 对策 本质追究 再发生防

14、止 标准化,第四篇：解决执行中的未知问题,第四篇 解决执行中的未知问题,解决未知问题的能力是进入更高管理境界或领域的通行证.,一 ECRS思考原则,能不能排除某些工作-E能不能使某些工作结合-C能不能变更某些工作顺序-R能不能使某些工作简化-S 改善时请遵守ECRS思考原则，否则改善问题将造成重复思考，甚至无效劳动,二 5w 1H 思考方法,内 容,思考程序,5W1H思考方法可以使改善工作深化,三 追溯问题的思路,问题,有无规范,无规范,制定规范,培训掌握,执行检查,有规范,培训与否,培训,未培训,执行检查,培训掌握,执行检查,规范不合理修改规范,合理执行,四 现场分析的思路4M,物料,品种多

15、,包装物,物料多,剩的多,送的多,方法,人员管理无规范,位置无规则,人,技能,素质,机,少,个别设备生产能力不足,过时低效,五 戴明环(认识论在改善中的应用),(一)戴明环“PDCA”循环说 P 计划 D 实施 C 检查(标准化)A 处理(调整),六 现场管理“5s”,(一)整理：1、将有用的和无用的物品分开；2、将无用的物品清理走，将有用的物品留下。(二)整顿：1、有用的留下后，按规定摆放整齐；2、定位、归位、做好标识，保证使用方便。(三)清扫：1、打扫、去脏、去乱；2、清扫过程有具体明确的数量和质量的要求。(四)清洁：1、清洁要有高标准。如：环境，一尘不染，漆见本色、铁见光；2、维护整理、

16、整顿、清扫和清洁成果，根绝一切污染源、质量污点和 安全隐患。(五)素养：1、员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作；2、将5S变成每一个岗位的规范和每一个人的行为习惯。,七 用分解的思维方式解决问题,（一）买那里的房子？,七 用分解的思维方式解决问题,（二）影响买房子的因素 1价格 2地点 3周边配套环境 4小区环境 5升值空间,七 用分解的思维方式解决问题,七 用分解的思维方式解决问题,分解：分解是把整体分解为个个部分来认识的方法。分解不是将整体分解为部分，而是深入到事物的内部去。,八 用综合的思维方式解决问题,（一）人员流动因素 缺少晋升的机会（6人）、缺少上级信任（人）、工

17、作与职业追求不苻（10人）、缺少提高技能的机（8人）、与上级关系紧张（1人）、无决策权（2人）、缺少培训进修机会（18人）、对整体工资待遇不满意（6人）、自己创业（2人）、健康原因（3人）、配偶工作地点变化（1人）、上下班交通太（21人）、对福利不满意（2人）、与下级关系紧张（1人）、直接上级无能（2人）、工作责任过重（2人）、技能只是无法发挥（12人）、工作职责不清（6人）,八 用综合的思维方式解决问题,（二）人员流动原因分析（1）职业发展原因（缺少晋升机会6人、工作与职业追求不相符10人、技能无法发挥12人）28（2）能力发展和成长原因（缺少技能提高机会8人、缺少培训进修机会 18人）26

18、（3）人际关系原因（与上级关系紧张1人、与下级关系紧张1人、缺少 上级信任1人）3（4）员工个人原因（自己创业2人、健康原因3人、配偶工作地点 变化1人、上下班交通耗时21人）27（5）薪酬原因（对整体工资待遇不满意6人、对福利不满意2人）8（6）工作制度等原因（工作职责过重2人、工作职责不清6人、无决策 权2人）10,八 用综合的思维方式解决问题,（三）人员流动原因数理统计分析,八 用综合的思维方式解决问题,（四）解决问题对策（员工、管理者、环境）（1）问题集中在三个领域（2）职业发展原因、能力发展和成展原因原因近 似，可能与欠缺双向成就理念和职业生涯规划 有关系。（3）员工个人原因中生活因

19、素占主要成分，宜从招 聘角度解决（4）对策可用分析方式解决,八 用综合的思维方式解决问题,综合：是把对于事务的各个部分的认识结合成整体来认识的方法。,九 解决未知问题的智慧,(一)管理游戏:“海上遇险”说明:你们驾驶一艘游艇行驶在太平洋上。由于一场大火，游艇的大部分地方和设备都遭到破坏，并在缓慢下沉。因为关键的航行设备被烧坏，当时你和船员在努力控制大火，所以，你们对所处的位置不清楚。估计你们的位置在最近的陆地的南或西南方1500公里处。下面是大火后保存下来的15件物品。此外，你们还有一艘橡皮救生筏，足够容纳你、其他船员和15件物品中的7件物品。救生筏中的救生包里的有一盒香烟，几盒火柴和5张一元

20、钱的钞票,这几种东西不计算在7件物品内.你的任务是根据以下物品对你生存的重要性挑出七件物品。1 表示最重要,2 次之，依次类推。,(二)游戏操作表,确认7种物品:1.罐装水 2.军用干粮 3.塑料布 4.钓鱼具 5.刮脸镜 6.液化石油气 7.座垫,七 解决未知问题的智慧,(四)解决未知问题的思路 1.概念：确定目标、方向；确认它是什么或做什么 2.判断：目标确定后确定先做什么？后做什么？3.推理：这件事怎么做 概念 判断 推理,第三部分：管理哲学,上善若水,一.管理是什么 二.两支手枪的启发“将以不能为能”三.矿泉水、糖水、蜂蜜水、黄连水、矿泉水 四.金元宝与大老虎联想为什么 五.斜坡球理论海尔如是说 六.“江海所以为百谷王者，是以其善下故为百谷王”七.要敢于说“不”八.激励与控制 九.鲶鱼效应 十.引弓不发造势十一.水式管理十二.不战而屈人之兵，上战也企业文化,