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1、发现浪费和七大浪费,制造革新,经营革新本部SCM推进TEAM,1.浪费的概念,在制造活动中，不给产品产生附加值的所有行为,TOYOTA汽车规定95%以上是浪费,.,要认识潜在浪费要素在哪里发生？发生多少？怎么发生？是否一定要发生？,1.浪费的概念,活动,事,移动,附加值动作,非效率性的附加值动作,简单动作,附带动作,创造附加值的动作收款的动作（大）,低效率的附加值动作 收款的动作(小),与作业无关的动作 扔钱的动作（成本上升）,对附加值动作必要的动作 不能收款的动作,1.浪费的概念,1.浪费的概念,事 是指创造产品附加值的行为 移动 是指不产生产品附加值的行为,“”-,NO,NO,YES,1.
2、浪费的概念,1.纯附加值活动时间:加工或组装时间 2.非附加值活动时间:检查,作业准备(set up)时间3.浪费时间:其他所有时间(储备,移动,等待 等)纯附加值时间只不过是全部时间的2%减少非附加值时间和浪费时间才是有效的方法 大部分浪费时间是以库存的形式显现 减缩库存虽然是减少浪费的核心，但盲目的缩减也是产生不良品的原因 管理的焦点:减少库存的同时消除不良品,Lead Time的构成,1.浪费的概念,浪费因 不一致 不均衡 不合理因素而不断发生,2.浪费的发现,三点 浪 费:投入了劳动力但没有效果(制造现场的七大浪费)不合理:无视原理，原则而进行，不按照规格，规定，手册的行为(产品的再使
3、用,作业困难 等)散 布:事物原因和结果的不协调，意味着不一致(违规,任意作业 等)。,2.浪费的发现,2.浪费的发现,3现和5Why,“浪费发现基于意识改革.没有思考的转变，就不可能发现浪费。摈弃现有的想法、方式、基准。,3现的原则 到现场，看现物，掌握现象。,对每一个浪费作业反复问为什么(Why?)，从而查找浪费的根本问题,4M(,),(why).,5-Why的目的是以反复五次以上的疑问寻找问题的根本原因,不是说必须要反复五次以上，而是说反复到找出问题的根本原因为止,5-Why(Why-Why),2.浪费的发现,消除浪费思想,3.消除浪费,把看不见的问题(隐藏的问题)转换为可视化，从而改善
4、问题,等待作业,移动,找材料,材料搬运,不停的移动,即使是以同一个目的和目标进行改善活动，根据活动是否具有改善意识，其结果是以改善和改恶的形态表现出来,消除浪费思想,以制造活动的主体(人,设备)为思考对象，在制造过程中，仔细观察、分析潜在的各种浪费要素并彻底去除，让制造活动主体（人，设备）能够 在制造产品的合理的思考框架内“容易的“方便的“安全状态下 进行“稳定的”制造活动，而进行 创造和管理“持续的”变化 其中的任何一个做的不好，就会变成改恶。,改善思想的五要素,3.消除浪费,“正确认识改善和改恶的区别!”改善=提高劳动密度 改惡=犯劳动强化的错误,1 STEP:能否去除？2 STEP:能否
5、减少？3 STEP:会发生什么现象？4 STEP:什么、多少、如何变好?,改善思考的接近方法,3.消除浪费,需要慧眼,对改善的彻底思考,制造现场为主体进行改善,可视化管理,能够遵守的标准很重要,要正确分辨在现场不断发生的浪费(可视的浪费&不可视的浪费),为什么做改善？为谁做？如何接近改善？等方面要有正确的理解和知识。,所以要根据改善1Cycle 思考，展开追求改善为目的和目标的活动。,把现场做成不管是谁、在什么时候都容易知道问题。,o.不要做 制定不许做的RULEo.要做制定不能不做的RULE,3.消除浪费,TEAM 练习,请把在制造现场发生的浪费 罗列10个以上，并区分为看得到的浪费和看不到
6、的浪费。那么如何才能做到可视化管理？进行小组讨论并发表(讨论)20分钟(发表)5分钟,3.消除浪费,加工本身的浪费,等待浪费,动作浪费,制造不良的浪费,搬运浪费,生产过剩浪费,库存浪费,1,2,3,4,5,6,7,虽然制造的产品不同，但在工厂发现的典型的浪费类型是类似的,4.制造现场的七大浪费,只把人或设备的等待，看做等待浪费 的情况较多.资材等待投入或产品在工艺流程中处于 停止状态、资材或产品停滞在仓库的情况也是等待 浪费,等待浪费因材料或作业的等待或者闲暇时间而发生,等待浪费,4.制造现场的七大浪费,对不起，请少等会儿.,还没 好吗？.,加工本身的浪费现在正做的作业是否真的必要？为什么要这
7、么做？对作业进行反问。,作业一旦定下来，其本质的机能会被渐 渐遗忘，最后只剩下“作业”的行为。可是要考虑在作业方法、环境、条件方 面是否在做必要以上的作业。,加工本身的浪费,4.制造现场的七大浪费,动作浪费只靠手、脚、身体是不能产生附加值,一天的作业并非都有附加值 大部分作业是移动，有附加值的“事”只是一部分。不能直接产生附加值 的移动就是动作浪费。机械设备的配置或部品和工具的 排列有误的情况下也会发生动作浪费。,动作浪费,4.制造现场的七大浪费,库存的浪费利用库存回避工厂的 许多问题。在这种意识下发生的。,不只是一般库存品还包括返工品 这是指材料、部品、组装品等物品处在停滞的 状态。除了仓库
8、外，库存还包括工程中、工程间 的返工品也是在库。要摈弃利用库存来回避诸多问题的想法。,库存的浪费,4.制造现场的七大浪费,作业的MISS会带来不良 不良发生会成为公司外的Claim 增加检查员可以减少Claim，但 Claim的减少并不意味着不良品减少了 要改善不良发生的原因,制造不良的浪费,4.制造现场的七大浪费,制造不良的浪费材料不良加工不良 检查不良 等,生产过剩会导致更多的问题，会隐藏真正的 原因。如果发生人和设备的余力，会利用该剩余的 能力在不必要的时候生产不必要的产品和不 必要的量。生产过剩会带来其他浪费，从而隐藏现场 发生的问题，所以叫做浪费之根。,生产过剩的浪费,4.制造现场的
9、七大浪费,生产过剩的浪费生产量超过市场需求量而发生,与生产过剩有关的问题点,4.制造现场的七大浪费,搬运浪费为储存、堆积在临时仓库而进行的搬运所导致,由不合理的 Layout(物流,工程)和生产过剩(前后工程间 Unbalance)、库存等引起的不 必要的运输、拿起、放下、重堆、资材再使用、物品的移动、物流、运输距离、运输灵活性差 等问题，不但使生产性低下，还增加斑痕、划 伤等不良。,搬运浪费,4.制造现场的七大浪费,生产过剩的浪费,前工程 PUSH 型生产 TACT TIME的无视 注意设备稼动率 100%生产计划的超过完成,=从生产思想 开始的浪费,等待浪费,直线流水生产 自动设备的 On
10、e Man One M/C 工程编制的不均衡性 TACT TIME的无视,=无视人的稼动率所 造成的浪费,搬运浪费,只考虑搬运合理化的一日一次搬运 装卸 不开箱就直接供应到LINE 拿出和放入,=供应系统是原因之一,七大浪费的现象,4.制造现场的七大浪费,库存的浪费,立体的自动仓库的存在 库存多也能产生物品短缺 部品围绕着生产线 叉车经常不足,=从生产、资材分类开始 的浪费,动作的浪费,左右手的交差 左手夹，右手递 扭动肩和腰 部品交叉混乱,=看不到浪费而产生的 浪费,制造不良的浪费,维修人员过忙 人员不足引起的抽样检查 考虑了不良率而追加投入 出现不良，LINE也不停止,=未发现不良而产生的
11、 浪费,加工本身的浪费,没有VA,VE 改善的设计图 过剩品质的放置 留有加工的潜在对策 过多去除BURR,=技术力不足产生的浪费,4.制造现场的七大浪费,平稳的水面(?),库存为什么不好?,4.制造现场的七大浪费,利息负担占地方运输、装卸浪费品质劣化管理费用增加材料、能源事先使用 库存 掩盖现场所有问题,时代错误性、经常性库存 前后工程的能力不均衡复数工程的集结/分配月末集中生产/供货外包加工的出入口移动加工方法（候鸟作业）回避准备交替过多的库存库存掌握MISS忘记再检讨基准值,库存发生原因(内部),4.制造现场的七大浪费,需求变动幅度的过大、要求立即供应产品 政策性事先采购品定货量变动大，所以在交货期前先行生产因设备能力不足，采用倒班生产由于采购距离、船运/运输大量入库的资材等待顾客的检查,等待出荷检查的产品考虑到季节变动而先行生产的产品,库存发生原因(外部),4.制造现场的七大浪费,制造Lead Time=产品库存日数=产品库存/日生产量 现象 Lead Time=输送 Lead Time(以产品库存应对)实际 Lead Time=生产 Lead Time+输送 Lead Time产品库存:市场需求量 工厂的应对力返品库存:后工程能力 前工程能力资材库存:购买外驻量 作业实际产量,库存和LEAD TIME,4.制造现场的七大浪费,疑问解答,谢谢！,
