《管理学课件第十章领导.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学课件第十章领导.ppt（99页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第十章 领导,Leader：Listen（聆听）Explain（说明）Assist（协助）Discuss（讨论）Evaluate（评价）Respond（应答）,第一节 领导概述,一、领导的含义关于领导职能的不同观点1、切斯特巴纳德 领导是上级影响下级的行为，以及劝导他们遵循某个特定行动方针的能力。2、钮曼和小萨默 领导是指管理人员与部属共同进行工作，以指导和激励部属的行为，使其能符合既定计划职务；了解部属的情感以及在按计划行动时所面临的各种问题。3、哈罗德孔茨等人的观点 领导是影响力，是影响人们心甘情愿和满腔热情的为实现群体目标而努力的艺术或过程,4、小唐纳利(Donnelly,Jr.,197
2、8)：领导是一个人向其它人施加影响的过程。5、霍根(Hogan,1994)等：领导实际上是劝服其它人在一定时期内放弃个人目标，而去追求对群体责任和利益至关重要的组织目标。6、大桥武夫（1980）：领导是发挥集团内成员的全部力量，通过代表全体成员的集体意志，完成集团所规定的目标，是为实现该目标而令其成员努力进步的动力。7、卢盛忠等（1984）和俞文钊（1988）领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的过程。8、舒马洪(Schermerhorn,1988)：这是人际相互影响中的一个特例，在这种特例中，个人或群体会仿照领导者的指示去行动。,以上各学者对领导的认识，尽管表述各不相同，但具有一
3、些共同的倾向：1、领导是一种追随关系2、这种关系是基于权力基础的（影响力）3、这种关系的目的是为了更好的实现某些目标4、这些关系以一个动态的过程融入实践领导可以表述为指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程和艺术。领导的构成要素：1、领导者必须有部下或追随者。2、领导者拥有影响追随者或部下的能力或力量。3、领导者对人要有一定的认识4、具备杰出的鼓舞能力,二、领导者与管理者管理：关注人和物的行为。管理者是被任命的，他们拥有合法的权力，其影响力来自职位所赋予的正式权力。领导：关注人的思想和精神。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动；,
4、第二节 领导理论,一、领导特质理论领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。到90年代，认为某些个性特点许多不是天生的而是能够努力得到的能够将有效的领导者与其他人区别开来。代表人物：斯托格迪尔、吉塞利等亚里士多德：“几人从出生之日早就已经注定属于治人或治于人的命运。”,区分领导者与被领导者的六种特质,努力进取：包括对成功的强烈渴望，不断地努力提高，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，具有高度的主动精神。领导欲望：他们有强烈的
5、权力欲望，喜欢领导别人，而不是被别人所领导。强烈的权力欲望驱使他们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和利益。正直与诚实：言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。自信：下属觉得领导者从来没缺乏过自信（领导者为了使下属相信他们的目标和决策的正确，必须表现出高度的自信）。智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解决大量的信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策工作相关知识：有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。,吉伯，1969：天才的领导者应具备七种先天特性：善言辞；外表英俊潇洒；智力过人
6、；具有自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感。,个人品质对管理成功的重要性（Chiselli）,二、领导行为理论特质理论不能成功地找出有效领导者的特征，管理学家们转而研究领导者的各种行为，希望找出成功领导者的行为特征。领导行为理论认为领导的有效性取决与领导者与被领导者之间形成相互作用的适当行为方式。研究的重点集中在三个方面：任务绩效、群体的维系程度和员工决策时的参与度。试图通过这一方法识别优秀的领导者都在做什么？领导者的工作是集中在把工作做好？或是让下属感到愉快?决策时应该是独裁？还是民主等问题？研究结果：行为上既关心工作，又关心下属的领导才是最有效的。,（一）三种极端理论德国心理学家
7、莱温（P.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。专制作风的领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。特点：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪约律束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有专制作风的领导者和别人谈话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。民主参与作风的领导者以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。特点：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议
8、和请求的口气，下命令仅占5%左右。,领导作风的开创研究（勒温）,放任自流作风的领导者，工作事先无不置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。勒温的发现：只有民主参与型领导效率最高。莱温提出了参与的概念，并注意到了参与的作用，为以后的“参与管理”理论奠定了基础。（二）领导行为的连续统一体理论 美国学者坦尼恩鲍姆(R.Tannenbaum)与施密特()认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在
9、多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论”。,领导行为的连续统一体模型,1.领导者作出决策并予宣布；2.领导者向下属“推销”其决策；3.领导者提出想法并征求意见；4.领导者提出初步方案，征求意见 后修改；5.领导者提出问题，接受建议再作决策；6.领导提出限制条件由集体决策；7.领导允许下属在上级规定的范围内作决策。,1973的研究：领导行为的连续统一体模型是在1958年提出的。1973年重新研究他们的模型时，在其周围划了两个圈以此表示领导风格所具有的开放系统的性质，并强调组织外部环境和社会环境对领导风格的影响，如工会、社会责任、公共压力集团、生态运动、消费者保护运动等。这
10、一模型更强调领导风与环境因素之间的相互依存。,修正的领导行为连续统一体模型,（三）管理系统理论 密歇根大学的行为科学家伦西斯利克特(R.Likert)教授和他的同事作了长达30年的研究，将领导行为连续统一体理论进一步推演，他们以数百个机构为对象，进行领导方式的研究，发现了四种基本的领导形态:系统1称为剥削式的集权领导（专权-命令式）。非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，决策权限于最高层。系统2称为仁慈式的集权领导（温和-命令式）。采用奖赏与惩罚并用的激励方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些意见，授予下属一定决策权。系统3称为协商式的民主领导。对下属报有相当大的但又不
11、是充分的信任，在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。,系统4称为参与式的民主管理。对下属在一切事物上都报有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳。这是领导群体的最有效的方式。（四）领导行为四分图1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类:一类是关心下属的行为;一类是建立制度的行为。按照这两方面的内容，设计了“领导行为调查问卷”，关于上述两方面各
12、列举了15个问题，由下属对上司的行为进行评价。两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如下图所示。,建立制度指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。关心下属指的是领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。高-高型领导更能使下属达到高绩效和高满意度。但也有足够的特例表明这一理论还需要加入情境因素。,几乎在俄亥俄州立大学的研究进行的同时，在密歇根大学调查研究中心也进行着相似性质的研究，即确定领导者行为的特点以及它们与工作绩效的关系。它们也把领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产
13、导向。员工导向的领导者重视人际关系，它们总会考虑下属的需要，并承认人与人之间的差别。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。结论：员工导向的领导与高群体生产率和高工作满意度成正相关。生产导向的领导与低群体生产率和低工作满意度联系在一起,（五）管理方格理论上述两项研究成果发表后，人们普遍认为一个理想的领导者应既为员工导向又为绩效导向，最有名的研究是美国得克萨斯州立大学的布莱克（Robert R.Blake)和莫顿(Jame S.Mouton)在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格理论。他们用横坐标表示领导者对生产的关
14、心程度，用纵坐标表示对人的关心程度，将代表两类行为的坐标各划分为9等分，形成了81个方格，每个方各代表一种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。管理方格中列举了五种典型的领导方式:1、（1,1）型称为贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。,2、（1,9）型称为乡村俱乐部式型管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。3、（9,1）型称为任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属。4、（9,9）称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。5、（5,5）称为中庸之道型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。,管理方格一
15、书出版后长期畅销，为管理者正确评价自己的领导行为，掌握合适领导方式提供了有益的指南。但没有考虑环境对领导行为的影响。,三、领导权变理论无论领导者的个人特质和工作风格如何，只要领导者能够使自己的个人特点与领导情境相匹配，他的领导活动就能取得积极的效果。没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。这个观点可用公式表示如下：S=f(L、F、E)其中L代表领导者；F代表追随者；E代表环境因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以实践、地点、条件为转移，这便是
16、领导的权变理论的实质。,（一）路径-目标理论 加拿大多伦多大学教授豪斯（)提出的。该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。豪斯把领导行为分为四种类型：1、指导型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指导；2、支持型：十分友善，关怀下属需求；3、参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议；4、成就取向型：设定富有挑战性的目标，要求下属有水平的表现。该理论认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同情境表现出任何一种领导风格
17、。提出了两类情境或权变变量作为领导行为与结果关系的中间变量。,路径目标理论提出了两类情境或权变变量作为领导行为结果关系的中间变量。领导人的行为会影响下属的工作动机，而个人和环境特点也会影响这种关系的性质。,（二）菲德勒的权变理论具有代表性的一种权变理论。该理论认为，有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作用。因此，菲德勒设计了“最不愿与之共事者问卷”（LPC），从而归纳出三种领导模式：任务激励型（LPC63）人际关系型（LPC72）社会独立型（63LPC72）将影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面：领导者与被领导者的相互关系；职位权力；任务结构。
18、,指导语请您想出一位您认为最不受人欢迎的同事。这个人可能现在正与您一起工作，也可能过去曾与您一起工作过。他不一定是您最不喜欢的人，而是您最难与其同事的人。请您根据下列表格圈出您对他的印象来。越靠近某一端，则表示那个人具有您所描述的那项品质越强。,菲德勒对三项环境因素作了评估：领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。菲德勒将这三个环境变数组合成 8 种领导工作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置，研究结果表明：任务取向型领导者在
19、非常有利和非常不利的情景下工作更有利。,（三）领导生命周期理论此理论首先由科曼提出,后由赫塞（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）进一步发展。主要观点：（1）领导者的风格应适应下属的成熟程度。（2）领导应根据下属的成熟程度以及情境的需要采取不同的领导风格。,工作行为表示领导者用单向沟通的方式向下属说明该干什么、何时、何地、用何种方法完成任务。关系行为表示领导者用双向沟通的方式，用心理的、培育社会感情的措施指导下属，并照顾职工的福利。成熟度指下属的成就动机、承担责任的意愿和能力，以及个人或小组具有与工作有关的学识和经验。,M1工作热情高。学习的主动性强。缺乏工
20、作经验。不能承担相应的责任。特定人群：新员工,S1-命令型单向沟通的方式明确规定工作目标，指示工作过程及步骤；必要的示范；严格的监督。,M1-S1,M2开始熟悉工作；逐步担负相关责任；缺乏工作技能；不能完全胜任工作；工作热情有所下降。,S2-说服型双向沟通的方式；确认问题与目标，提供必要的指导与帮助；肯定成绩，进行有效的激励；倾听下属的感受，使下属获得心理上的支持。,M3已具备了较强的工作能力；有效地完成任务；不希望领导者对他们有过多的指示和限制；缺乏自信心和安全感。,S3-参与型双向沟通和耐心倾听；减少过多的工作行为；鼓励下属参与确定问题与设定目标；提供必要的资源、意见和支持。,M4具备了独
21、立工作的能力；主动完成任务并承担责任；需要明确的工作目标；适当的激励。,S4-授权型充分信任；主动授权；有效的激励和约束；定期的检查和跟踪绩效。,四、领导理论的新观点（一）性别与领导 近年来在性别与领导风格方面进行了大量研究。总体的结论是：男性与女性确实采用不同的领导风格。女性相对于男性倾向于采用更为民主型或参与型的风格，而较少采用专制型的指导型的风格，女性更善于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我价值。她们通过包容而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识、和人际交往技能来影响他们。女性倾向于运用变革型领导方式，通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人。男性则更乐于用指导型、命
22、令加控制型的风格。他们以自己岗位所赋与的正式权力作为影响基础。男性运用事务型领导方式，通过奖励优异工作和惩罚不良工作而进行领导。,有关上述发现还有一个十分有趣的补充说明。在男性主导的工作中，女性领导者更为民主的倾向性减弱了。显然，此时群体规范和男性角色的刻板印象大大超过了个人偏好，因而女性在这些工作中放弃了她们本质的风格而以更为专制的风格采取行动。由于男性在传统中一直处于组织中的主要领导岗位，因此人们可能会认为男性与女性的差异必定对男性更为有利。但是，事实并不尽然。性别并不必然意味着天生具有差异。并非所有的女性领导者都偏好民主型风格，也有不少男性采取变革型的领导方式。因此，当我们以性别来标识领
23、导风格时应十分慎重。一些人比其他人在调整领导风格适应不同情境方面更为灵活。因此，如果认为性别因素在领导中提供了一种行为倾向可能最为恰当。比如，一个人可能偏向于参与型的风格却实际运用了专制型风格，因为情境需要如此。,（二）冲突管理 只要有人的地方，冲突总是难免的，即使是一个健全的组织冲突也可能在任何时间和任何地点发生。如何对待冲突，现代领导理论认为，这也是承担管理责任的领导者所必须掌握的技能之一。管理人员大约有五分之一时间都花在冲突的处理上。对冲突的看法，历来有多种不同的观点。第一种观点是传统观念的冲突观。第二种观点是人际关系冲突观。第三种观点是当今新型观点，相互作用的观点，它比人际关系观点又进
24、了一层，不仅接纳冲突，甚至鼓励冲突。领导在处理冲突时在肯定性与合作性两个主要方面的倾向程度。有效领导在选择解决冲突的方法时，应根据特定的情景采取不同的风格。各种方式都有其缺点，各有各的适用面。,（三）事务型领导与变革型领导对事务型领导和变革型领导的研究也发展了领导新理论。人们通常认为事务型领导更适合市场在持续扩大和较少竞争的年代。这些管理人员基本上管理他们自己创办的企业，并很少做出改变。变革型的领导往往出现在动荡、困难重重和快速变革的时代。但是变革型领导并非是事务型领导的替代物，变革型领导是事务型领导的进一步发展，他们通常更能激励员工做出超过预期的绩效来。,变革型领导注重变革、创新和开创新事业
25、。其领导过程是有系统、有目的、有组织地寻求变革和系统分析，以把资源投入生产率更高的领域。他们试图通过行动来实现他们为组织设计的前景，以激发组织的活力。同时他们还需承受外界环境对组织构成的巨大压力，诸如市场份额的丧失、财务上的严重拮据。因此，这些领导应具备一些特殊素质（Tichy,1986）：倡导变革。有胆有识。信任他人。追求价值。终身学习。缜密思考。创造愿景。,（四）领袖魅力型领导富于领袖魅力的领导者专制且异常自信，对他们信念的道理正义性有强烈的信心。他们努力为追随者建立一种富于竞争、成功与信任，并传递高度期望值的氛围。富于领袖魅力的领导者将多个理想化目标结合起来。马丁路德金有一个对更美好世界
26、的梦想，肯尼迪宣称要把人类送上月球。换言之，这些领导者都有一个憧憬。富于领袖魅力的领导者还唤醒了兴奋和冒险意识。他或她都是富于雄辩的演讲者，显示出高超的语言技巧，而这种技巧能够帮助他们憧憬，鼓舞群众。（五）创造愿景愿景是由组织领导者或其高层领导者班子为其组织创造的。它是用简明的文字描述的组织未来的蓝图。前景强调价值，强调最终想要的结果，所以它是成果导向的，但它并不强调达到那里的具体手段。有效的领导者通过对组织前景的描绘，为组织成员指明前进方向并鼓舞士气。,制定前景是一项创造性活动，一个有远见的领导者往往能以自身对愿景的热情感染周围的人。管理学家斯托纳泽曼尔（J.Stoner-Zemel,199
27、0）提出了一个简明公式：愿景=宗旨+价值+信仰+形象愿景共有四个基本组成部分，每一部分都有其重要性，而四部分的结合，因协同作用而产生强大的推动力。宗旨阐明了组织存在的理由。价值揭示了对我们真正有意义或重要的事物。信仰是人们对自己及世界的可能性的一种认识。形象是领导者在前景中把人们向往的最终成果用生动和语言描述出来。优秀的领导通过描述美好的愿景来阐明经营理念、组织目标和计划。他们对愿景反复强调以显示自身的投入和强化人们对愿景的印象。,第三节 激励理论,范例：友谊卡片公司在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相信另有几位员工与他的想法相同
28、。迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲时间之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为她的员工也会如此。不过，迪娜十分开明，在接下来的大会上她召集了所有员工，问他们：“你们是希望得到夏季的四天工作制呢，还是希望得到4000美元的奖金？多少人赞成继续实行四天工作制？”6只手举了起来。“多少人更愿意得到奖金？”另外6只手举了起来。,一、激励的概念激励的含义为激发人的动机，诱发人的行为。激励是一种力量，也是一个过程。激励给人以行动的动力，使人的行为指向特定的目标。
29、在管理过程中，对人的行为的激励，就是通过心理因素的研究，采取各种手段，制造各种诱因，诱发人们贡献出他们的时间、精力和智力。一切行为都是受到激励而产生。得不到满足的需求是产生激励的起点。二、激励的过程需要是指人对某种目标的欲望，是产生行为的原动力。当人有某种需要而未得到满足时，就产生一种紧张、不安的状态，这种紧张和不安就成为一种内在的驱动力，促使个体产生行动的冲动，这即是心理学上的动机。人有了动机后就会产生具体的行为。需要被满足后，紧张不安的心理状态解除，这时人又会产生新的需要，循环往复，使人不断向新的目标前进。,三、激励理论（一）内容型激励理论1、需要层次理论：亚伯拉罕马斯洛（Abraham
30、H.Maslow，1908-1970）美国心理学家。（1）人的需要，按发生的先后次序分为5个层次：生理需要：衣食住行等。安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。社会需要：友谊、爱情和归属等。尊重需要：自尊、荣誉、地位等。自我实现需要：成就感。,（2）只有当低层次需求得到满足后，才会有更高层次的需求。（3）越高层次的需求，实现的难度越大，满足的可能性越小。而需要实现的难度越大，则激励力量也越强。（4）不同的人有不同层次的需求，应采取不同的激励方式。（5）一个人只要存在需求，也就存在激励的因素；如果一个人没有需求，也就没有什么因素能够去激励他；已经被满足的需求也不再具有激励作用。,Maslow的
31、需要层次理论,当前需要解决的需要,依靠组织能解决的需要,2.人性假设理论道格拉斯 麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点:X理论的人性假定1、人的本性是好逸恶劳的，只要有可能就会逃避工作。2、人生下来就以自我为中心，对组织需要漠不关心。3、大多数人缺乏进取心，怕负责任，没有雄心壮志而宁愿被人领导。4、人们都倾向保守，安于现状，把安全看得高于一切。基于X理论的管理用强硬的管理方法，包括强迫和威胁、严格的监督以及对员工的严格控制；,Y理论对人性的假设1、对人来说，在工作中应用体力和脑力如同休息、娱乐一样自然。2、人们对于自己参与的目标会进行自我指导和自我控制以完成任务。3、在适当条件下，每个人
32、不但能承担责任，而且能主动承担责任。4、大多数人都有解决问题的丰富的想象力和创造力，在现代工业条件下，一般人的潜力只能得到部分的发挥。基于Y理论的管理措施1、分权和授权。给下级一定的权力，让他们能较自由地支配自己的活动，承担责任，为下级满足自我需要创造条件。2、扩大工作范围。为员工提供富有挑战性和责任感的工作。,3、采取参与制：鼓励员工积极参与决策。4、提倡自我评价。通过自我评价承担更多的责任。麦格雷戈认为，Y理论比X理论更实际有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。没有证据证实哪一种假设更为有效。,超Y理论和Z理论
33、20世纪70年代初由莫尔斯和洛希提出了“超Y理论”，也称“权变理论”。核心观点是：不同的人在不同的情况和条件下，具有不同的需要和动机，因此，管理方式应根据具体情况而定，不可能有适合于任何时期、任何组织和任何个人的普遍适用的管理方法。日裔美籍教授威廉大内在1981年提出了Z理论。Z理论的三个基本点是：信任、微妙性和人与人之间的亲密性，这些都属于道德的范畴。在Z理论基础上，威廉 大内提出了Z型管理模式（与Z型文化强调的价值观差不多）：长期雇佣制，集体主义，平等、和睦和信任的环境,X 理论与Y理论的总结,3.激励-保健理论（双因素理论)赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。保健
34、因素是那些和人们的不满情绪有关的因素。激励因素和工作内容有关。这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：,福雷德里克.赫兹伯格(Fredrick Herzberg，1923-2000)，美国行为科学家,保健因素：如工资政策及行政管理、技术监督系统、与主管的关系、工作条件、薪金、与同级的关系、与下级的关系、个人生活、工作安全性、地位等 激励因素：如成就感、工作成绩得到认可、成长、责任、挑战性的工作等,评价：1、可信度 2、普适性 3、可靠性对企业管理的基本启示：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生
35、。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。,4、成就需要理论（获取需求理论）（1）人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有三种成就需要（achievement needs）权力需要(power needs)归属需要(affiliation needs)（2）成就是追求卓越、争取成功的一种内驱力，成就需要强烈的人具有三个主要特点：(a)喜欢拥有能发挥其独立解决问题能力的工作环境；(b)既敢于冒险，又能以现实态度对待冒险；(c)强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈，也就是强烈要求其成就被承认。
36、,（3）有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成就。成功的概率太低或太高都不太吸引人，不会激励人们去取得成就。因此，追求成就的行为取决于三个因素：第一，动机强弱（如害怕失败）；第二，期望的大小（如失败的可能性大小）；第三，刺激性价值（如失败的损失程度）。（4）成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事业心特别强，外在激励对其作用相对较小。这样的人对任何企业、任何国家都非常重要。（5）具有高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大型组织中。高成就需求者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。（6）人际关系需求和权力需求与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权
37、力需求和低人际需求。员工可以通过训练来激发它的成就需要。,5、艾德法（奥德弗）的ERG理论（1）奥德弗将员工需要分为三类，即生存需要(existence)、相互关系需要(relatedness needs)和成长需要(grouth needs)。（2）各个层次的需要受到满足越少，则这种需要越为人们所渴望；较低层次的需要得到的满足越多，就越渴望得到较高层的需要；如果较高层的需要一再遭受挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层次需要的满足。（3）上述三种需要之间没有明显的界限，它们是一个连续体而不是层次等级。它既可能“满足上升”而且也可能“挫折倒退”。也就是说，在任何时间内，人可以由一个或一个以上
38、的需要发生作用，由低到高的顺序并不一定严格，可以是依次上升，也可以是越级上升，还可能先满足了上层需要之后再得到低层次需要的满足。,回归假设：当交往需要受到挫折，就会回归到生存需要；当发展需要受到挫折时，就要回归到交往需要。来回徘徊是完全正常的。例如果你生存需要得到了很大程度的满足之后，你去寻找交往需要，但上司很差劲，同事之间缺乏温暖，生存需要会对你变得更重要？（二）过程型激励理论1、亚当斯的公平理论 人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇。如果比较的结果是不公平的对待，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平。人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的
39、报酬的比较，而且会同时比较双方得到的报酬(所得、产出)与付出的贡献(付出、投入)的比例。,公平理论投入产出以及比较对象,投入项目 努力时间教育经验技能知识工作绩效,产出项目工资工作保障福利休假工作满意感成就感做有趣工作的愉悦感,比较的对象：过去的经验、同事、同行、朋友,当员工感到不公平时，通常会采取的行动有:（1）改变自己的投入（2）改变自己的产出（3）改变自我认知（4）改变对其他人的看法（5）选择另一个不同的参照对象（6）离开工作场所,公平不仅仅是分配公平(distributive justice)，即个人之间可见的报酬的数量和质量的公平，其实质是着眼于分配结果的公平；而且也应是程序公平(p
40、rocedural justice)，即用来确定报酬分配的程序的公平，其实质是着眼于机会和过程的公平。公平理论对管理人员的意义：（1）管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。（2）为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下属知道分配的标准。（3）要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属知道这个标准。（4）管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。,2、期望理论这一理论主要是由美国心理学家V 弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成的。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既
41、定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。,更详细地说，弗鲁姆认为，员工在工作中的积极性或努力的程度（激励力）是效价与期望值的乘积：式中 M 表示激励力，指一个人受到激励的强度；V表示效价，指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价；E表示期望值，是人们对工作目标实现概率的估计。期望理论对企业管理的意义：1、在员工工作前，向员工提供适当的训练。2、在员工工作时，向他们提供足够的支持。3、在提高员工对得到适当的回报的预期方面，上司应尽量做到以工作表现来分配各种报酬，并向员工清楚解释各种回报的原则和方法，在分配报酬时应公正。4、上司应尽量
42、了解各员工不同的需要并尽量向各员工提供他们认为重要的回报。,（三）改造型激励理论1、强化理论美国心理学家斯金纳提出的，认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。强化：管理者通过不断改变环境的刺激因素来保持、增强、减弱或消退某种行为的过程。强化的四个类型：积极强化消极强化惩罚忽视,1、积极强化,2、消极强化,积极强化（正强化）：某种行为发生后，立即给予肯定或奖酬,消极强化（负强化）：为了加强人们所期望的行为，通过一种特定的强化来防止产生个人所不希望的结果,惩罚：在消极行为发生后，给予其不喜欢的对待或取消某些为人所喜爱的东西，从而减
43、少或消除其消极行为。,忽视：对行为后果不予强化。,强化程序的两个类型：1、连续强化 2、间断强化,连续强化容易导致过早的满足感强化物消失，行为倾向就迅速衰减。适用于低频、新出现、不稳定的行为,间断强化不容易导致过早的满足个体在间断强化中更不愿意放弃活动适合于稳定的或高频的行为,固定,可变,固定时距,可变时距,固定比率,可变比率,可变程序相对固定程序导致更高的绩效水平（绩效与奖励的关系更强）,间断强化类型,时距 比率,波特和劳勒的激励模式,四、激励实务1、工作内容丰富化(Job enrichment)2、员工参与方案(employee involvement)3、浮动工资方案(variable-
44、pay programs)4、技能工资方案(skill-based pay)5、灵活福利(flexible benefits)6、股权激励方案7、激励员工的其他建议,（一）工作丰富化工作内容丰富化是指管理者采取多样化措施使员工的工作更富有挑战性和成就感，以达到对员工的激励效果。职务内容扩大则是指职务工作内容有更多的变化，以消除因重复操作带来的单调乏味感。它意味着职务工作范围的扩大，只增加了一些与此类似的工作，而并没有增加责任。工作丰富化的基本方法：（1）在决定某些事情如工作方法、工作顺序和工作速度、接受或拒绝材料等方面，给予工人更多的自由。（2）鼓励下属人员参与管理和鼓励工人之间的相互交往。（
45、3）让工人对他们的任务有个人责任感。（4）采取步骤以确保让职工能够看到他们的任务以及对企业的产成品和福利方面的贡献。,（5）最好在基层管理人员得到这种反馈之前，把职工的工作完成情况反馈给他们。（6）在分析和变动工作环境的物质方面，如办公室或厂房的质量、温度、照明和清洁卫生等，要让职工参加。（二）员工参与含义：发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。形式：参与式管理(Participative managemen
46、t)、代表参与Representative participation)、员工股份所有制方案（ESOPs）,参与式管理指的是下级分享其直接监管者的决策权的管理形式，即共同决策，适用条件：A、员工必须有充足的时间参与；B、员工参与必须与其利益有关；C、员工必须具有参与的能力（智力、技术知识、沟通技巧）；D、组织文化必须支持员工参与。代表参与方式指的是，工人不是直接参与决策，而是由一小群工人的代表进行参与。许多国家尤其是西欧国家都有立法要求公司实行代表参与制度。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在和资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与最常用的两种形式是“工作委员会”和“董事会代表
47、”。,工作委员会(Works councils)把员工和管理层联系起来。他们是一群被任命或被选举出来的员工，当管理部门作出人事决策时必须与之协商。董事会代表(Board representatives)是进入董事会并代表员工利益的员工代表。在一些国家，法律要求大公司必须确保员工代表和股东代表在董事会中有相同的席位。（三）浮动工资方案(variable-pay programs）计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成都是浮动工资方案的具体形式。这些报酬形式与传统方案的区别在于浮动工资方案不仅仅是根据工作时间或资历决定工资，而是工资的一部分决定于个人或组织的绩效水平。因此，浮动工资是不固定的
48、。浮动工资的吸引力之处就在于这种工资的波动性。,1、计件工资(piece-rate pay plans)：对工人完成的每一个生产单位付给固定报酬。2、奖金：奖金通常与公司的整体绩效情况有关。3、利润分成(profit-sharing plans)：是根据公司利润制定的某一特定公式来分配报酬，这些报酬可以是直接的现金支付，也可以是股权，后者尤其针对高层管理者。4、收入分成(gainsharing)：根据某个群体或个人创造的收入的一定比例支付给群体或个人。（四）技能工资方案(skill-based pay)技能工资(skill-based pay)不是根据一个人的职称或职位来确定他的工资级别，而是
49、根据员工掌握了多少技能和能做多少工作来确定。,技能工资的好处A、当员工的技能可互换时填补职位空缺就比较容易。比如，在裁员时就需要更多的多面手而更少的专家。B、由于人们能更好地理解其他人的工作，所以有利于组织内的沟通，减少了破坏性的“工作区保护”行为。C、技能工资有助于那些面临最少发展机会的有抱负的员工满足其需要。这些人可以在不提升职称的情况下增加其收入和丰富其知识。D、技能工资可以提高绩效水平。五、灵活福利(flexible benefits)灵活福利允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们的需要和情况的福利。它改变了传统的“一种福利计划适用于所有人”的现象。,具体操作上，组
50、织为每个员工建立一个灵活的、通常以他们工资的一定百分比为基础的消费帐目，并为每种福利标明价格。选择项目包括：便宜医疗方案，承保项目较少；昂贵医疗方案，承保项目较多；听力、牙齿和眼睛保险；假期选择；一系列的储蓄和养老金方案；生活保险；大学教育费补偿方案；延长的假期。然后员工选择福利项目，直到他们帐户中的钱用完为止。六、股权激励方案1、员工持股计划(ESOP)：公司员工享有一定的股份以及由这些股份带来的相应的部分权利。通常的形式：公司员工以参加员工持股会的方式对企业持股，不允许以自然人方式对企业持股。员工持股会是公司工会下属的专门从事本公司员工持股管理的组织。员工持股会负责募集股金，集中管理认购的
