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1、第二章人力资源管理实践和理论,第一节 中国传统的人力资源管理思想一、中国古代人力资源管理思想1.任人唯贤，求才若渴2.知人善任，大度用人3.取胜之本，在于士气4.察能授官，量才录用5.不以言举人，不以人废言6.在其位就要授其权7.注重考核，赏罚分明,二、近代人力资源管理思想1.提倡“用人者宜各因其所长”2.提出用人选才的政策3.提倡学用结合，对口培养4.提倡“破格用人”5.开发人的智力，注重兴办教育,第二节 人力资源管理的实践和理论,人力资源管理的实践和理论的发展大致可以分为三大阶段，即早期、发展时期和现代时期。一、早期人力资源管理实践及理论从资本主义工厂制度萌芽到确立时期，是管理学发展的早期
2、和经验时期。这一时期是人力资源管理实践和理论的早期阶段，这一阶段主要是对工人进行雇佣管理。二、发展时期人力资源管理实践及理论19世纪末至20世纪中叶，随着生产的发展，管理学得到了快速的发展。古典管理阶段的科学管理使管理学成为一门成熟的科学，行为科学重视以人为中心的管理推动管理学发展到了一个新的阶段。正是在这一时期，人力资源管理实践及理论进入到了发展时期。发展时期的人力资源管理实践及理论大致可以分为如下两个阶段。,1.劳动人事管理阶段19世纪末至20世纪初，古典管理阶段的科学管理使企业管理走上了规范化、制度化和科学化的轨道，极大地推动了生产效率的提高。这一时期是劳动人事管理阶段，人力资源管理实践
3、及理论的重点放在如何提高劳动效率上。劳动人事管理阶段的代表人物是美国的泰勒。法约尔也是古典管理理论的代表人物之一。德国的社会学家韦伯也是古典管理理论的代表人物之一。2.行为科学阶段中的人力资源管理实践及理论19241932年，美国进行了八年的霍桑试验，在霍桑试验的基础上，美国管理学家梅奥提出了“人群关系论”，即工人不是经济人，而是社会人，他们除了经济需要之外，还有社会需要和精神需要。影响职工士气的主要原因不是物质条件，而是社会条件，特别是职工上下左右的人际关系。在此基础上，管理学发展到了行为科学阶段。这样就使人力资源理论的发展进入一个新的时期。在这一时期，行为科学强调从心理学、社会学和人类学的
4、角度来研究管理，主要集中在对人力资源管理上，其成果有以下四个领域：有关人的需要动机和行为的问题；同企业管理有关的人性问题；企业中的非正式组织以及人与人的关系问题；企业中领导方式的问题。,三、现代时期人力资源管理实践及理论1.现代时期的新特点这一时期管理环境的新特点具体有以下几个方面。(1)现代化生产使职工素质构成发生了变化。(2)产业结构调整使职工具有服务素质。(3)战略管理和分权管理越来越必要。2.人力资源管理实践和理论的现代发展在管理环境的新特点的影响下，现代时期的人力资源管理实践和理论有着全新的发展，具体可分为以下几个方面。(1)从20世纪50年代以来，体现在现代管理阶段中的人力资源管理
5、实践及理论。第二次世界大战以后，西方现代管理阶段出现了许多学派的管理理论。在这些管理理论中包含着极多的人力资源管理思想。以巴纳德为代表的社会系统学派特别强调，在对人力资源管理中，要把对正式组织的要求同个人的需要联结起来。以德鲁克为代表的经验主义学派非常强调对人的管理和对人力资源的开发。,系统理论学派则力图用系统理论把管理中人和物的各种因素综合起来，因此十分重视对人的管理。系统管理理论在一定程度上克服了以前管理理论的某些片面性，把对人的管理放在科学的地位上。综上所述，古典管理理论大多强调“以事为中心”，强调环境和条件，强调标准操作和技术因素；忽视了人的社会心理因素的作用，而行为科学学派则重视人的
6、社会心理因素，对技术方面的因素有所忽视；系统管理理论则要求把人和物的各种因素综合起来加以考察，以探讨其中相互运动的规律，并对人力管理系统给以充分重视。(2)从20世纪50年代以来，人力资本理论的兴起。人力资本是为提高人的能力而投入的一种资本。如前所述，早在18世纪前后，就出现了人力资源管理思想的萌芽。随着人力资源管理实践和理论的不断发展，人力资本理论也就应运而生了。人力资本理论是人力资源管理实践和理论发展的结果，人力资本理论是人力资源管理理论的高级阶段。人力资本作为一种理论是20世纪50年代从教育经济学中分化出来，并走向人力资源管理的。美国经济学家沃尔什在他的人力资本论中，首先提出了人力资本的
7、概念。而后，一些经济学家还在人力资本的经济价值的量的分析上进行了深刻的研究。但是对“人力资本”研究最卓有成就的应当是西奥多W舒尔茨，舒尔茨是人力资本理论的代表人物。,舒尔茨人力资本理论的主要内容是：人力资源是一切资源中最重要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题。在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。进入20世纪80年代，特别是80年代后期，人力资本理论研究的势头更加猛烈。以美国著名经济学家卢卡斯1988年发表在货币经济学杂志第22期上的题为“关于经济发展机制”的文
8、章为标志，人们的研究视野进一步拓宽，开始注意研究发展中国家的经济发展，强调人力资本存量和人力资本投资在从不发达经济区向发达经济区转变过程中的重要作用，进一步确立了人力资本和人力资本投资在经济增长和发展中的重要作用。总之，在这一阶段人力资源管理有几个明显的变化：第一，员工不仅仅是生产的成本，还是投资、开发的对象，是一种资源。第二，舒尔茨提出，人力资源是效益最高的投资领域。第三，教育和培训是人力资源开发的主要手段，也成为人力资源部门的重要职能。第四，人力资源开发与管理，不仅仅是人力资源管理部门的事，更是直线部门经理的事。第五，随着企业文化的兴起，人已经成为管理的核心，人力资源开发与管理的重要性日益
9、增强。,第三节 人力资源管理的发展特点和趋势,一、人力资源管理的发展特点1.人力资源管理战略地位的加强随着智力资本化趋势的日益明显，人力资本日益成为市场竞争的焦点，社会组织也开始意识到人力资源管理的战略性地位。人力资源管理部门逐渐由传统意义上的生产运营辅助性部门，向决策性战略部门转变。这种转变主要表现在：人力资源管理的工作重心逐步移向塑造社会组织的核心竞争能力、长远利益和发展战略上来。人力资源管理从被动提供服务并忙于解决员工提出的问题和要求，转向积极开展具有前瞻性、创造性的工作并促进员工个人发展与社会组织发展需要的融合。人力资源管理从面向主要雇员转向面向管理者；从各直线部门的辅助者转向战略伙伴
10、；从解决员工日常性问题转向充当决策层的顾问和参谋、参与决策和制定重大发展规划等。,2.人力资源管理对象的复杂化、灵活化人力资源管理对象的复杂化、灵活化表现为以下几个方面。(1)人力资源的流动性越来越强。各社会组织对人才的争夺，加大了人力资源的流动性，员工终生服务于某个社会组织的现象几乎绝迹，这使得社会组织的人力资源战略规划受到很大影响。(2)市场需求的变化、人员流失的现象使得招聘的频率加快，社会组织在进行人力资源管理时必须在全面考虑的基础上，运用更为合理的考核、晋升、选拔和奖惩等措施，以留住、激励各类人才。(3)员工忠诚度的降低、人力培训成本的提高，使得社会组织进行人力资源培训与开发之前，要进
11、行更多的考量，因为谁也不愿意自己花费巨大成本培养出来的人才，成为竞争对手阵营中的主力干将。(4)更多跨国公司的出现，使得管理者经常会遇到国籍、文化背景、语言和风俗习惯等都不相同的员工的协作，以及管理制度与工作价值观迥然不同的组织沟通等问题。因此，当前的人力资源管理面临更为复杂的情况，也需要更灵活、更有效的方式方法来取得更好的效果。,3.人力资源管理职能的细化随着人力资源管理理论的完善和人力资源管理实际操作的深入，人力资源管理的职能已经逐步细分为以下四大类。(1)制度建设。主要包括组织设计、工作分析、员工关系、员工参与和人事行政等。(2)人力资源配置。主要包括人力资源规划、招聘、选拔、求用、调配
12、、晋升、降职和轮换等。(3)工资与福利。主要包括报酬、激励等。(4)培训与开发。主要包括技能培训、潜能开发、职业生涯管理和组织学习等。4.人力资源管理的开发手段的多样化发展第一，通过引入建设性的人力资源管理机制，不断地增强员工的工作的挑战性并使其工作丰富化，实行工作轮换，健全人力资源规划等。第二，特别注重企业文化和团队建设，认为企业文化在当前已经成为决定社会组织兴衰的关键因素。社会组织通过与员工的真诚合作来增加公司的价值，创造员工在企业发展的机会，努力培训员工对社会组织的归属意识，把个人的发展与社会组织的命运紧密地联系在一起。,二、人力资源管理的发展趋势1.人力资源管理职能外包人力资源管理职能
13、外包，是指社会组织把非核心的人力资源管理交由专业的人力资源管理公司承担。可以外包的人力资源管理活动主要包括工作分析、招聘、培训、薪酬福利和绩效考评等事务性工作。人力资源管理职能外包有助于减少社会组织人力资源管理的负荷，使得企业可以集中精力搞好人事政策制定、人力资源规划、组织发展规划、人事决策、关系协调和企业文化建设等与社会组织生存和发展密切相关的战略性人力资源管理活动。人力资源管理职能外包的主要优势在于：有利于人力资源部门从繁杂的日常行政管理职责中解脱出来，使其能够参与到社会组织高层的战略规划中去，实现其战略性职能；有利于社会组织获取先进的人力资源管理技术，提高人力资源部门的管理水平；有助于降
14、低社会组织的管理成本，增强企业竞争力。除此之外，人力资源管理职能外包还有几个优点：可以得到专业化的人力资源服务。可以获得最新的人力资源管理技术。可以消除时间压力，提供更及时的服务。可以节约成本。可以降低人力资源投资风险。,但人力资源管理职能外包也存在着一定的问题，主要体现在：外包公司对员工的价值取向与企业文化的差异性，导致对员工人力资源管理的不一致。社会组织对自身人力资源控制度的降低，对外包公司的依赖性增加，面临内部人力资源信息流失的安全性风险等。因此，社会组织进行人力资源外包时，必须从全局出发，分析其内部人力资源管理的实际状况和需求，结合成本分析，慎重选择外包协作伙伴，并通过签订详细周密的外
15、包合同，来加强社会组织对人力资源的控制，降低风险。2.战略人力资源管理的推行战略人力资源管理指为了达到组织的目标，对人力资源的各种部署和活动进行计划的模式。战略人力资源管理主要是通过改变组织文化、提高组织效率和业绩、开发人力资源特殊能力、进行管理变革等，确保社会组织的员工获得良好的工作技能和良好的激励，使社会组织获得持续的竞争优势，从而提升社会组织的战略能力，依靠人力资源去建立核心竞争优势。战略人力资源管理的核心内容是战略匹配和战略弹性。战略匹配是指社会组织要通过战略整合来保持整体战略和人力资源战略的一致性。战略弹性是指社会组织对竞争环境的反应和适应能力。,战略匹配与战略弹性是互补的，战略匹配
16、是指通过战略弹性的整合来实现社会组织战略与人力资源战略的一致性，战略弹性是从动态变化的角度出发追求二者的一致性，它们是一个问题的两个方面。战略匹配主要包括：人力资源战略与经营战略的整合。社会组织必须通过竞争战略把人力资源战略与整体经营战略结合起来，以增加社会组织利用市场的机会，提升内部组织优势，维持企业的持续竞争优势，提高社会组织目前和未来的绩效，最终实现整体战略目标。文化整合。组织文化从各方面影响着社会组织战略和人力资源战略。文化的整合就是通过培育、发展社会组织核心文化，如顾客服务文化、创新驱动文化等，将这些整合到人力资源管理中，并以社会组织文化建设为纽带，有机联结整体战略与人力资源战略，为
17、经营和发展提供强大支持。3.人力资源管理越来越人性化第一，为员工营造适宜、舒适的工作和生活环境，帮助员工制定自我职业生涯规划，让员工明白组织对他们的期望；给员工以切实的帮助，给予员工所需的指导与培训，帮助他们解决各种困难；设立各种渠道，倾听员工的声音；注重开发员工潜能，为员工提供更大的发展空间等，在实现员工自我价值的同时实现社会组织的目标。,第二，创造条件，让员工参与人力资源管理的创新与变革、参与人力资源管理的决策，给予员工更多的发言、提议和表决的权力，逐步实现员工的自我管理。在人力资源管理系统和管理人员的支持下，让员工自己设定工作目标并自我完善工作所需的技能和行为，自我进行绩效评估与控制，自
18、我设计职业发展途径等。4.人力资源管理趋向柔性化人力资源管理的柔性化是社会组织在管理员工的过程中，根据外界环境的变化，采取既能够尊重员工个性又能够团结协作的管理方式，以调动员工的积极性、主动性和创造性，并形成一种团队合作的精神。人力资源管理柔性化的具体操作包括：减少管理层次，使纵向沟通变得简单易行，提高权力和责任下放的程度；让员工不再被既定的工作岗位束缚，而在职业生涯中自主地寻找并不断调整自己的角色。同时，员工也需要承担更多的责任，面临更大的挑战；在提高个人技能、改善行为方面享有更多的自主权，如许多社会组织开始尝试让尽可能多的员工，甚至是顾客都参与到人力资源管理的许多方面，并取得了很好的效果。
19、,第四节 国外典型人力资源管理模式比较,一、日本企业的人力资源管理模式日本企业的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济恢复和高速发展时期形成的。当时，它们在人力资源管理中特别注重劳资双方的合作关系。日本企业人力资源管理模式的基本特点如下。1.终身就业基础上的合作型劳资关系日本企业普遍实行终身就业制。这样就使得日本的劳动力市场不太发达，特别是已经就业的员工更换工作的二次劳动力市场不发达。其原因有：一是日本企业里员工就业非常稳定，更换工作者人数很少。二是市场对更换工作者有相当的歧视。中途更换工作者，工资平均要损失一半左右。这样，从企业一方来看，在对员工进行大量的培训以后，就不愿意员工离开企
20、业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不会轻易解雇工人。员工在企业终身就业，其利益就和企业完全捆在一起了。同时，员工对企业经营情况十分熟悉和对企业的依赖，使员工更加愿意也更加容易和企业合作，这样就形成了日本企业中合作型的劳资关系。,日本企业人力资源管理模式的独特性对于日本战后经济的恢复和高速发展起到了巨大的推动作用。战败后的经济惨状，迫使日本企业寻求一种灵活的、大规模的生产方式，也是产生这种模式的重要原因。2.重视员工素质和对员工的培训日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。其基本思路是，高素质的员工，可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。为了保证获得高素质的员工，日本
21、企业非常注重与学校的合作。日本企业因为在招聘时重个人素质而轻特殊技能，因此在培训新员工上要花费更大的成本。员工在培训中，不仅要学习生产经营方面的技能，而且还要学习企业内部的管理制度和行为准则等，这些知识和技能可以帮助员工提高劳动生产率。3.重视员工的内部调节和提拔日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的员工，通过内部调节来满足其需要。因此在日本企业中，员工的使用上有“有限入口”和“按部就班，内部提拔”的特点，就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。,二、美国企业的人力资源管理模式美国企业人力资源管理模
22、式具有其独特性，这有着其深刻的历史背景：第一，美国在长期市场经济的发展中，具备了现代企业生存必需的技术和市场条件。如健全的市场体系、铁路和通讯等社会服务的现代化和信息化等。第二，美国企业内部管理已具备规范化和制度化的特点。由于精细严密的分工和劳动内容的简化，而导致的劳动组织与人力资源管理的特殊化。第三，美国社会文化的核心是以个人利益为主。因此，在一个企业的外部和内部，有着各种各样的人，他们都希望使自己的利益最大化，这样在企业的经营方法和利益分配上，就存在这样或那样的差异和矛盾。在如此背景下的美国企业人力资源管理模式，其基本特点是：注重市场调节、制度化管理、劳资关系松散性。1.松散型的劳资关系美
23、国企业中劳资双方的关系是松散型的。这种松散性表现在以下两个方面。第一，管理者一方认为管理是自己的事，至于工人的劳动贡献，已通过工资形式加以补偿了，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况。企业的管理者利用自己信息上的优势，总是想尽办法压低员工的工资。,第二，工人则觉得自己不参加管理，不了解企业的经营情况，对自己的命运无法控制，对自己的劳动成果，也认为大部分都被企业剥削去了。企业需要时，员工才能就业获取应得的收入；市场不景气，企业就会裁员，员工就可能失去工作。由于这些原因，工人对企业缺乏必要的信任，认为只有通过工会组织，通过斗争才能保障自己的权利。只有通过罢工或用罢工作为
24、威胁，才能迫使企业让步，给自己增加工资和提供就业保障。同时，在美国企业中，工人收入的95%以上都是按小时计算的固定工资。这样的薪酬体系，必然导致松散型的劳资关系，在危机时期美国企业就很难说服工人减少工资，帮助企业渡过难关，只有靠裁员来解决问题。2.利用发达的劳动力市场，调节企业人力资源的管理美国的劳动力市场非常发达，对配置社会上的劳动力资源，起着极为关键的中介作用。美国企业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强。所以，美国企业中雇主和员工之间就是市场买卖关系，劳动者付出劳动，企业付给合理的报酬，员工对企业也很少有依赖可言。这样企业员工的流动性就大，员工队伍的稳定性就相对较差。,3.人力资源管理制
25、度化，员工提升注重绩效美国的企业管理，自泰勒的“科学管理”诞生以来，历来讲究制度化。这个特点体现在人力资源管理上，表现为：分工明确，责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定，如对企业每一工种工作人员的个人素质、技术技能要求和工作岗位职责等都有明文规定。在这样明确和精细的分工条件下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须无条件执行。专业化和制度化加上注重市场调节的管理制度，使美国企业在招聘和提拔员工时都有较大的回旋余地。员工进入一个企业的途径可以是多种多样的，员工的提升比较注重绩效。企业的高层领导，既可以从企业内部提拔，也可以从别的企业中高薪聘请
26、。新员工只要能在工作中作出成绩，证明自己的能力，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈。三、美日人力资源管理具体方法比较1.员工招聘美国企业的招聘方法是从多方面着手的，包括广告、学校招聘、员工介绍、自荐、职业介绍中心等，但其特点皆是以个人为招聘对象。,在日本企业中，招聘方法差不多完全是通过学校这一途径，而且是每年一度的大规模招聘。此外，不同规模的企业会到不同等级的学校招聘。因此，企业和学校建立了长期的合作关系，而企业也将学校作为初步挑选员工的地方。2.员工甄选美国企业甄选员工的方法较为简单，通常是面试和简单的笔试，管理人员的甄选过程则较为复杂。日本企业因为所有正式员工都会在企业长期工作，因此甄选工
27、作十分严谨，通常要花较长时间，并且甄选标准不仅在技能方面，更重视员工的性格和人格方面。3.员工晋升美国企业员工的升迁以能力和绩效为主要考核标准，不论是企业内和企业外的员工，一视同仁。日本企业高级管理人员差不多全部是内部提升，因为企业的基本原则不单是选择有能力的人员，更重要的是这些人员必须熟知企业文化和企业内的人事关系，并要得到其他员工的认可和尊敬。日本员工的升迁一般是按时间提升，例如有能力的员工7年后可提升到部门主管，在时间未到之前，破格提升的情况是绝少出现的。,4.员工培训美国企业员工培训的内容以技术和管理方法为主，而通常的训练方法是在课堂上，少有在职训练。美国的训练模式是以专才训练为主。日
28、本企业方面，受训内容不单是在技术和管理方面，更重要的是思想方面，包括员工对企业的历史、文化、价值观的学习等。此外，员工每天要诵读企业文化口号或唱企业歌，以增加员工对企业的归属感。训练方法则以在职训练为主。员工受聘后，在早期阶段会不断地被轮派到不同的工作岗位上，以对企业有更多的认识并学习不同的技能。日本企业培训员工的重点是通才训练。5.绩效考评美国企业的绩效考评通常是以个人为评核对象，虽然评核方法很多，但目标是务求客观和科学化，并且绩效考评是定期进行的，一般以一年一次最为普遍。日本企业的绩效考评方法不同，通常对员工的绩效考评是从日常观察中得到的，比较主观，并无固定时间。此外，绩效考评内容不单是绩
29、效，更涉及员工的合作精神和与其他员工的交往等。,6.薪酬制度美国薪酬制度的特点是以绩效为主要参考因素，而且低级员工与企业总裁薪酬的差距极大。日本企业薪酬制度的设计参考因素较多，包括工龄、员工的生活需要等，日本企业员工在薪酬上差距较小。7.员工福利美国企业的员工福利较多，包括高额的医疗、人寿保险及退休金等福利。有些企业还替员工提供健身设备和咨商服务。日本企业的福利比美国企业的福利更为全面，包括员工住宿、就餐、医保、康乐设施、子女津贴、奖金和贷款等。从以上美日两国人力资源管理的模式和具体方法的比较中，可以看到美日人力资源管理制度在许多方面的不同之处。由此可见，人力资源管理中是没有固定的模式和方法的，也没有所谓“最佳”模式。我们在学习和借鉴历史和别国经验、理论时，应该结合我国的具体情况，具体问题具体分析，提出有针对性、切实可行的对策和方法。,
