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1、商业银行成本管理,主讲人:毛 煜2008年9月,内容提要,一.商业银行成本概述二.成本控制三.费用管理四.基层行预算管理五.全面预算管理六.内部转移价格,一 商业银行成本管理概述,（一）财务会计和管理会计上的成本概念(二)商业银行成本的具体内容(三)战略成本管理体系,（一）财务会计和管理会计上的成本概念财务会计-成本是根据财务报表的需要定义的，它由会计准则或会计制度来规范，一般体现为取得资产或劳务的支出。它有三个特征：1、它计量的是经济资源的耗费，如生产产品或提供劳务需要耗费的原材料、工时、机器设备等资源；2、它能以货币的形式计量，那些没有实际支付货币的耗费，如生产经营对环境的损害以及机会成本
2、等不属于财务会计的成本范畴；3、它与特定对象相关，这些特定对象包括产品、部门、项目或需要用货币计量资源耗费的事件或活动。管理会计-成本-称为“管理成本”，它的一般定义是“为了达到特定目标所失去或放弃的一种资源”它不一定需要支付货币，也不一定是实际发生的耗费。,管理会计同财务会计相比有两个重要区别,财务会计从服务于外部监管的角度出发，注重的是银行整体，而管理会计从服务于内部管理的需要出发，侧重于银行价值创造的主要成分，如产品、客户、分行、具体的经营部门或起服务保障作用的业务科室。财务会计建立在一整套公认的会计准则基础上，它们决定着如何记录交易和反映披露财务状况，这种情况即使在发展中国家也越来越普
3、遍。管理会计则不受制于这些准则，它可以根据管理部门自己的需要、目标、理念和逻辑进行设计，更加灵活和多变。由于管理会计注重银行的收入动态和成本动因，研究范围涉及客户、产品和分行对净经营收入的贡献。因此，管理会计在为编制发展规划和预算、分配资金资源、营销及金融产品定价等提供必要的信息支持方面具有特别的优势。,(二)商业银行成本的具体内容全面成本涵盖的内容资金成本-资金成本是指通过一定作业占用的仅用于该产品的资金的耗费。风险成本-风险成本指用于产品风险识别、防范和补偿等方面耗费的成本。资本成本-资本成本是企业为实现特定的投资机会、吸引资本市场资金需要支付的成本。营运成本-运营成本是除了以上三种成本外
4、，商业银行在生产经营活动过程的其它价值耗费2.商业银行的运营成本主要包括：1、经营管理费用，指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用：包括员工工资、电子设备运转费、保险费等经营管理费用；2、税费支出，包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税及附加等；3、补偿性支出，包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等；4、营业外支出，是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额中扣除的支出。由于篇幅和文章结构的安排，本章中主要涉及运营成本的内容。,(三)战略成本管理体系1.战略成本管理的定义、内涵和与传统成本管理的区别战略成本管理:战略
5、成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。,银行成本管理的现状,从行政体制来看，目前，我国大部分银行实行行政分权体制，在这一行政体制下，统一法人的银行按照行政权力和行政区划被分割成具有很强独立性的板块，由分支行叠加起来的总行类似于一张“汇总”会计报表而不是“合并”会计报表。就成本管理而言，“以块为主”的管理体制带来很多现实的问题。-分支行各自为政，操作不统一，增加了执行成本；-分支行会计核算和监督时常要受到本“块”其他部门的干预，不能完全按照制度规定操作-会计人员缺少防堵风险的权威支持，极
6、易转化为现实的成本和损失。从管理体制来看，银行财会部门承担了全行成本管理的主要职能。在这种体制下，把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，成本管理失去管理群体难以真正取得成效。从内部分工来看，内部分工变得越来越精细，就要求有高度的协作管理，由此导致协调成本过高；另外由于过细的分工导致内部管理复杂化，不利于效率的提高，从而带来一定的低效率成本，人力资源严重浪费，这也是管理费用增加的一个原因。
7、由于分工层次及协作环节的增加，信息在传递过程中时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使决策失误的可能性增加，导致管理的失误成本增加。,我国银行传统的成本核算方法的基本假设,银行所有产品和服务都以其交易量（存贷金额）平均地消耗银行的各项资源。因此，银行一般以包括收入金额、部门人员数等在内的某一变量为基础分摊共同的成本项目。在银行的产品品种（或客户类型）单一、标准化并且直接人工占总成本比重较大的情况下，这种分摊方法可能相对准确。然而，在银行产品品种日趋丰富、客户要求日趋个性化、产品的综合化程度以及银行自动化水平不断提高的情况下，这种简
8、单地以某一标准分摊共同成本的做法，由于过分忽视了银行成本的形成过程，从而严重扭曲了成本信息。一般来讲，交易量大、复杂程度低的产品往往多承担了共同成本，其成本被高估；交易量小、复杂程度高的产品往往被少摊了共同成本，其成本被低估。因此，传统的成本核算方法可能导致银行经营决策失误、成本控制不力和财务报表可靠性降低等不良后果。事实上，对于银行来讲，不同类型客户所带来的利润率相差很大，这更多的是由于与交易相关的各种成本的差异所造成。然而，这些交易成本往往不受客户的业务量（存贷金额）的影响，即交易成本常常不随业务量的增长而增加.银行缺乏对客户盈利性的分析，从而不能进行有效的客户管理，这也就导致银行不能够准
9、确地识别突出的盈利点，从而导致了整体盈利水平偏低的现状。,传统的成本管理是一种“费用控制”方法,费用控制主要由财务部门负责，采取减少预算、节约开支等方法实现。这种做法存在一定主观性，未考虑成本的引发因素，难以长期奏效。加入WTO后，外资银行进入步伐加快，金融 产品不断推陈出新，市场竞争日益激烈。面对这一形势，追求多方位的客户关系管理和产品个性差异化管理已成为商业银行提升自身竞争力的主要手段，银行需要对每一经营管理活动和业务环节按照集约化经营的要求，进行投入产出 分析。根据成本收益比来确定每一笔业务、每一个部门（网点）、每一个员工的取舍、进退。因此，产品创新和客户关系管理的市场化要求使银行成本管
10、理逐渐转向全方位、多方面的成本核算，进而实现对产品、部门、客户乃至员工的成本收益分析，为全行产品定价、计划预算管理、业绩考核等提供决策依据。,我国银行业成本管理及其理论研究相对滞后,国内银行业务品种单一,大部分银行存贷款业务占其利润来源的90%以上,而我国的存贷款利率一直采用固定利率,由人民银行统一制定,加之传统的“存款立行”经营思想的影响,造成银行在“原材料”这块成本上,表现出无能为力的被动局面。贷款的或有成本往往陷于就成本论成本,满足于清收、盘活、稀释,对这类成本的研究表现为无所适从,无法深入。银行的另一大成本是营业费用,现实情况是该部分的管理是银行成本管理的主要内容,因为它实实在在,同时
11、又是资源配置、管理分支行最敏感的因素。但对营业费用的分析往往仅是结构性或比例分析,因为不论采用报账制、额度管理还是比率管理的办法,分支行总是“用足用好”费用,在此过程中缺乏投入产出分析、量本利分析、机会成本分析。成本管理或成本分析往往是财务部门的事,造成财权与事权不匹配。财务部门缺乏对各项业务流程实质的认识,对成本控制往往只限于对部门上报费用的监控,而作为花钱的部门由于是“花别人的钱”,则往往是只讲效果,不计成本。(五)商业银行对成本的考核上,存在只注重营业费用和呆坏账额度或比率的考核,而对其他成本及对成本的投入产出由于缺乏一套科学的管理方法,则没有更多的深入,这也从很大程度上制约了成本管理的
12、进一步深化和推广。正是因为银行对利润表上成本项目的无为、被动状况,造成了银行成本管理及其理论研究缺乏推动力的局面。但随着利率市场化和竞争成本的不断增大,银行的盈利空间日益狭窄,这一方面必将促使各级银行业的经营者进一步加强成本管理和研究,提高资源使用效益,增强自身竞争力,另一方面,迫使各商业银行加大中间业务和新产品、新项目的研发力度,也将在很大程度上促进银行业成本管理及其理论研究的进一步发展。,管理理念,银行成本管理遵循的首要目标是效益最大化,但并不等于成本为零效益就最大。提高客户满意程度的成本是必需的。成本管理要全员参与、全过程控制。广义成本管理、全行成本管理、全过程成本管理。以市场为导向,强
13、化事前成本预算和控制。建立一套完善的成本信息反馈系统建立以经营部门为成本责任中心的成本管理体系。谁的业务谁花钱,算谁的成本。,在很多时候，成本效益管理并不需要高深的 理论 和复杂的模型，关键是要融入创新的思考，把成本效益管理思想渗透到方方面面，随时保持一双机智而敏锐的眼，随时保持一颗聪明而敏感的心。,战略成本管理与传统成本管理的区别成本管理的目的发生变化。成本管理的范围拓展 成本管理的重点转移。成本管理的方法更新。,成本管理的目的发生变化,传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。战略成本管理的目的不仅在于
14、降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。,成本管理的范围拓展,传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而很少考虑、分析企业外部的环境，从而表现出与战略管理的不适应性。而战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，成本管理不应停留在企业内部生产经营活动过程的耗费控制方面，更应着眼于提供产品和服务前的产品、业务流程设计、营销、风险成本和顾客使用成本控制等方面。因而战略成本管理深入到企业的研发、供应、生产、营销及风险控制各部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间相互联系的成本。其次，战
15、略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应方）与下游（需求方）客户建立信息交换系统、产品传输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。,成本管理的重点转移,传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，重在成本节省，即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表
16、现为“成本控制”和“成本降低”两种执行形式。而战略成本管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，重在成本避免，立足于预防。在进行企业策划时就对企业的市场定位、产品和服务的开发、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。另外，在新产品和服务的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。,成本管理的方法更新,传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。由于受战略管理的思想和方法的影响，战略成本管理的方法有别于传统的成本管理方法。为了达到战略成本管
17、理的取得企业长期竞争优势的目的，成本管理方法的创新一般体现在以下两个层面：一个是战略成本规划层面，旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。这一层面的方法主要有源自战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等；另一个是经营改进层面，旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划，继续提高企业竞争实力。如竞争对手成本分析法与标竿制度、成本动因分析法等。,2.实施战略成本管理、确立成本优势对银行发展的意义,实施战略成本管理、确立成本优势，有利于提高竞争实力，应对激烈竞争实施战略成本管理、确立成本优势，有利于增加银行价值实施战略成本管理，可
18、以为战略决策提供正确信息,3.战略成本管理的要求,完善日常成本管理措施，建立成本优势推动实施战略成本管理实现管理理念从传统成本管理向战略成本管理的转变建立战略成本管理的机制将成本管理与发展战略进行有机的整合引入先进的信息技术，加强信息系统建设，进行业务活动价值分析,二.成本控制,(一)授权审批 1.实行财务授权审批制度的意义 有利于实现对既定成本目标的控制 有利于实现对财务风险的控制有利于实现财务政策的向下传导有利于降低管理成本，提高审批效率,2.财务授权审批机制与审批程序,财务授权管理分为纵向授权和横向授权。纵向财务授权主要针对非经常性项目和重大财务事项，在确定授权权限时应综合考虑财务风险环
19、境、风险控制能力、盈利能力、经营规模等因素核定，并做到控制成本与风险损失的平衡。主要包括出纳短款及结算赔款、公益救济性捐赠、固定资产购建、固定资产装修、固定资产租赁年租金、固定资产报废、固定资产处置损失、以前年度损益调整项目、抵债资产损失列支、案件损失、赔偿金、违约金、罚款支出及其他资产损失等审批权。横向授权财务事项除针对上述的项目外，还可以包括宣传用品费、会议费、外事费、研究和开发费、招待费、差旅费、咨询费、诉讼费、办公用品费、低值易耗品、车辆租赁费、网络通讯费、计算机租赁费、安全防卫费、电子设备运转费、保险费、取暖费、业务用车修理费、其他费用等费用开支。,3.财务授权审批的主要特点,（一）
20、财务授权可以进行纵向层级和横向部门及产品的分类分类授权是指总行可以对不同责任主体（不同层级、不同部门人员）进行不同业务种类、不同金额大小的授权。总行对系统内各级行及各级行对本级不同的部门按照一定的标准分别划分类别，并区别不同的财务事项实行授权管理，各级行、各部门只能在授权范围内对各项财务审批项目进行审批，对于超出财务授权的事项必须报经有权部门或有权行进行审批。（二）财务授权可以进行转授权和再转授权转授权是指一级分行向二级分行和本级不同部门进行的授权。一级分行行长可以根据各行实际情况和业务发展需要对二级分行行长和分行本级部门进行转授权；二级分行行长也可以在权限范围内对下进行再转授权。但对于影响战
21、略全局发展并要求进行重点监控的部分财务支出项目，总行规定不得再向下转授权和再转授权，保证了重点支出项目的集中统一管理，在一定程度上也提高了财务成本决策的效率。（三）财务授权可以随着业务发展需要适时进行调整,3.目前审批体制存在问题和对策,存在问题对策逐步引入重大财务审批项目的成本效益分析逐步建立项目审批问责制建立项目审批事后评价和跟踪反馈制度,(二)费用定额与支出标准,1.费用定额与支出标准的定义与作用 引入标准成本，通过费用标准与资本性支出标准的设定，明确成本责任，减少不必要的开支和浪费，能够促进资源的最佳配置，使有限的资源发挥最大效用，有利于实现银行长期价值的增长。2.完善费用定额与支出标
22、准体系,(三)IT项目投入的成本管理(四)采购与供应管理(五)本级财务管理(六)税务政策和纳税筹划,银行在传统成本管理方面的进展主要有,1、建立了部分项目的费用定额和支出标准，制订了电费、电信费等全行统一的费用定额，以及营业场所装修、业务用车等资本性支出控制标准，初步确定了部分项目的成本控制目标；2、进一步规范项目投入产出分析工作,促进全行科技项目和渠道项目财务可行性分析及项目后评估的方法更加科学、统一规范；3、大力推进集中采购工作，采购范围逐步扩大，采购流程更加规范。4、建立财务授权审批制度，通过在超授权支出项目审批严格把关，否决了偏离效益中心的非生产性投入，节约了不合理的支出项目。,银行进
23、一步完善日常成本管理、树立成本优势的工作,第一，严格支出审批，降低成本；第二，逐步建立和完善费用定额和支出标准体系，科学、合理地确定成本控制目标；第三，加强IT项目投入的规划和成本管理；第四，完善集中采购制度和流程，建立符合现代金融业特点的采购供应体系，充分发挥集中采购的成本降低作用；第五，完善本级财务管理，加大本级财务控制力度；第六，加强税务政策的研究与管理，努力降低税务成本。,成本项目附件,三.费用管理,营业费用是指在日常业务经营与管理过程中发生的各项费用，主要包括：业务宣传费、业务招待费、印刷费、电子设备运转费、钞币运送费、出纳费、安全防卫费、保险费、邮电费、诉讼费、公证费、咨询费、审计
24、费、技术转让费、研究开发费、外事费、职工工资、职工福利费、职工教育经费、工会经费、劳动保护费、劳动保险费、待业保险费、公杂费、差旅费、水电费、会议费、低值易耗品摊销、长期待费用摊销、无形资产摊销、租赁费、修理费、取暖及降温费、绿化费、董事会和理事会费、税金、车辆使用费、其他业务及管理费等。,(一)费用管理的基本原则,预算控制原则：所有费用开支必须在年度预算范围内，不得超预算开支。各项预算费用按月分解，均衡开支。权责发生制原则：当月已经发生或应当负担的费用，均应作为当月费用确认，不得提前或延迟。成本效益性原则：提高费用使用效益，促进各项业务的协调发展。归口管理费用原则：为使费用管理实行统筹化、专
25、业化、效益化，所有费用实行财务会计部与预算部门双线管理和监控。先审批后使用原则：所有费用开支必须先由预算部门按审批权限逐级审批，只有经过有权审批人审批的费用才可开支。谁受益谁承担原则：各部室、各分行、各条线管理和使用的各项营业费用，实行谁使用谁承担；对需要分摊的各项营业费用依受益比例进行分配。财务风险管理原则：各级财务会计部对费用开支的合规性负责，有权审核报销凭证的有效性及各项支出的合规性，有权拒绝受理不符合要求的报销凭证，上级财务会计部有权对下属各级机构财务管理风险进行监督检查。,(二)费用分类与管理方式,根据费用管理制度，营业费用按支出内容分为八类人力费用职场费用一般设备费用资讯设备费用一
26、般行政费用市场及行销费用关系维护费用和其他费用,人力费用核算内容：人力费用是指经营过程中支付的人员报酬及其他费用。主要包括工资、奖金、津贴、福利费、工会经费、保险费等。管理方式：根据薪酬分配管理办法，由总行人力资源部统筹管理。职场费用核算内容：职场费用主要包括房屋折旧或租金、水电、物业管理费、网点建设修理费、房产税等。管理方式：各级机构采取合同管理，专项报批，据实列支，适时监控的管理方式。对于各类预付和延迟支付的款项，按照合同及其他合法依据按月进行摊销和预提。一般设备费用核算内容：一般设备费用包括除房屋、硬件以外的固定资产折旧，未纳入固定资产核算的、IT以外的一般设备摊销，出纳机具修理费、办公
27、设备维护修理费、监控设备维护修理费等费用性支出。管理方式：各级采取合同管理，专项报批，据实列支，适时监控的管理方式。对于各类预付和延迟支付的款项，按照合同及其他合法依据按月进行摊销和预提。,资讯设备费用核算内容：资讯设备费用包括硬件设备折旧费，软、硬件设备摊销费，电子设备维护修理费，ATM设备、通讯线路、POS终端等设备租赁费。管理方式：各级机构采取合同管理，专项报批，据实列支，适时监控的管理方式。对于各类预付和延迟支付的款项，按照合同及其他合法依据按月进行摊销和预提。,一般行政费用核算内容：一般行政费用是指维持正常运营所发生的会计出纳费、报刊杂志费、文印费、咨询费、办公用品等行政性费用支出。
28、管理方式：实行预算管理，按月开支，由各级机构根据本级机构业务发展状况制定预算核定方法并上报总行财务会计部审批后执行。,市场及行销费用核算内容：市场及行销费用是指拓展业务、营销活动过程中发生的各项支出，包括广告费、宣传费、总行业务条线统筹营销费用、下属各级机构营销费用、客户经理佣金。各业务线营销费用指总行公司、零售、信用卡等业务条线统筹安排、组织开展的各项营销活动支出；下属各级机构营销费用指各区域、分行自行组织开展的业务营销、客户拓展及关系维护的费用支出；客户经理佣金指客户经理进行业务拓展的费用支出；管理方式：广告及宣传费由总行办公室负责预算、额度分配及统筹使用。总行业务条线统筹营销费用由总行公
29、司、零售等各业务条线分线负责预算、分配、统筹及垂直管理使用。下属各级机构营销费用采用由总行按其营业净收入的一定比例核定总额，分区域自己制定预算管理、分配及使用管理办法。客户经理佣金由总行人力资源部负责预算管理，并按其相关管理规定执行。,关系维护费用关系维护费用专指总行、分行非营销活动的招待费用，支行不得列支。其他费用核算内容：其他费用包括清收费用、董事会监事会费用和银行监管费用等。清收费用主要是指为清收和转化特别关注类以下贷款及风险发生重大变化的非正常类贷款，需要采取催收和保全等措施而发生的费用。董事会监事会费用指董事会、监事会成员执行职能发生的各项费用。银行监管费用指总行向银监当局支付的机构
30、监管费及业务监管费用。管理方式：专项报批，据实列支。,(三)费用使用管理,界定费用管理办法、费用列支范围、开支标准、审批权限与报销流程等制度和规定。合法使用，规范核算.费用开支必须以真实有效的报销凭证为依据，保证费用开支的合法性。各级机构应按统一要求落实成本费用的确认、分摊办法，对于各责任中心（各业务线、机构、部室、团队等）发生的直接费用应按谁受益谁承担原则直接归集确认到相关责任中心及个人。科目控制 风险控制,(四)费用考核管理,按月监控按季考核全年总量考核 科目监控 按季监控科目使用情况，对“业务招待费”、“业务宣传费”、“公杂费”科目超比例列支的机构，将按照年度绩效及管理考核办法处理。,费
31、用核算基本要求,严格区分本期营业费用与下期营业费用的界限严格区分营业费用与其他支出项目的界限-主要区分营业费用与营业外支出、其他营业支出和手续费支出的界限。严格区分营业费用与资本性支出的界限严格区分营业费用与收入的界限-收入和支出两条线，不能以收抵支费用专户核算备用金报销制,四.基层行预算管理,根据总行费用管理制度，营业费用中的人力费用、职场费用、一般设备费用、资讯设备费用、其他费用五大类按总行统一规定进行开支。根据总行费用管理制度，职场费用、一般设备费用、资讯设备费用三大类费用采取合同管理方式，相关合同应报财务会计部备案。对已签订的合同，由各部门、支行（或经营团队）统一整理一次性报财务会计部
32、备案；对新设合同，在合同签订后报财务会计部备案。一般行政费用实行预算管理方式，结合年度预算，一年一定。年度核定方法：支行保底费用；支行员工每月标准。月度一般行政费用预算=支行保底费用+员工数量标准,市场及行销费用市场及行销费用分为总行业务条线营销费用、客户经理佣金、本级营销费用、支行（经营团队）营销费用四大类，采取不同的管理方式。总行业务条线营销费用按总行各业务条线的营销活动工作通知使用和列支。客户经理佣金按总行人力资源部相关管理规定执行。本级营销费用采用预算管理方式，结合年度预算，一年一定，分别由公司、零售各业务条线管理和使用。支行（经营团队）营销费用采用分业务条线预算管理方式，结合年度预算
33、，一年一定，本年度按日均存款规模（以考核数据为准）的一定比例核定。其中：公司条线营销费用：零售条线营销费用：各经营团队营销费用按支行营销费用方式管理,关系维护费用 关系维护费用指 各部门用于非营销活动的招待费用，采用预算管理方式，结合年度预算，一年一定。本年度预算另行下发。支行（经营团队）的招待费用归属于市场及营销费用，不列支关系维护费用。,(一)预算动支,所有费用支出均需按流程办理预算动支手续。支行预算动支按业务条线进行管理，由公司、零售、运营业务条线分别负责本条线的预算审批。支行费用报销时，经报销部门负责人审批同意，提交支行第一负责人审批后，送财务部门办理报销手续。支行第一负责人预算动支与
34、报销由运营条线负责人审批；支行业务条线负责人预算动支与报销由支行第一负责人审批。总行业务条线营销费用、本级营销费用在支行使用列支的，根据总行、的工作通知进行开支，视同总行、已办妥预算动支手续，支行不再办理预算动支手续。总行、直接扣划支行费用的，视同总行、管理部已办妥预算动支手续，凭总行、管理部财务会计部通知直接开支，支行不再办理预算动支手续。根据总行费用管理制度，职场费用、一般设备费用、资讯设备费用等采取合同管理，以及以代扣费方式支出的邮电费、水电费、线路租赁费等经常性费用，于每年第一次支出时按当年预算支出额度申请动支。,(二)使用管理,各部门及所辖支行（经营团队）应按照总行统一要求，合法使用
35、，规范核算，遵守科目控制规定。各部门及所辖支行（经营团队）应按总行统一要求落实成本费用的确认、分摊办法，对于各责任中心（各业务线、机构、部室等）发生的直接费用应直接归集确认到相关责任中心，在财务管理系统（全成本系统）录入正确的费用归属项目与受益部门。总行、管理部营销费用在支行列支的，应按要求，录入相应的营销费用项目与受益部门（条线）。本级营销费用由公司、零售业务条线在预算额度内，结合本条线业务发展规划与特点管理使用支行（经营团队）营销费用分条线管理使用，分类控制。支行营销费用由支行公司、零售条线在预算额度内，结合自身特点制定营销费用使用办法，分别管理使用，不得相互混用。,(三)监督检查,所辖支
36、行应按总行要求，每半年对本级机构费用开支与核算的合规性、准确性进行例行检查，并提交书面检查报告至管理部财务会计部 财务会计部应定期或不定期对所辖支行进行抽查。各支行应于每年初对职场费用、一般设备费用、资讯设备费用、一般行政费用四大类费用进行预测和分析各支行应按月动态管理、监控费用预算及开支情况，关注大额、异常的费用支出,(四)支行费用考核管理,支行（经营团队）费用按条线管理使用，分条线进行考核。按月监控，按季考核，全年总量考核各项费用应根据权责发生制的原则按月开支，按季考核，全年总量考核。对年度考核超指标的对年度考核指标节余科目监控按季监控科目使用情况;对“业务招待费”、“业务宣传费”、“公杂
37、费”科目超比例列支的处理,(五)支出预算审批权限及报销流程,费用和资本性支出等各项财务支出应本着节约原则，控制在预算范围内，严禁超预算支出。特殊情况下，必须先办理预算调剂或预算追加后方可办理支出和报销。,(六)支出预算审批权限,费用和资本性支出须按规定权限进行审批。1.总行行长为全行费用和资本性支出的第一责任人，拥有审批权及委托审批权，审批人及受委托审批人需对业务事项的真实性、合规性承担责任；财务负责人为第二责任人，拥有事前审核权、事中监控权及事后评估权，对业务事项涉及原始单据的合规性、合理性承担责任。2.各级分支机构负责人为本级费用和资本性支出的第一责任人，拥有审批权及委托审批权，审批人及受
38、委托审批人需对业务事项的真实性、合规性承担责任；财务负责人为第二责任人，拥有事前审核权、事中监控权及事后评估权，对业务事项涉及原始单据的合规性、合理性承担责任。3.费用和资本性支出审批权限以项目为标准。4.总行预算动支、预算调剂、费用报销按规定的权限进行审批。5.各级分支机构预算动支、预算调剂和费用报销，由分支机构负责人审批，分支机构负责人费用由分管财务负责人审批。6.总行及各级分支机构的预算动支银行权限内由总行行长行使最终审批权,权限外上报董事会。,(七)预算动支、调剂、追加基本流程,1.预算动支基本流程：2 日常费用预算动支：3.预算调剂基本流程：4.预算追加基本流程：,(八)费用报销流程,经办人财务部门财务部门负责人出纳付款,实例:全成本系统产品成本规范 介绍产品成本确认原则基本档案的建立和维护产品成本项目规范要求报账中心模块、固定资产模块产品成本模块。,五.全面预算管理,全面预算体系示意图,六内部转移价格,一、内部转移价格的意义和作用二、内部转移价格的定价方法,
