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1、,讲师:张小强,突破瓶颈-赢利现场(注册高级生产管理师),全国高科技教工委,自 我 检 测,生产管理十大问题分析,改善革新-管理轴心,日常管理-增值生产,品质管理-预防为 先,效率稼动-流程再造,成本缩减-节能降耗,交期推进-需供模式,1,2,3,4,5,6,课 程 目 录,安全保障-隐患排除,标准统筹-细节定位,管理辅助-工具诠释,7,8,9,第一部分改善革新-管理轴心,人员越来越多厂房越来越大问题越来越多干部越来越忙制度越来越多效率越来越低成本越来越高交货越来越差文件越来越多执行越来越难设备越来越先进质量越来越下降领导越来越头疼员工越来越不满,部分企业的现状分析,生产管理面临的共同难题,救
2、火式生产,质量不稳定,浪费严重,人员流动大,快交货,低价格,多品种,小批量,内部,外部,中国的企业管理水平相当于日本的1930年,相当于英国的100年前,相当于美国的1896年.WTO前总干事 穆尔,现状：中国的企业管理水平相当落后，不注重现场管理现场管理是企业致命的核心管理.,企业目前的现状,回 款,浪费,三流企业,二流企业,一流企业,如果此刻您是生产主管!,生产管理者角色定位,角色行为的失调主要有以下几个方面的表现：1、角色不清-把别人当自己 2、角色混同-亲力亲为 3、角色冲突-官僚思想 4、角色紧张-和下属作兄弟,案例:一天,王经理在办公室,下属员工来请示说:”隔壁那个车间在漏水,空调
3、水滴到我们车间仓库来了,给我们带来很多麻烦,可因为涉及到别的部门,是不是请您过去给他们打个招呼?”王经理马上说:”好啊!我去看看!”但刚走出门口时心理想:”不对!怎么又变成我去干了!怪不得我这么忙!”于是马上把该员工叫回来说:”刚才这个问题你完全可以去处理的,所以还是麻烦你自己去协调一下,结果告诉我,实在不行,再来找我,去吧.”15分钟后,该员工过来汇报说:”不需要您去了,小事一桩,我们已经解决了.”分析:生产管理者要明白自己的角色(不是下属的助理),让员工参与问题处理提高员工综合素质.,生产管理真正的价值,生产主管真正的价值不在于参与生产，而在于是否能够在生产现场出现问题的时侯，及时有效的使
4、问题得到根本性的解决。,生产管理人员类型分析,生产管理六个终极目标,生产管理五个核心要素,怎样发现问题,例子：设备停机,全面生产改善透析,第二部分日常管理-增值现场,差距在哪里?,马达状态管理,仪表数据管理,早会内容,审核：宣导日期：,作业指导改善,组装作业要领书,表彰惩罚报告,每日工作交接表,如何接受上司的任务？,上司叫您时：用有朝气的声音立刻回答；不要闷不作声的走向上司；不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。带上记事本，以便随时记下上司的指示。记录上司交代事项的重点：具有核对功能；备忘和检查工作；避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。正确理解命令：不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？
5、尽量具体化地向上司确认；让上同把话说完后，再提意见和疑问；使用6W、2H来理解。,什么是6W？-1、什么事？（WHAT）2、什么时候？（WHEN）3、在那里？（WHERE）4、对象是谁？（WHO）5、什么目的？（WHY）6、那些选择？（WHICH）,什么是3H？-1、怎样办？（HOW）2、多少数量？（HOW MANY）,报告时机,做好计划时:让上司了解计划的内容，籍此请上司确认一些重要事项；请上司指示和审核计划，并认可。中间报告：让上司了解您的工作进度；让上司知道您在干什么。紧急报告：发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向上司报告。工作结束时：工作终了时一定要向上司报告，让上司
6、及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤；保证工作的有效性。,如何报告?,口头报告：先说结论；简洁、正确；要事实不要臆测，误导是要负责的；不要遗漏重点；成功、失败要明言。书面报告：谴词用语要简单易懂；标题清楚；尽量用图表、数字说明；报告顺序要合逻辑；利用添附资料说明。,工作改善报告格式,工 作 教 导,工作教导的步骤：,多能工训练,改善能力饼状图,可上岗操作能独立进行操作可培训其他人能独立进行改善,模治具管理改善,现场模治具清单,模具：检具：,模具：检具：,模具：检具：,模具：检具：,模具：检具：,第三部分品质管理-预防为先,海尔第一砸效应,品质异常履历表,品质预防改善的六大方法,生产”
7、首件”生产”自检”生产”互检”,海尔”OEC”管理,八大首件时机,首件检验确认表一,工序确认表,首检检验确认表二,流程确认表,综合版产品首件确认单,立项产品品质标准点检表方便作业人员操作标准统一化,自主检查实施表单,“四不”品质管理的关系,作业指导书安全操作书职务说明书QC工程管制表产品检验规范表生产日报表首件/自主检查表作业流程图安全逃生示意图设备保养卡产品标识卡人员去向登记卡提案改善单工作奖惩单不良品纠正处理单产品部件报废单,34 2 34 品质模型,第四部分效率稼动-流程再造,效率提升四步法,清除,简化,整合,自动化,等待时间重复劳动,繁杂手续问题区域,人浮于事资源重组,脏活、难活险活,
8、实战训练：切铜管流程改造,原方案,改进后方案,改善前：16 秒,改善后：3秒,人机有效配置,8.5,9,节拍：8,生产线流程平衡原则,流程1,流程2,流程3,流程5,流程6,流程4,单件,工时（分）0.6 1.10.5 2.5 1.8 0.5,基本,配置数 1 2 1 4 3 1,假效率与真效率,10个人1天生产100件产品,10个人1天生产120件产品,8个人1天生产100件产品,例：市场需求100件/天,假效率,真效率,固定的人员,最少的人员,能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。,实战训练：电器生产线
9、人员排班,民生电器厂A2生产线有10个工位，组长依据生产流程和IE给定的标准工时，在结合作业员的实际状态后制定的工序排拉表如下：,说明：该生产线有新手、一般员工、熟手多名,第五部分成本缩减-节能降耗,改变现场浪费意识,通常来讲，若作业人员不能创造月薪的2.5倍或3倍的附加值，公司就会出现亏本。,假如车间的地板上掉落10元人民币，是否有人会不捡？,价值10元的材料掉在地上命运如何呢?,如果是价值10元的时间，又会怎么样呢?,每天都在“烧钱”,以下不良现象或浪费在“烧钱”没有士气的工作人员；机器设备保养不当；原材料、在制品、完成品、待修品、不良品等随意摆放；通道不明确或被占；工作场所脏污。,好心疼
10、 啊！,问题一,假如你面前的桌子上有二张人民币（真品），一张是元，另外一张是元，你只能获取其中一张，你希望是哪张？为什么？,问题二,假如你面前的桌子上有二张人民币，一张是元，另外一张是元，你只能获取其中一张，如果元的那张是假币，你希望是哪张？为什么？,问题三,假如你面前的桌子上有十一张人民币（真品），十张是元平躺在一边，另外一张是元放置在另一边，你每次只能拿其中一张，取拿任何一张均需秒，给你秒时间，你会怎么取拿这些人民币？为什么？,问题四,同样的一件物品，在店里价为元，而在店价却需元，如果你去买，你是想到店去，还是到店去买这件物品？为什么？,问题五,如果你是店老板，有一位路过顾客到你店里购物，
11、你店里有二件同价的物品，成本不一样，物会比物成本少元，这二件物品这位顾客都非常需要，可只有购买其中的一件物品，你希望他购买你哪一件物品呢？为什么？,生产现场的隐形成本显性成本,七种浪费现象,消除浪费,原辅材料的浪费,工资费用的消耗,辅助费用,隐形成本,显形成本,如何从现场中发现浪费,人：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员,设备：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备,物料：过剩材料或物品、不良品或废品,方法：1、检查作业方法和测量方法是否正确？2、作业有无标准化？3、作业动作是否合理、经济、省力、快速？4、物料摆放、储存方法是否合理？5、物流流向、传递方法、作业顺序是否
12、合理？6、信息的沟通、传递方法是否最佳？7、培训教育方法与方式是否最有效？8、检查方法、手段、模式是否合理？9、设备加工方法是否最佳？如：转速、切削量 10、换模方法是否最优？11、管理方法是否恰当、合理？,成本控制的三大方法,材料费用的日常控制,工资费用的日常控制,间接费用的日常控制,消除生产系统损耗,消耗品使用,再生品利用,制定使用期限,以旧换新,节约使用!,物料件损耗,关键性方法,回收品,不可回收品,危险品分类!,制定损耗率,成品与零部件相匹配！,作业标准化，作业自动化！,消耗品使用记录表,现场回收桶使用,可回收物品,不可回收物品,可回收物品,危险品,印 度酒 店,欧 洲酒 店,中国企业
13、人均效率,日本企业人均效率,VS,控制现场人员成本机构人员过多，整体绩效就会下降美国人力资源机构调查的数据：人数业绩人人人,人员成本控制的细节要素,简接人员增加的原因:（1）办公自动化会增加间接人员；（2）工厂自动化会增加间接人员；（3）经济环境的变化会增加间接人员；（4）管理者有增加员工的冲动；（5）间接职员的地位高于现场员工的地位。,简接人员增加的结果:（1）企业的间接人员浪费是企业浪费的根源；（2）企业的间接人员浪费会降低公司的效率；（3）间接人员浪费会形成低效率的企业文化。,如何发现人员过剩？（1）职员装作很忙的样子；（2）职员不断地加班；（3）经常看到职员上班时间看报纸，喝茶；（4）
14、管理者经常随意分配工作，不让部属闲着。,实用工具:（1）采用工时定额评价现场作业人员的工作效率；（2）采用直接间接比率评价间接人员的多寡。,策略分析:（1）一般中小型，直接人员对间接人员的比率大概 是7：3；（2）大企业大约6：4较为恰当。,案例分析:某企业的某部门有20位员工，如果一周的工作时间为44小时的话，部门的工作总时间就是880小时，该结果是通过44小时20880小时算出来的。如果我们假定，部门业务所需的总时间为600小时，那么该部门的过剩人员率是多少？,案例分析：电动机扇盖的价值分析（1）到底那是什么？电动机的扇盖；（2）基本功能是什么？保护风扇；（3）其成本是多少？75元（4）有
15、无其他替代方法或物品？可用铁板替代钢板。（5）成本是多少？37元,无绩效员工的管理时间管理工具,时间圆饼图,代表：所要完成的件事情,无绩效员工的管理时间管理工具,工作职责图工作职责明确化分别代表时间内所要完成的工作,量化指标量化数字量化时间量化工作职责,的员工加薪，提升，奖励，跟进，给予机会，给予肯定的员工授权，评估，培训与绩效考核的员工会被淘汰,世界第一CEO 杰克。韦尔奇,表彰优秀员工淘汰不合格员工,第六部分交期推进-需供模式,以注塑为例,可用注塑机有10台,每台配置工人一人,总人为10人.,实际上注塑每周计划开工5天,每天2班,每班开10小时,因此计划产量标准工时为 10 5 2 10=
16、1000 工时,决定 1 周计划产量,计划产能分析,有效产量是以计划产量为基础,减去因停机和不良率所造成标准工时损失.不良率损失,包括可避免和不可避免的报废品的直接工时.,机器生产有机器检修、保养、调较、待料等时间,实际的工作时间达不到计划时间,且生产的产品有不良品,因此有效产量标准直接工时为 1000 90%90%=810 工时,决定 1 周有效产量,有效产能分析,案例分析,按最短加工时间排期,基准交期计划,月份销量计划表,月计划产能分析表,月有效产能分析表,月毛产能分析表,产能分板摘要表,一周工作细化排程,产能负荷分析表,如何面对紧急订单,案例分析,上海龙锦制造厂是一家专门生产电子元器件的
17、中型加工企业,公司现有员工人数1700名,共有六条生产线(四条加工线,一条装配线,一条配件线).目前有接到一批松下的A4订单数量共10万台，已经超出了目前公司的正常生产负荷，客户最后确认下单日为09年3月8日，要求最终交货日为09年5月11日共分5次交付完成。目前公司现状是：5天工作8H制，日产能1200台，目前装配线还有部分库存半成品在装配，估计还要一周才能装配完成。所需产品采购周期为：外壳6-8天，电子3-5天，包材3-7天，其它材料5天以内。请分组拟定该公司的订单完成计划(最少三种模式),第七部分安全保障-隐患排除,请论述生产与安全之间的关系!,不遵守工作流程或工作纪律势必会造成自身伤害
18、,例:刀具的结构类型,根据刀具原有的用途使用刀具，不要擅自改变或修改刀具和刀片的原有用途及使用方法。损坏、破损的刀具应及时更换。当刀具不用时，刀片须全部收回至指定的存储装置内，严禁乱扔刀片。不要把刀具作为螺丝刀使用。操作刀具时，刀片划的方向不要对着自己身体的方向。防止被尖锐器具伤害，防止血源性病原体传播的疾病；,工厂区域使用锋利刀具或接触尖锐金属的，应使用防割手套/袖套；,PPE,安全教育势在必行,12大安全事故要因分析,10大事故案例分析,课堂组织与讨论,案例1:2007年3月20日，张某在包装机岗位工作，此时包装机下部圆皮带从塑胶辊脱辊，张某为了及时解除故障，在没有切断电源控制开关的情况下
19、，试图用左手将皮带拉回塑胶辊，由于皮带转速较快，张某左手小拇指被卷入皮带与塑胶辊之间，造成指骨粉碎性断裂。,案例2:2008年9月26日凌晨1点30分，员工聂某在半软糖线用毛巾清洁设备，由于事先没有切断设备电源,手中毛巾被卷入机器内,当他用手去拉卷入机内的毛巾时，右手同毛巾一起带入机器内被严重压伤。,案例3:2009年3月15日，向某在糖包装部心软糖岗位工作，23点左右包装机一端操作工张某将包装机的电源控制开关切断处理设备故障，在另一端工作的向某利用停机的时间试图用左手食指将粘在下料孔处一颗糖捅下，此时包装机张某在处理完故障后打开了电源控制开关，于是向某的左手食指被下料孔圆盘卡断。,案例4:2
20、008年8月14日，员工林某在粉碎机前粉碎坚硬的种子，当林某将少量的种子放进粉碎机入口后，部分种子从粉碎机入口处飞溅出来，由于林某没有使用眼睛防护设备,飞出的种子正好射到林某左眼处,导致其眼角膜破损。,案例5:17:00,陈某在修灌装机，由于下班时间到了就停止修理,这时他发现机内还有一个胶瓶,便想拿出它,于是他开启了机器,由于灌装机灌装阀门因停机而关闭,机器内余料使导管爆裂,消毒水喷出溅入站在一边的周某双眼内，使其双眼严重灼伤。,案例6:凌晨3点,曹某与李某在操作纸包装机时，发现纸在输送时卡在了两输送轮之间，此时他们把包装机停下,曹某用手整理打皱的纸，李某问曹某是否整理好，但曹某未听到，此时李
21、某认为问题已解决就打开开关，致曹某左手食指被压入两输送轮间。,案例7:2009年5月7日上午6点30分，黄某在B线用液压手动叉车将载有千余斤重的一叉板玻璃瓶升起，然后左手伸入叉板下将封好的塑料收缩膜拉出，这时A线员工黎某来B线借用叉车，在没有看到黄某的情况下，将黄某已升起的叉车放下，致使黄某左手中指压在叉板下，造成骨折。,案例8:2008年3月31日,李某在刨木机上加工木板。该刨木机台面上有一直径为30厘米的圆锯，转速为2600转/分钟。上午李某使用圆锯锯木料时，刨机临时性防护装置被拆除，但他仍然冒险作业。15点30分左右，当他向圆锯锯口送木料时，右手中指被刨机切掉6mm左右。,案例9:200
22、8年6月20日凌晨1点30分，唐某到车间找来一只普通的短手套，按照工序将甘油导入熔料锅，然后开始向熔料锅加碱水，由于加碱水的速度太快，导致约120的碱水、热油飞溅起两米左右，唐某的右耳、右胳膊和右脚腕被飞溅出的碱水、热油灼伤。,案例10:2009年4月7日,王班长在对人事部安排来的9名新工分配现场工作后,并告知其中一名新工人员李小红在开动钻床时不能带动线型手套.在工作安排确认20分钟后,突然听到钻床机方向传来人员哭声,经调查原来是新工李小红迈出校门后初上岗位,在看到自己手指被钻床加工的铁屑划伤时,顺便从旁边的他人设备工作台上捡来了一只使用过的旧手套戴在了自己的左手上,以使保护手指.结果却在操作
23、过程中因为动作过慢,机器转速太快放置产品后手还未来得及收回时就被顺手套一起卷入钻床行程内,待发出哭声时身边工作岗位的小刘眼疾手快一把关掉了电源关关,但胳膊还是造成了骨折。,生产现场安全隐患排查,生产现场安全隐患整改,工作中30个的安全注意事项,开始工作之前必须了解清楚工作方法工作开始之前必须对操作设备运转情况进行检查工作时必须配戴必要的保护用品并合理使用保护用品和保护装置工作时身体不靠近设备的旋转部位设备在运转时，不检测工件物调机换模，设备保养，设备故障时，必须要关闭电源工件未放到位时严禁开启开关设备运转时，手不准伸入行程范围内,严禁私自操作他人之设备不准利用惯性更换砂轮，上螺母严禁用手擦拭模
24、具内的切屑严禁用手代替工具作业作业时严禁脚一直踩在开关上操作钻床和切管机等设备严禁带手套作业不使用不安全之工具和设备工作时注意力集中，不准与他人嘻笑，聊天禁止用压缩气体吹身上的灰尘物品定位存放，不堵塞安全通道，不准于禁烟区内吸烟,平时不准挪用灭火器和其它消防器材发现不安全因素及时向主管报告不准在易燃易爆的区域从事焊接工作不准将酒精，天那水等易燃易爆之物品置放在高温处不准私自动用化学药品不准擅自拉动电源和修理电器设备严禁私自开动各种机动车辆,安全工作穿戴应注意事项,工作时必须穿工作服，严禁穿戴过于宽大或者悬垂装饰之衣物及裙不准穿高跟鞋和凉鞋工作时严禁戴指环，项链，奖章，领带等装饰品工作时，工作服
25、的袖口必须扎紧，女作业员的长发必须裹覆在帽内，以防卷入机械内发生意外,研讨题:,请依组为单位,每组列出至少20条以上的生产现场安全注意事项,并做为公司的安全规程实施宣导.,第八部分标准统筹-细节定位,1、正常工时运用科学化方法测定不管作业者的“实况”变异，一律以合宜的理想水准为准正常工时实作工时评比2、宽放工时以“比率”附加于“正常标准工时”上最好运用科学方法设定宽放率3、标准工时正常工时（宽放）,运用标准工时进行定额分析,宽放适用范围,生理宽放上厕所/喝茶私事宽放疲劳宽放精神疲劳体力疲劳管理宽放现场行政管理需求特殊宽放小批量宽放平衡宽放,固定宽放/变动宽放（疲劳）,基本格式实例,基本格式,运
26、用抽样分析解决产能浪费,抽样分析的结果问题重点实例,问题的重点,1、有效的真正作业，才占29（大警讯）作业员仍很忙（稼动占63）但实际生产力低 准备作业占20为何？不良重制重修占14，为何？2、作业员责任很小，已够努力 如厕/休息仅各占5左右 已是世界性宽放水准范围内3、停工待料占11，为何？,原因对策的实例,准备作业工时比率高,不良重制重修比率高,例:搬运分析表,第九部分管理辅助-工具诠释,不重要,需要临时解决的事情处理信件或报告参加一般工作会议文件清理和归档符合别人期望的事,制订工作计划纠正和预防措施实施处理顾客投诉继续学习，提高自身素质指导员工提高工作能力,忙碌琐碎的事广告函件朋友电话闲聊闲坐逃避性活动,时间管理规划,重要,紧急,不紧急,不断接听的电话突然来访的客人参加指定会议突然发生的故障处理事故,第一象限,第二象限,第三象限,第四象限,经典四句赞美语,肯定认同技巧,员工处理技巧,四句忌言,副职与正职相处之道,1、合理明确划分权限，避免重叠和冲突2、开拓自己的业务领域，副职立才不立权3、于正职长处之外发挥自己的长处4、推功揽过，赢得正职的信赖5、不搞帮派团伙6、主动维护正职的权威,管理的三重境界,最高境界：让人-服 次高境界：将人-服 最低境界：把人-服,生产管理者的人格特质,样的眼睛？,样的耳朵？,样的速度？,样的力量？,
