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1、江苏顺发电器有限公司,经营管理分析分享,李仁军 2014-08-20,秉持严谨、客观、科学、务实的态度解决和预防问题，结合顺发电器实际特点理性破解管理中存在的问题,深入理解公司经营管理原则和要求，对总经理的工作部署进行分析后予以细化，逐步推进落实,基本原则,降低成本,缩短交期,改善安全,凝聚人心,提升质量,总经理确定的公司经营管理核心内容,精益管理,2：加强数据精细化管理及信息化管理，不断完善ISO管理体系和考核评价体系，强化工作结果可衡量的水平，经营管理策略就是相互制衡、相互监督、侧重分明，避免空口承诺，无责监控,1：坚持用数据管理的理念，且一定要量化实际结果，以数据结果为导向，并针对数据结
2、果分析，用数据结果促进工作改善；,如何实现精益管理的基本工作要点,公司期望的是什么？这个就是目标,即时目标：公司在经营管理过程中存在那些问题采取的短期控制指标,既定目标：公司的愿景和公司确定的几大经营管理指标,目标化：既定目标和即时目标,如何实现精益管理？,如何进行目标管理？,经营管理分析,什么叫做经营分析？,经营分析是利用数据、管理目标，针对过程管理和统计数据采用一定的分析方法，来分析经营活动的过程及结果，从而加强对公司运作情况的把握，监控运作过程的问题，发现潜在问题或者潜在机会以及提炼经营管理知识,这个是专业术语的定义，可以百度一下,为什么要做经营分析？,经营分析是一个从数据到信息再到知识
3、的转化过程，是一项较为完整的从技术到管理的活动，经营分析工作的主体是公司高、中层管理人员，客体是相关的数据和信息，目标是为经营管理活动决策提供支持和管理活动不明朗的方面指引，最终目的是提高公司经济效益从而使公司的运作达到预期的目标；,这个是专业术语的定义，可以百度一下,为什么要做经营分析？,如何做经营分析？,公司规划和监督,策划分析层次分明用心理解用心去做,数据统计数据剖析数据转化到管理管理结果数据支持,经营分析的步骤1,收集资料收集资料是一个调查的过程我们对于经营分析的数据需要深入、全面、有目的的调查,（不要指望统计员填写好，统计员只是做一个记录的工作，我们需要就每个数据进行汇总分析，查看数
4、据来源，弄清楚数据之间的关系）；我们需要根据经营分析的内容要点，在平时的工作中就要考虑收集、累积那些资料；如何累积这些资料？就需要我们平时的工作中系统性的、有针对性的做好基础数据规范化、系统化的统计工作；,经营分析的步骤2,筛选资料资料收集好后，要加以整理核实，保证其可靠性、有效性，真实性；基本资料需要做到尽可能的细，当统计的资料尽可能细致后，后面分析需要用的数据就一定找的到我们现在的部分分析资料，就是公司要求做什么？就去统计什么？只要变动一点，很多资料都要重新统计，非常麻烦及浪费时间，而且匆忙统计的资料不一定合理、不一定正确,经营分析的步骤3,整理资料对现有资料进行整理、分组、分档和汇总，对
5、数据进行再计算和修正处理，使其能够完整的诠释经营管理活动的特征，整理资料时需要认真分析工作中的中间环节，起到承上启下的重要作用；,经营分析的步骤4,解读资料整理后的资料进行解读、比较分析、总结得失、揭示问题、分析原因、拟定措施、有效执行和监督。,注意：收集资料、筛选资料、整理资料不是相互独立的，可以边收集、边筛选、边整理，交叉进行，切记临时撰写经营分析报告时才收集资料，应该把这些工作贯穿在日常工作中去，这样才能收集到内容丰富、涉及面广，有参考价值的资料，在进行分析是才会胸有成竹，不忙乱、仓促；分析内容才能够有充分的论据和切入点，一环扣一环这个就检验到一个管理人的：专业技能+管理水平+工作思维+
6、是否用心面对+是否认同经营分析管理模式,经营分析的步骤5,收集资料,筛选资料,整理资料,解读资料,分类,剖析数据,汇总,比较分析,总结得失,原因查找,拟定对策,讨论说明,有效实施,实施监督,重头再来,分组,分档,如何做好经营分析？,(1)注意分析的层面,(2)注意分析的结构,(3)注意分析的顺序,(4)注意从多角度分析,(5)注意从可控性方面多分析,(6)注意剔除异常因素看常态,(7)关注重大指标的异动变化,如何做好经营分析？,(8)注意统计分析手段的使用,(9)尽量用数据说话,(10)少一点评价，多一点异常结果和建议,(11)避免使用感情色彩的语言，就事论事,(12)经营分析结论形成可监督的
7、记录,(13)5W1H与执行力,(14)经营分析的不足之处,1)注意分析的层面,对公司层面的分析：在相对全面的基础上有重点的分析，抓大放小，揭示经营管理过程关键、重要、突出的问题；对部门、模块层面的分析：侧重比较、纵向横向比较、找出差距并合理判断，找出差异、分析差距的因素、好的继续保持、不足的拟定措施，这样扬长避短、挖掘潜力；,2)注意分析的结构,结构需要清晰，要有分析目录，引导思维明确主次关系，那些方面列入分析范畴，那些方面重要分析、那些方面简要说明；要体现层次感、避免出现“眉毛胡子一把抓”的情况,另外需要关注公司布属重点工作、部门重要管理工作、跨部门关键事项：反复讨论决定的事项、临时安排的
8、重要工作事项、公司重要管理要求执行情况等,3)注意分析的顺序,对有逻辑关联的分析要按照先后顺序排列，直观清晰；由表及里的顺序分析，层次清楚；例如公司的经营管理会议顺序：PMC部：PMC主导生产管理系统的控制；品保部：主导品质监督管理的控制；生产部：主导生产管理实施过程的控制；然后是其它部门，这样的顺序，利于各级人员对公司经营管理阶段性成果系统了解，结合本单位管理工作针对性分析、采取改善措施,4)注意从多角度分析,分析过程，需要就相关联的指标多角度分析，通过多角度的分析，找出最为重要的因素，利于采取对策例如生产管理分析：生产总量、单位成本、单位工时、单位工价、总工资与总量比重、总体损耗、系列产品
9、损耗、不同单位的损耗,5)注意从可控性方面多分析,分析要体现效果，那么重点在可控性方面分析，重要突出可控的原则，不可控的因素提出看法和建议即可；多为可控想办法，不为不可控找理由！例如订单：现在国际环境不好，订单量不足，怎么办？我们要分析如何提高新产品开发进度效率、成功率？我们要分析如何加强新产品开发阶段各项工作的有序推进？我们要分析如何满足客户对新产品的不同要求？我们要分析如何满足客户对质量的要求？,5)注意从可控性方面多分析,我们要分析如何满足客户的交期？我们要分析如何组织生产?我们要分析如何提高工作效率？我们要分析如何提升内部管理水平？我们只有把这些工作有条不紊的做好后，获取客户的订单概率
10、就高很多！我们去分析或者着急客户为什么不给我们订单的原因有用吗？,6)注意剔除异常因素看常态,异常因素为个案，个案的处理方式可以专项处理，然后总结在后面的工作执行；但常态的事务是我们更加需要注意的，常态的事务有一定的延续性，如何改变常态的事务，就需要系统性的分析、设定改善目标、改善方案，然后按部就班的执行和阶段性的总结；,7)关注重大指标的异动变化,经营分析是对公司经营管理行为的透视，经营管理指标是经营管理行为的结果体现，特别是重大指标的异动变化，需要就这个变化进行充分评估，并一定要考虑到这个异动会有什么样的不良后果或者影响；不同的管理职能单位、工作岗位都有重大指标，我们是否在形成一个惯例去关
11、注？,8)注意统计分析手段的使用,如何把每日、每周、每月不同类别的、成千上万的数据进行有效整合，除了前面强调的步骤和方法，更加重要的是利用不同的统计分析图表予以呈现，通过图表看问题，主要的统计分析方法：列表比较分析法、比例分析法、趋势分析法、因素分析法、柏拉图、饼状图、推移图等等,9)尽量用数据说话,尽量用数据说话，多用量化分析，避免定性分析：经营分析离不开数据支持，在分析时，力求用数据说明经营异动情况，要做到言之有“数”，避免空谈，避免没有事实根据的分析，避免相互之间扯皮；做为一名管理人员，我们需要充分的利用分析结论支持管理行为的要求，支持管理过程的重要决定,10)少一点评价，多一点异常结果
12、和建议,少一点评价，多一点异常结果和建议，由对应的业务部门进行处理和解释；我讲的这个业务部门不是狭义的“销售部”，是与本岗位相关的部门；业务部门在工作的一线，对一线最为了解，对异动数据最有发言权.通过不同业务部门的发言，你就可以了解到更加深入的东西，让你对该项工作的定性判断有不同角度的启发，这样更加利于找到存在问题的症结和促进工作的改善,11)避免使用感情色彩的语言，就事论事,经营分析过程，使用感情色彩的语言，会引起情绪对立反而不能解决问题；80%的事情可以使用商量的语言和语气，20%的事情是务必执行的那就是没得商量的，就是结果的好与坏，达成与未达成，业务部门不得有异议，按照要求执行即可；经营
13、分析无论是批评或者自我批评应当有度，100%批评不行，那是推卸责任；100%自我批评也不行，也是推卸责任，而且这种行为非常可怕,12)经营分析结论形成可监督的记录,经营分析的最终目的是解决问题，因此经营分析结论要形成书面记录，并分发给参加会议的人员，责成责任人员针对会议结论开展工作，并监督实施；我们目前的经营分析会议，还是在一个起步的阶段，还是在一个引导的阶段，可能部分人员把经营分析当做一个工作任务，甚至是应付了事，有这种想法的人员就此打消这个想法，脚踏实地的做好经营分析工作，我们逐步规范起来，一定会从经营分析中找到解决工作困惑的办法；,13)5W1H,What(目的),When(时间),Wh
14、ere(地点),Who(谁),Why(原因),How(方法),result(结果),14)经营分析的不足之处,经营分析是事后反应，有滞后的效应；经营分析受到专业学识、管理能力限制，难以保证100%准确；经营分析过程看待问题的角度不一样，众口难一；,通过经营分析看问题的表象与本质,“剥洋葱”的过程是一个逐渐探索自我的过程，要诚实面对自己，我们对待任何工作不要被表象所蒙骗，一定要向剥洋葱一样，一层一层的剥，剥一层解决一些问题，最终就只剩下核心了，才能找到解决问题的本质,需授权采取行动,单一且重点项目,解决问题的团队,问题确定,决策,问题选择,评估方案,问题评估,推荐方案,协调者在想谁干最合适、润滑
15、调适,监督评估者泼冷水,执行者埋头苦干,实施者运筹计划,决策者决定方向,团队组成功能,策划者提出观点,每个人/单位都有自己的位置,每个人/单位都有自己的责任,每个人/单位都有自己的权利,每个人/单位都有自己的利益,分析及解决问题的思维,现状,问题的根源是什么？认清楚才能解决问题,表象,本质,不能用大概、差不多、可能等形容词来表达您的观点,需要用充分的数据分析、数据结论来推断结果并且予以验证,加上工作经验和不断的学习,更不能用之前就是这样做的想法和“拍脑袋、排胸脯”来处理事情,How(方法):应该怎么做？,Who(谁):应该由谁做？为什么应该那个人做？,Where(地点):应该在什么地方做？为什
16、么应该在那里做？,分析及解决问题的步骤说明,When(时间):应该什么时候做？为什么应该在那个时侯做？,What(目的):应该做些什么？为什么该那样做？,Why(原因):为什么?有必要吗？,不同子原因发生的概率多大,不同子原因影响程度有多大,可能造成的后果有什么影响,不同因素可能造成的后果,分析及解决问题的思维,不同子原因可能采取的措施,不同因素进一步可能的子原因,那些因素可能造成现状,数据量化,数据量化,数据量化,3个量化数据相乘的结果那个数值大，就是管理的重点,分析及解决问题的思维（案例）,透过经营数据看问题和解决问题的案例,2014年4月份的原材料库存周转率达到223.87%（周转天数是
17、12.51天），这些数据如果是真实的，是非常好的，但从数据结论来看，电器公司目前是不可能达到这个水平的，原因是什么？PMC部/财务部/生产总监就需要去分析了，我们需要分析223.87%、12.51这2个数据是怎么来的，这2个数据与那些经营管理因素有关：,透过经营数据看问题和解决问题的案例,第三：这3个数据从公司经营管理历年数据比较正常吗？通过比较，4月份生产领料金额1743.33万元已经明显超出历年数据，上月原材料库存金额和本月原材料库存金额在正常可接受的范围。第四：是什么原因导致生产领料金额异常？经过财务初步分析，为K3系统生产领退料料过程单据审核等因素不能有效执行，导致系统数据不能真实反映出实际情况。,
