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1、人力资源管理核心难题与解决之道,绩效考核与管理操作策略,孙 斌,留 选 用 育,现代企业人力资源管理的核心职能,战略绩效管理程序关系模型,绩效考核是一种正式的员工评价制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和成就感。,绩效考核,绩效,绩效（performance）指的是活动的结果和效率水平，在人力资源绩效管理中，绩则指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、
2、费用，一般特指工作结果；效是指效率和效益，包括完成时间、完成工作的程度和有效性、一般特指工作过程。,绩效管理,明确企业战略，对企业战略目标进行分解、细化，并通过沟通与协商使企业战略目标落实到部门和个人，使人力资源的管理行为和组织目标的实现相互配合，从而通过目标检验与改进，推动战略执行，提高企业经营业绩和竞争能力的全过程。,绩效管理与绩效考核的区别,重要提示,考核不是考勤,绩效评估、评价不是考核,考核不是年终的一阵乱忙,为什么要对绩效进行管理？,保证企业战略目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的有效管理手段,通过规范化的工作目标设
3、定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。,企业的期盼,员工的期盼,实现目标明确战略与使命组织与主管期望价值分配基础人力资源保障优良的企业文化,给（公正）说法工作反馈渠道明确贡献认可与成就感提高技能个人职业发展,权然后知轻重；度然后知长短，物皆然，心为甚,你不可能管理你所不知道的 你不可能知道你所不能衡量的 你能衡量出什么就能得到什么 你能衡量什么就应当对什么给予回馈，否则不如不衡量,
4、绩效考核直白,一事一板，一板一追，一追一果开会不落实=0布置工作不检查=0检查工作不（奖惩）激励=0,企业实施绩效考核就像员工工作之后就要结算工资一样正常,企业目标实现和员工个人利益的保障,绩效管理系统涉及的内容,原则与对象组织与管理考核主体考核层级管理人员的考核考核周期考核方法、工具考核流程考核内容与考核计划绩效实施过程的管理绩效（反馈）面谈结果运用策略,1、原则、对象,客观性 谁了解谁考核 干什么考核什么 公开性 主观努力结果,2、组织与管理,管理领导小组,设计、组织、监控、协调、服务,人力资源部扮演的角色,绩效、薪酬制度及其修订的审定部门及岗位考核结果的评议和审定员工薪酬的调整和考核申诉
5、的审议处理考核薪酬相关重要事宜的审议处理,直线经理与人力资源经理的角色分工,3、考核层级设置及管理策略,层级一：重点把控部门考核；层级二：部门操作，监管跟进；部门结果与个人结果关联,两步走策略,控制办法：审核/绩效分配总量控制/强制分布,部门考核的必要性,促进部门间工作协作配合；促进部门的团队建设，避免各自为战；激发集体警觉，及早发现问题和改进；突出重点；考核结果可立体运用。,4、考核主体的设计策略,被考核对象,直接主管,关联部门,直接下属,关联部门,外部客户,自我评价,提高自我意识，使员工认识到自己的优点和不足；促进员工对绩效评估过程的支持；有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效评估认识上
6、的问题；识别员工自身的培训和发展需求；可作为绩效考核的辅助手段和参考依据。,自我评价,注意点：员工素质与企业文化,必要性责任主体、分工主体、了解（工作/人）现实性依赖、情感、利益关系,直接主管考核及其困惑,绩效提升目标达成,支持、辅导,主管,部属,逐级考核利弊分析,责任明确，全员参与；适宜于专业性强且其他部门难以反馈的工作；符合谁了解谁考核的原则。,工程浩大，设计工作繁杂；重点不突出，实施难度大；考核主体单一易受人为因素影响，并产生连锁反应；监管难度大、成本高，易生隔阂；培训沟通及管理要求高，思想难统一，协调难度大；领导往往没有时间；有时会出现“钉子户”。,下属的考核,对主管：不仅是对各级管理
7、层人员的工作能力、管理水平的自下而上的评鉴，也是一种来自部属的监督与帮助；对部属：为改进部门的目标实施和工作绩效，除了个人的努力外，有机会向管理层提出自己的评价和建议；管理者和部属是绩效伙伴关系，彼此有义务提出建议，共同提高；一种与主管的沟通方式，提高了员工对管理者的信任度和对企业的忠诚度，有利于增强企业的凝聚力。,实施的时机/采取的方式/结果的运用,注意点：,下级对上级的评估（内部满意度评估）,外部客户的考核,一般形式：调查问卷、实地了解、日常信息反馈 一般内容：知识与技能、服务意识、从业素质,注意点：客户特点与可操作性,关联部门（服务对象）的考核,关联部门反馈考核的利弊分析,明确责任分工，
8、更符合谁了解谁考核的原则 克服单一主体的局限；更宜于量化指标；较大程度减少误差，使结果较为客观和有效；员工感觉公司重视绩效管理；有相互监督的警示作用。,系统要求高，成本相对也高；不宜于专业性强且其他部门难以反馈的工作，部分依赖于主观能动性；培训沟通及管理要求高，思想难统一，协调难度大；需要数据化、精细化管理的匹配。,尽可能运用服务对象反馈考核；难以反馈才考虑主管考核；主管考核项目不宜多。,部门,主管考核；公司设定体系，进行监管。,个人,考核主体设计总结,5、管理人员的考核办法,最高层副总（总监）级中层,“简练有理”原则,6、考核周期,考核周期还取决于：管理基础、工作性质、熟练程度、企业文化,“
9、有感觉”原则,7、考核方法及考核工具,目标管理,目标管理又叫成果管理，是一种管理程序和方法，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评价的标准和奖惩的依据，通过激励、参与与共同努力，以达到开发各级人员潜能、提升个人与组织绩效的目的。目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上。,“皮革马利翁”效应,说你行，你就行,为什么要设定目标,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 美国潜能大师伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,重视人的因素
10、行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现。,建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，实现对人的管理,能够使战略落地,发展业绩,能够使文化生根,能够灵活适应变化,不断地促进工作改善、提高,精简系统,参与而不是强制管理,发展能力,因为参与目标制定而愉悦,成为工作的主人,得到公正的评价,激发出学习的热情,个人能力成长,企业为什么运用目标管理,参与导向,系统导向,控制导向,授权导向,结果导向,目标管理是参与管理，上级与下级共同确定目标，目标的实现者同时也是目标的制订者,目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总
11、目标，形成目标锁链,目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制,目标管理促使下放过程管理的权力,目标管理注重成果第一的方针,目标管理的特点与精髓,与高层一致围绕公司总目标了解公司规划领会领导意图,挑战性提高效率与效益，轻而易举就可实现的目标没有实际意义和激励性！,目标能起到激励作用的条件（SMART技术标准）,可实现性通过努力能够达到力所不能及的目标会被放弃！,明确性把什么当作目标，明确、具体、清晰,限制性受完成的时间、允许使用的资源、工作环境等限制,验证性标准可通过数量或行为进行验证和衡量，可以进行比较/判断,参与性自己的目标部属提供合理建议参与（协商）制定对目标承诺目标与本人的
12、需要相关！未被本人接受和同化的目标没有激励作用！,激励性跟进目标调整激励手段，及时反馈与奖惩；第一时间实施激励,每个人都倾向于竭力维护自己的选择！,挑战性目标，挑战性激励！,分配策略，责任追溯,目标的“来”与“去”,战略目标体系制定方法：价值树分析,树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整,要达到企业的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作,按时间分解长期目标,按空间分解长期目标,按要素分解长期目标,明年我们应该达到什么目标？,后年我们应该达到什么目标？,人力资源部的目标是什么？,营销部的目标是什么？,品管部的目标是什么？,生产部的目标是什么？,我们应该建立什么
13、样的组织结构？,我们应该建立什么样的管理体系？,我们应该建立什么样的控制系统？,承接性,完整性,配合性,目标管理体系的制定,目标一体性,目标,具体措施,目标,具体措施,目标,具体措施,高层,中层,基层,转化,细分,细分,转化,目标要有实施具体措施，措施支持、有效、可行大目标中目标小目标上一级的措施下一级的目标总体目标分支目标要素目标下一级目标的完成上一级目标完成,总目标分支目标要素目标,利润一亿元,增收节支,销售收入 销售费用人力成本,公司总目标,营销部目标,措施,产品成本 设动费用人力成本,生产部目标,管理费用人力成本,HR部目标,渠道 促销回款,目标书面化目标管理卡（任务书）,目标周期：年
14、 月,设定目标PLAN,实施目标（DO）追踪、检查,实施检讨（SEE）审查差异原因采取纠正行动奖惩激励,实施评价（SEE）比较计划目标与成果,目标管理流程（P-D-S循环）,如何应对员工的低目标,如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！作为主管，应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉，建立可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！,务实+挑战+沟通,目标管理关键词,设定目标,分解目标,遵循原则,参与性,承诺性,检讨/考核,关键业绩指标KPI(key performance indicators)，是指企业宏观战略
15、目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具,关键绩效考核法 KPI,企业战略与目标,企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域 KRA,关键绩效要素 KPF,关键绩效指标 KPI,成功关键因素分析,客户满意,技术支持,优秀制造,利润与成长,人力资源,客户服务,市场领先,利润,资产管理,新产品开发,核心技术,国产化,质量控制,成本控制,交货速度,员工满意度,员工开发,响应速度,服务质量,主动服务,市场份额,销售网络有效性,某制造企业关键成功领域及绩效要素形成
16、,关键绩效考核法的基本框架,企业战略,部门策略分解与SWOT分析,企业目标确定,集团策略目标分解,部门目标确定,二级KPI确定,行为指标,个人考核指标确定,个人绩效循环,绩效辅导过程,部门目标分解,个人目标确定,绩效评价与反馈,部门KPI指标举例,平衡记分卡,平衡记分卡（Balanced Score Card）是哈佛大学财会学教授罗伯特 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性的管理系统,目标,检讨,财务面,“我们在股东眼里的表现？”,目标,检讨,市场面,“我们在客户眼里的表现？”,目标,检讨,内部运营面,“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”,目
17、标,检讨,学习与成长面,“我们能保持创新，变化和不断提高？”,使命和策略,平衡计分卡绩效考核指标,目标强相关识别表,考核方法的分析与选择,8、绩效考核的基本流程,绩效计划确定,过程辅导管理/信息收集,结果测算/评价打分,审定/申诉处理,绩效反馈/面谈,结果运用/信息库,总结/分析/完善,流程渠道建设,9、绩效计划的确定,考核内容（项目）的确定,德,能,勤,绩,制定绩效计划的主要依据是工作职责和工作计划考核项目就要直接指向工作结果和工作过程（行为）,我们究竟考核什么？,绩效构造,能力态度怎么考？,根据职位分析称职能力模型选择评价要素，对要素各等级赋予相应分值，确定评价的操作管理办法及评价结果的运
18、用办法,称职能力评价的程序方法,薪酬定位,归集任职人信息，与岗位称职能力模型要求进行对照，根据既定标准进行评价,能力鉴定,与岗位要求相对照,达到岗位要求的程度,态度问题如何处理？,考核项目及目标的确定,量化并非最高境界,一种要求/状态/达成度表述（KO）,不能绝对量化但绝对要可验证,确定绩效项目及目标的程序,绩效标准确定的依据,目前绩效水平工作特性与难易程度企业管理思想与要求,提前完成/延迟完成/没有完成；优秀/良好/符合要求/一般/较差,衡量标准设置的技术细分,百分比率法,实际完成/绩效标准100%权重分；,90%/得分系数1.5,层级法,非此即彼法,满分或零分,负分考核法,基本要求，只减分
19、不加分,等级表述法,说明法,运用安全生产检查考核结果,定量指标,定量指标,定性衡量标准的分类,统一式标准,操作简单、弹性大、没有针对工作事实和行为，笼统而不精准、易受人为因素影响,非量化指标可以通用的衡量标准,创造性超出预期 1.2,明显超出目标 1.0,杰出,完成并有所超越 0.9,完成 0.8,基本完成，有部分不足 0.7,与目标有明显差距 0.4,未进行或差距巨大 0,很好,达到要求,需要改进,不令人满意,差,独立式标准,针对每一绩效项目产生的工作结果或过程行为状态分级建立明确的评判标准，并根据行为状态的变化而逐步完善,严谨、针对工作事实和行为，精准、无人为因素影响，开发难度较大,定性指
20、标衡量标准设置方法,可验证完成程度？,衡量标准确定举例,衡量标准确定的依据,重要（影响）程度目前绩效水平针对可能出现的结果和行为 企业管理思想和发展要求,衡量标准如何体现奖惩激励,有罚有奖得分结果控制,绩效考核体系特种环节的处理技巧,考核权重设置的问题及对策,二线与一线的绩效关联设置,A公司是一家专业从事汽车维修保养的公司。公司内的维修技术人员/维修专家的业绩都是与薪资挂钩的，是由客户满意度/维修完成时间/质量等因素决定，因此技术人员对A公司的薪酬比较满意。而行政后勤人员的工作积极性却不高：一方面不是业务直接部门起薪点偏低，同时工作业绩难以体现与量化，考核比较困难只能拿正常薪水，平常靠多延长点
21、加班时间增加收入，工作效率也不高，黄总和人力资源部门都看到了问题。黄总安排人力资源陈经理去设计一套对后勤工作人员的激励考核办法,假若你是陈经理,应如何着手进行设计?要考虑什么因素达到什么目的?,1984年东京马拉松和1988年意大利马拉松双料冠军山田本一在介绍自己夺冠秘诀时所说：“我会在比赛的前一天乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志如第一是银行，第二是一棵大树一直到终点都记下来。比赛开始后，我奋力向第一个目标冲去，然后第二个、第三个40多公里的路因为分成若干小目标，也就轻松地跑完了。”山田本一的夺冠秘诀启示我们：把大目标分解成若干小目标并逐个实现的作法，会让人在奋斗之中时刻都
22、有新鲜感，时刻都有“再努一把力就实现了”的急切感，“我终于超越他了”的自豪感，以及“原来并不可怕”的轻松感。,完成周期较长的工作如何考核,制造部 年 月度考核表,绩效考核的流程渠道建设,保障绩效信息有效采集与传输的路径,建立管理制度管理流程梳理操作工具设计制定操作细则明确追踪方式,绩效计划的确认与下达,确认考核工具制定相关规定明确反馈工具制定操作细则明确工作流程培训解释沟通,某化工企业，大区经理赵经理手下三个区域主管甲、乙、丙。甲负责的区域由于经济发达，人们的健康、保健意识较强，所以几乎不费吹灰之力就使销售回款直线上升；而乙负责的区域经济欠发达，人们的观念意识较落后，尽管乙非常卖力的工作，但是
23、销售回款还是一直不理想；丙的拓展能力最强，其负责的北京市场一直在加大投入，也做了所有该做的工作，可一年半以来收效甚微。,案例分析,年底考核时，王经理为了给员工发奖金而头痛起来,如果您是王经理，应该怎么办？,10、绩效计划实施过程的管理,贯穿于整个绩效期间，最重要的绩效管理过程管理者不仅做好计划，更重要的关注实施情况和绩效辅导，花主要精力关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况，对发现的问题及时予以指导和纠偏。对于具体的工作过程给与适当的关注，不必事无巨细地干涉其行动，要让员工自主行动、自我管理、充分给予信任感管理者和考核者应在绩效过程中注意充分收集绩效信息（证据）管理部门注意做组织、提醒、
24、督导、跟进工作,执行过程的检查了解；持续的绩效沟通；日常工作表现的记录,管理是“盯”出来的！现代企业管理拒绝“脱产干部”！,员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到 了困难或障碍？面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？经理人员应采取哪些行动来支持员工去完成目标？,持续的绩效沟通,有效沟通是开展所有工作的基础和关键,绩效沟通辅导过程的精神激励术,一句美妙的赞美可以使我多活两个月 马克吐温,1、尊重与重视员工也是顾客,2、信任他他才可能做好工作,4、善于赏识好的员工是赞赏和
25、鼓励出来的 多激励，少指责；客观赞美，用情（关爱）批评,3、参与管理他是决策者之一,汉堡,捶背,收集和记录绩效信息,提供绩效评估的事实依据，不是凭感觉，要用事实说话；提供改进绩效的事实依据；发现绩效问题和优秀绩效的原因；在争议仲裁中的利益保护。,工作目标或任务完成情况的信息；来自客户的积极的和消极的反馈信息；工作绩效突出的行为表现；绩效有问题的行为表现等等。,作用,内容,定期安排与员工会面；对照事先建立的职位说明书或行动计划检查工作进展；部门/员工工作计划、总结；汇报材料、工作产品（如简报、纪要等）；统计数据；考核人的日常观察、记录；关联部门反馈（相关部门意见或证明材料),绩效信息收集方法,考
26、核主体单一化容易产生的理念误区,干了什么？如何干的？干出了什么？功劳？苦劳？,培训？实施细则？投入时间？申诉？沟通？,品质主导？行动主导？效果主导？资历、态度、忠诚、绩效？年龄本领？文凭水平？,部门内部考核,趋中,个人偏见,像我,压力,从众心理,对比,一样,太软太硬,考核主体单一化容易产生的行为误区,光环,近期行为,G君是某企业生产部门经理,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。1 所有的职工都完成了本职工作。除了A和B,大部分还顺利完成了
27、G交给的额外工作。考虑 到A和B是新员工,他两人的额外工作量又偏多,G经理给所有员工的工作量都打了“优秀”。2 M曾经对G经理做出的一个决定表示过不同意见,在“合作态度”一栏,M被记为“一般”,因为意见分歧只是工作方式方面的问题,所以G没有在表格的评价栏上记录。3 另外,D家庭比较困难,G就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资,把帮助落到实处。4 此外,C的工作质量不好,也就是到及格,但为了避免难堪,G把他的评价提到“一般”。这样,员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”,就没有“及格”和“不及格”了。G经理觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时
28、,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。,案例:G经理对下属的考评,我们的企业中有没有G经理？案例中暴露出了哪些问题？,部门内部考核的监管,审定内容标准绩效薪捆绑运用部门绩效信息计划审核/备案申诉处理分配计划审核培训解释关于强制分布法的运用,11、不可或缺的环节绩效（反馈）面谈,对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成绩和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准,面谈技巧,合理掌握时机（及时和缓冲）；注意场合；表达善意，为对方着想；批评融合赞赏；分析原因，循循善诱；多加感情关爱（语言、行动）；积极氛围，激
29、发部属,薪酬分配,绩效工资/奖金/年度调薪/福利,12、绩效结果的立体运用,为报酬的合理化提供决策基础，使报酬体系更加公平化、客观化，产生激励作用,掌握企业总体人力资源质量状况及其发展趋势；针对性制定和调整适应企业发展战略的人力资源规划；,HR质量盘点与HR规划,梯队建设,为奖惩、评优、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的依据，减少人为因素对管理的影响，保持内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上,员工管理,了解员工潜能；明确培训和发展需求适岗适才；人尽其用；指导职业生涯规划；辅助实现职业生涯目标,人力资源开发,了解员工潜能及现状，针对性实施晋升及辅导计划，构筑人才梯队,韦尔奇的“活力曲线”,绩效管理体系的推行步骤,影响绩效考核的主要因素,领导决心及推动力 管理体系的科学合理性 企业文化与法制化程度 员工素质与认知度 管理基础,绩效考核与管理总结,没有考核，就等于没有管理；考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工中与公司目标相冲突的行为；考核的根本目的，在于寻找差异化并持续改进，使企业获得竞争优势；考核最主要的原则，就是客观；干什么考什么，谁了解谁考核；考核是沟通和持续完善的过程；绩效管理应注重简便、有效和持续性。,THE END THANKS,
