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1、管理会计数字化转型的动因与路径一基于美的集团的扎根理论研究【摘要】如何实现管理会计数字化转型？实践中已有较为充分的探索，其中不乏成功的经验与案例，但现有研究对管理会计数字化转型的前置动因与实现路径还缺乏系统的理论解释。本文基于组织学习构建动态能力的视角，以美的集团为例，运用扎根理论方法研究管理会计数字化转型的机理。研究发现，战略、技术、组织、文化等因素是管理会计数字化转型成功的重要动因，管理会计数字化的实现是通过组织学习形成数字化动态能力，管理会计数字化动态能力具体表现为四个方面：基于价值创造的精益化管理、敏捷决策支持系统、客制化多维报表体系、智能财务孵化器，管理会计数字化带来的成效包括提升信
2、息质量以及促进高质量发展。本文由此提出基于组织学习构建管理会计数字化动态能力的理论框架，期望能为管理会计数字化实践提供管理启示。【关键词】组织学习管理会计数字化动态能力美的集团扎根理论一、引言数字化转型是企业在当前数字时代发展的主旋律。然而，我国企业数字化转型整体上尚处于初级阶段，2022年转型成效显著的中国企业比例仅为17%（数据来自2022年10月埃森哲发布的2022中国企业数字化转型指数研究）。加快企业数字化转型升级也成为“十四五”时期数字经济发展规划的重点（参见2021年12月国务院关于印发的“十四五”数字经济发展规划）。数字化转型引发企业全方位的管理变革，这也是数字化转型的难点所在。
3、其中最为深远的变革是主要决策方式由人为判断转变为数据驱动（戚聿东和肖旭，2020）。数字化转型显著提升了管理会计的地位，但数字化企业中管理会计的重要性发挥是建立在管理会计数字化转型成功的前提上。因此，管理会计数字化转型是企业数字化转型的重要突破口。然而，我国当前管理会计数字化水平仍有待提高，关于管理会计数字化的经验与理论也尚未得到系统总结。随着经济社会数字化转型全面开启，会计工作数字化转型有待进一步加强，需要加快解决标准缺失、制度缺位、人才缺乏等问题。其中，管理会计的数据基础需要夯实,以助推单位开展个性化、有针对性的管理会计活动，加强绩效管理,增强价值创造力（参见2021年12月财政部印发的会
4、计信息化发展规划（20212025年）。但现有研究对于管理会计数字化转型的前置动因与实现路径还缺乏理论化的系统性总结。本文基于组织学习构建动态能力的视角，以业内颇具代表性的美的集团为例，运用扎根理论方法研究管理会计数字化转型的动因与路径,由此提出基于组织学习构建管理会计数字化动态能力的理论框架，期望能为管理会计数字化实践提供管理启示。其中，选取组织学习构建数字化动态能力视角的原因主要有：首先，当今世界处于“百年未有之大变局”，企业生存发展面临极大不确定性，数字经济时代使中国企业面临“不转等死，转不好找死”的风险。而动态能力是企业在快速变化的环境中的立身之本（Teeceetal.,1997）；其
5、次，组织学习是企业感知与适应不确定性环境的生存之道，也是构建动态能力的关键路径(焦豪等，2008)；最后，经过梳理政策文件，本文认为数字化转型的实现路径在于“引导企业强化数字化思维，提升员工数字技能和数据管理能力”(参见2021年12月国务院关于印发的“十四五”数字经济发展规划)，而管理会计数字化的重点方向是“开展个性化、有针对性的管理会计活动”，这些关键词分别与理论术语中的组织学习与动态能力相对应。二、文献与理论基础动态能力是指企业重新调整、整合和配置企业内外部资源以适应动态环境的能力(Teeceetal.,1997)o动态能力的定义随着时代的发展不断深化，不同的时代背景要求企业具备与之对应
6、的动态能力。焦豪等(2008)将动态能力分为四个维度：环境洞察能力、变革更新能力、技术柔性能力和组织柔性能力。张振刚等(2021)结合数字经济时代的特点，提出了数字化动态能力的四个维度：资源配置能力、实时分析与预测能力、创新能力和客制化能力。一方面，数字化动态能力形成的前提是组织完成数字化转型。企业数字化转型本质就是数字技术提升企业性能的过程。因此数字化转型的动力，也适用以往经典的技术采纳模型，如技术一组织一环境(Technology-Organization-Environment,TOE)模型。TOE模型由TOrnatZky和Klein(1982)提出,认为组织采纳及实施一项创新技术的过程
7、主要受到技术、组织及外部环境三方面因素的影响，该模型被广泛用于分析不同信息系统领域中组织技术的应用背景因素。另一方面，组织学习是企业动态能力的关键形成机制(焦豪等，2008)o根据CrOSSan等(1999)提出的组织学习框架，组织学习的前馈过程包括知识获取、知识解释、知识分享和组织记忆，强调组织对新知识的探索式学习；反馈过程通过内部提炼进行增量学习，提升技能，强调组织对现有知识的利用式学习(Holmqvist,2004)0图1数字化动态能力构建的理论框架基于文献，本文初步提出数字化动态能力构建的理论框架(见图Do该理论框架认为，数字化动态能力包括四个维度：资源配置能力、实时分析与预测能力、创
8、新能力和客制化能力，数字化动态能力受到来自技术、组织与环境等因素(即TOE模型)的影响，组织学习是构建数字化的关键路径。但现有研究还存在两处需进一步探究的空间：首先，现有研究对管理会计数字化转型的方向与实现路径的描述较为零散，缺乏理论化的系统性和总结；其次，在管理会计数字化转型的情境下如何基于组织学习构建数字化动态能力，仍是一个尚待打开的“黑箱”。针对上述两个问题，本文基于组织学习构建动态能力的视角，通过美的集团案例研究，提出细化的管理会计数字化转型的理论框架。三、研究方法与资料来源本文采用基于纵向单案例的扎根理论研究方法。为深度了解美的集团管理会计数字化的应用情况，研究团队从2017年开始对
9、美的集团进行跟踪调研，并先后3次对美的财务核心人员进行深入的半结构化访谈。研究团队针对美的集团管理会计数字化做了详细的调查，并针对美的集团在管理会计方面的数字化转型活动进行了详细记录和总结。本研究以一手数据为主，并通过多种渠道和方式收集资料进行数据的交叉验证和相互补充，完成了三角验证。具体资料来源参见表Io表1案例资料来源数据类型数据来源来源编码一手数据调研访淡2017年4月赴美的集团实地调研，并对财务核心人员进行半结构化访谈（时长177分钟，转录4.93万字）；2019年7月对财务核心人员进行半结构化访谈（时长153分钟，转录4.27万字）；202阵2月赴美的集团实地调研，并对财务核心人员进
10、行半结构化访谈（时长107分钟，转录3.08万字）E1非正式沟通与美的集团员工通过电话、微信等方式进京E正式沟通E2内部穿斗美的集团介绍其数字化转型经验的资料E3二手数据企业公开资料美的集团对外宣传材料，包括公司官网、年度报告、权威同站刊登的公司新闻等E4学术蝴知网有关美的集团的期刊论文、学位论文等E5运用扎根理论方法，本文对收集的资料进行初始编码、聚焦编码、轴心编码和理论编码，进而形成理论框架（Charmaz,2006）o四、案例分析按照管理能力与制造体系的维度，美的集团数字化转型的历程被划分为数字化补课与智能化创新两个阶段（肖静华等，2021）o数字化补课阶段是2012015年，该阶段美的
11、集团的主要任务是实现从粗放式管理到数字化管理的能力提升，通过实施“632”项目（即贯通六大业务系统、三大管理系统和两大技术平台），重点解决资源非数据化、数据非标准化等突出的管理问题。智能化创新阶段始于2016年，该阶段美的集团的主要任务是实现从工业化到智能化的体系跨越,通过构造智能系统，完成制造智能化与服务智能化的转型。美的集团数字化转型的重大举措及其时间节点详见图20数字化程度在IaM十和 人工却防肉 开“学研合作201120132015201620172018201920202022(*II1数字化补课阶段留能化创新舱段2美的集团数字化!专型历程为充分揭示管理会计数字化动态能力的动因与路径
12、，本文按照“动因一过程一结果”的逻辑，对美的管理会计数字化转型的全过程进行深入解析，以厘清美的集团管理会计数字化何以发生（动因）、具体做法（过程）以及成效（结果）。1、美的集团管理会计数字化的动因美的集团管理会计数字化的动因超越了TOE模型的解释，即不局限于技术、组织、环境三种因素。TOE模型不仅未能完全概括美的集团管理会计数字化的动因，而且也不能体现美的集团管理会计数字化的动因中各要素的先后次序。概言之，美的集团管理会计数字化的动因包括四个方面：战略驱动、技术支撑、组织保障以及文化引导。美的集团管理会计数字化转型动因的核心编码与证据列举详见表2。2美的集团管理会计数字化转型动因的核心编码与证
13、据列举维度关键构念代表性编码证据列举18码来遁战略也动战18$他智能制造启动智能制造变革战KL提出以产品领先、傩驱动、全球经营为三大台主轴E1,E4致智驱动将战也主轴升级为“科技领先、用户宜达、数智蜘、全球突破*E1,E4技术支撑数字组件要康数字化在制造资源方面实现物H产品的数据化E1.E5数据标淮化实行.一个美的、一个体系、一个标准”的业务战ME1,E4数字基就i三力支撑成立美云智数科技有限公司,通过大数据、云计、物联网等技术,为企业提供面向看能制酗服务E2,E3件支海收国库卡集团，进军机Ii人及工业自动化系施世务,为能利造僵供硬件支撑E1.E4数字平台互联互通实施a632*项目，即雳通六大
14、业务系统、三大皆理系统和两大技术平台E1,E5智能化坞型实施智能制造+智诲家居的“双智OK9E1.E3的织保障期睁编平化将传统“小集团+大事业部的组织结构转变为大集团小事业部.的扁平我阐蜕结构，集团关注整体能力、规范、植柒与标准.事业部专注运营与执行E1,E5平台化将各事业部的共性业务剥腐，合并成立九大业务平台E1,E3组织柔性快遽响应推行T3w快速响应IraMl式E1,E5自我革命定期糙理业务流程，广泛收集反馔量见，对结构与流程及时进行调整优化E1.E3文化引导创新型文化科技联动坚守,科技尽善，型去美，的企业建贵，将“敢动人与万物,启迪美的世界”作为使命E1,E4创新务实秉持“敢知未来一志存
15、高远、客户至上、变革峙、银联以务实奋进的价mE1,E4首先，战略转型是美的集团整体数字化的首要动因，同时也是管理会计数字化的首要动因。早在2011年，美的就启动智能制造变革战略，提出以“产品领先、效率驱动、全球经营”为三大战略主轴,也正是在该战略主轴的指引下，美的开启了数字化转型。到2020年，美的基本实现数字化，并迈向智能化，因此将战略主轴升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”。其次,美的集团在企业层面整体的数字技术应用为管理会计数字化提供了基础支撑。数字基础支撑包括三个要素：数字组件、数字基础设施以及数字平台（吴江等，2021）。就功能而言，数字组件负责数据的感知与收集（输入），
16、数字基础设施负责数据的运算与储存（处理），数据平台实现数据与使用者的交互（输出）。美的集团数字化转型的第一步是构建数字组件，将集团范围内的生产要素数据化，并保证数据在输入端实现“一个体系、一个标准”，便于数据的互联互通；第二步是加强数字基础设施建设，如成立美云智数科技有限公司，通过大数据、云计算、物联网等技术提供算力支撑，再如收购德国库卡集团，进军机器人及工业自动化系统业务，为智能制造提供硬件支撑；第三步是搭建智能化的数字平台，实施“632”项目，即贯通六大业务系统、三大管理系统和两大技术平台，使积累的海量数据实现互联互通，在此基础上实施“智能制造+智慧家居”的“双智战略”，充分将数据价值转化
17、为用户价值。再次,美的集团层面的组织变革与组织柔性为管理会计数字化提供了组织保障。美的原有的组织结构为“小集团+大事业部”形式，各事业部各自为政，系统与数据互不连通。为顺应数字经济时代的发展要求，美的将传统的组织结构变革为“大集团+小事业部”的扁平式组织架构，通过将各事业部的共性业务剥离，合并成立九大业务平台，包括物流公司、客服中心、采购中心、金融中心等，强化集团管控,便于系统打通与数据共享。然而对美的而言，组织变革没有终点，唯有保持组织柔性才能适应复杂多变的商业环境。借助数字技术，美的建立起后台快速响应机制，推行“T+3”管理模式，即自客户订单下达周期开始（T周期），经过生产物料组织周期（T
18、l周期）、成品生产周期（T+2周期）、物流发货到货周期（T+3周期），完成客户订单。除了快速响应外，美的集团的组织柔性还体现在不断自我革命上，集团设立专门的流程梳理团队与数据资产管理团队，定期梳理业务流程，广泛收集反馈意见，对结构与流程及时调整优化，开展基于业务过程的数据治理，打造高质量的数据资产框架体系。最后,美的拥抱科技与创新务实的创新型企业文化为数字化转型的顺利实施提供了思想引导。CanIeron和QUinn（2006）将企业文化分为四种类型：合作型、竞争型、控制型、创新型。美的的企业文化属于典型的创新型文化。美的一直坚守“科技尽善，生活尽美”的企业愿景，将“联动人与万物，启迪美的世界”
19、作为使命，秉持“敢知未来志存高远、客户至上、变革创新、包容共协、务实奋进”的价值观。2、美的集团管理会计数字化的过程来自技术、组织、战略、文化的动因，只是管理会计数字化的必要支持。管理会计数字化转型的成功，离不开财务人员的主观能动性,需要进行大量的实践与摸索。美的财务首先通过组织学习机制，响应企业层面的数字化转型，基于学习提升后的数字管理能力，积极发挥为业务赋能的财务角色，从而逐步形成了管理会计数字化动态能力。L美的财务组织学习的过程根据组织学习框架，本文将美的财务进行组织学习的过程分为五个部分：知识获取、知识解释、知识分享、组织记忆、知识反馈。在知识获取方面,美的财务与集团数字化办公室联合开
20、展对全体财务人员关于数字化应用的培训。培训内容包括数字化的思维意识、基本知识与应用操作，每位员工接受培训的学时不低于42学时，即14（节课）X3（小时）。培训形式以线下授课为主，授课教师来自集团IT部门以及财务部门的高级管理人员。在知识解释方面，美的财务通过开展考试与认证，来提升财务人员对于数字化应用知识重要性的认识。在接受培训之后，财务人员可以自由选择时间参加线上考试，通过考试方可获得数字化技能认证。按照考试内容，认证分为三级：初级、中级与高级。初级考试内容为数字化基础知识，中级考试内容为数字化应用操作，高级认证要求具备用数字化手段系统解决实际工作中面临的管理问题的能力。数字化技能认证与职级
21、强制挂钩，只有通过中级认证的员工才有资格晋升公司13级以上的岗位。在知识分享方面，美的财务与业务部门深度融合、积极沟通。一方面，出于精细化管理的数据需求，美的财务需要向业务部门提出采集与上传精细化管理所用到的原始数据的诉求并将数据需求嵌入业务系统的前置性数据采集设置；另一方面，对业务部门数据分析的结果与管理建议，也会及时传达反馈给业务部门。在组织记忆方面,美的财务将精细化管理的经验固化为业务流程、考核指标与预警模型。首先，美的集团所采用信息系统中业务流程的设计逻辑与规则安排本身就是优秀经验的总结，正如美的集团CFO钟铮女士所言：“在转型前，我们财务人员总是习惯性地打开EXCeI表格，现在我要求
22、他们，要习惯性地打开系统，而非Excel。”其次，集团财务部对各事业部CFO的人事任免具有绝对的话语权，因此可以通过制定考核指标来引导与规范下属财务人员的行为。最后，美的集团的数据结构分为三层：底层主数据、数据中台、应用中台。美的财务可以在专属财务的应用中台上自由建立各种数据模型。在知识反馈方面,美的财务会定期向集团的流程梳理部门反馈业务流程的优化建议。由于信息系统是由美的集团自行开发，具备较高的柔性，因此集团各部门都可以对系统的流程提出优化方案，集团也专门成立了流程梳理部门收集各方建议。美的财务因其处于业务数据的核心地位，积累了大量的业务流程优化方案，因此每次提出的建议都会受到格外重视。概而
23、言之，美的财务的组织学习过程可以分为两个阶段：显性知识隐性化与隐性知识显性化。显性知识隐性化是指学习主体从外部吸收知识为我所用，组织学习过程中的知识获取与知识解释就属于这一阶段；隐性知识显性化是指主体将蕴藏在大脑内的隐性知识通过载体（如流程、模型、文字）转化为可直接供他人学习的显性知识，知识分享、组织记忆与知识反馈属于这一阶段。当然，这两个阶段并无严格的先后顺序之分，而是相互循环、螺旋上升的。美的财务首先将企业数字化转型阶段的显性知识隐性化，在实践中融入财务管理领域的专业知识，而后将融合后的隐性知识显性化，进而推动整个企业数字化更新，从而又开启新一轮的组织学习。在不断的组织学习与知识迭代过程中
24、，美的集团的管理会计数字化动态能力得以逐步形成。2.美的管理会计数字化现行做法转型后的美的财务在组织结构上形成了“三支柱”体系，即数智财务共享中心（Sharedservicecenter,SSO、财务BP（businesspartner,业务伙伴）、财务CoE（Centerofexpertise,财经专家）。财务“三支柱”建设中，财务团队由传统的“金字塔”形向“橄榄”形转变，即数据中心共享财务和政策中心COE财务规模小，作为管理会计的参谋中心BP财务规模大（叶妮娅，2021）O开发客制化多维报表体系、创新智能财务工具融入业务前沿、参与资源配置提供高频共享数据、支撑实时分析预测图3美的财务“三支
25、柱”体系与管理会计数字化动态能力如图3所示，美的财务“三支柱”体系正是美的管理会计数字化动态能力发挥作用的关键。数字化转型后的美的管理会计，在信息的“收集一分析一呈现一优化”四方面形成了独具特色的做法：基于价值创造的精益化管理、敏捷决策支持系统、客制化多维报表体系、智能财务孵化器。这四方面的做法分别对应数字化动态能力的四个维度:资源配置能力、实时分析与预测能力、客制化能力、创新能力（张振刚等，2021）O因此美的管理会计可被认为具备较强的数字化动态能力。首先，在资源配置能力方面，美的财务人员秉承基于价值创造的精益化管理模式，对于各业务部门的资源配置拥有绝对的话语权。美的财务负责管理会计的财务B
26、P人数占全体财务人员的比例高达60%,远超行业水平。这些财务BP下沉到各个一线业务部门，一方面实时进行经营分析与参谋，使业务部门在进行资源配置的决策时，也都会习惯性征求财务人员的意见；另一方面这些下沉到一线业务部门的财务BP也保证了业务部门数据上传的可靠性、及时性以及决策相关性,从而对业务前线形成动态感知。美的管理会计之所以具备较强的资源配置能力，一方面是通过组织学习获得过硬的数字化财务知识，另一方面组织学习机制中与业务团队的知识分享也起到了关键作用。其次，在实时分析与预测能力方面，美的管理会计开发出一套敏捷决策支持系统,管理会计信息使用者可以通过移动端App随时随地查看分析与预测结果。得益于
27、算法算力提升带来的高频率业务数据采集与数据分析预测的自动化，美的财务只需提前设计好报表形式、分析指标以及预测模型，相应的智能分析与预测结果就会自动生成、实时更新与即时反映，供信息使用者通过移动端APP随时随地查看。其中分析与预测用的指标与模型，美的财务一方面根据不同业务领域客制化的需求制定，另一方面则是融合了自身精细化管理的经验，将隐性知识作为组织记忆固化系统中的指标与模型。部分分析与预测结果查看界面示例如图4所示。SM美的集团管理会计的敏捷决策支持系统再次，在客制化能力方面，美的管理会计开发出客制化多维报表体系，面向不同领域的信息使用者提供多样化的报表，满足不同使用者的个性化需求。为打造面向
28、全集团的经营分析中心，美的财务需要兼顾全集团各个领域信息使用者的个性化需求，将管理会计信息使用者划分为以下业务领域：预算、内销、外销、运营、成本、资金、物流、财务共享、税务，根据每个领域的信息需求特点开发出不同维度的报表,相对应地开发了2,OOO多种业务报表、3,000多种业务指标。当然，这些客制化多维报表体系的演化并非财务人员凭一己之力独自完成的，而是在组织学习过程中与各个领域的业务团队不断进行知识分享与反馈，进而根据每个领域的信息需求设计的。因此客制化多维报表体系在“开发一使用一反馈一改进”的循环中持续迭代优化，使用者与开发者共同形成良性稳定的生态系统。部分报表示例如图5所Jo*； C I
29、ihIIlIlhI X)J l,SB5美的谊理会计的告制化多维报表体系最后，在创新能力方面，美的集团管理会计打造出了一套智能财务孵化器。该孵化器并非指某项实物或系统，而是一种管理模式，在该模式下，财务人员踊跃创新，不断推出新的精益化管理工具。由于数据处理的自动化将财务人员从烦琐的重复性工作中解放出来，美的财务得以将更多的精力放在流程优化、指标开发与模型设计等更具创造力的工作中，从而激发出强大的创新能力。在多方面来源的大数据加持下，美的财务也得以开发用于不同类型决策的管理工具，如帮助业务部门掌握家电零售市场综合信息的“观星台”、用于内部经营分析的“水晶球”、为用户画像的“地动仪”，以及大数据基础
30、平台“陀螺仪”等。美的管理会计的财务孵化器开发的部分工具如图6所示。1 .砌内部数据2 .融合外部数据3 .整合用户数据设备的运营数据生产数据 设备状态 用户操作 故障信息内部数据供、产、研、精、四、HRW生产设备期互联网商情与用户声音海宝系、京东、苏宁等行业专业网站各种社交媒体、网站相、用户舆W评论统一的用户数据售后用户电商用户物流用户导购收集的用户图6美的集团管理会计的智能财务孵化器总而言之，美的财务首先通过组织学习机制，响应企业层面的数字化转型，基于学习提升后的数字管理能力，积极发挥为业务赋能的财务角色，从而逐步形成管理会计数字化动态能力。关于美的集团管理会计数字化动态能力构建的简要证据
31、列举如表3所示。表3美的集团管理会计数字化动态能力构建的证据列举ms关键构念代表性编码证据列举编码来源学习知识获取数字化培训与集团数字化办公室联合开展对全体财务人员关于数字化应用的培训E1,E2考试与认证开展考试与认证，认证级别与职级挂钩E1,E2知识分享业财融合形成财务“三支柱”体系，与业务部门深度融合、积极沟通E1,E5组织记忆经验固化将精细化管理的经的固化为业务流程、考核指标与预警模型E1,E3知识反馈流程优化向集团的流程梳理部门反映业务流程优化建议E1,E3动态能力费源配过能力基于价值创造的精益化省理大具备数字化财务知识的财务BP参与一线业务部门的经营决策与数据收集，对前线形成动态的E
32、1,E2实时分析与预测能力敝捷决策支持系统基于强大的箕法算力支持，实时更新数据并进行智慧分析、即时反映，使用者可以通过移动端APp随时随地查看分析与预测结果E1,E3客制化能力客制化多维报表体系面向不同领域使用者开发多样化的报表，在互动中形邮表生态系统E1,E4创僦力智能财务期化器专注流程优化、指标开发与模型设计等创造性工作E1,E43、美的集团管理会计数字化转型的成效美的集团管理会计数字化转型的成效是显著的，具体表现为提升信息质量与促进高质量发展。相比于财务会计信息质量特征，管理会计信息质量特征在学界与业界均未形成较为统一的标准。管理会计信息质量特征是指管理会计所提供的信息需要达到一定的质量
33、要求（贺颖奇,2020）o根据财政部2016年6月颁布的管理会计基本指引，管理会计信息质量特征包括相关性、可靠性、及时性和可理解性。本文以此为标准分析美的管理会计信息质量的提升。同样，企业高质量发展的内涵与度量目前学术界也尚未形成统一标准。参照现有关于制造业高质量发展相关研究综述（余东华，2020）,结合美的实践资料，本文将美的管理会计助力企业高质量发展概括为要素效率、产品质量、智能创新、绿色生产以及共同富裕五个方面。美的集团管理会计数字化转型成效的核心编码与证据列举详见表4o表4美的集团管理会计数字化转型成效的核心编码与证据列举维度关键构念代表性编码证据列举编码来源提升喜患质相关性决策满意决
34、策满意度大幅度提升E1,E3可靠性信息自动化信息处理流程自动化，减少人为干预E1.E2及时性实时呈现分析与预测结果实时呈现E1,E4可理解性客制化信息根据信息使用者的决策需求定制信息E1,E2促进高质发展要素效率增收增值全要素生产率显著提升E1,E4降本增效提升数据时效性以实现降本提效，在部分领域已实现超过20%的成本降低和超过50%的效率提升E1.E4产品质品质管理推动数字化技术在品质管理方面的规模化应用，产品品质显著提升E1tE5留槌厮敏捷创新构建数字化敬捷创新的研发体系E1,E4绿色生产节能减排基于工业互联网平台，推动能源管理系统的网络化和智能化升级E1,E5共同富裕员工福利为员工提供了
35、全面的福利项目，从健康、财务、风险等方面为员词工作与生活增添保隔E1,E4首先，管理会计数字化显著提升了美的集团会计信息质量。在相关性方面，美的集团管理会计数字化提升了信息的决策有用性，使信息使用者对管理会计信息的依赖性增强，满意度提升，这也再次体现出美的集团管理会计的客制化能力与资源配置能力。在可靠性方面,由于数字化的实现，会计信息的生成与处理流程的自动化减少了人为干预与操纵，大大提升了会计信息的可靠性。在及时性方面，得益于敏捷决策支持系统，美的集团管理会计信息可以随时随地实时呈现。在可理解性方面，美的集团管理会计的客制化多维报表系统保证了差异化的信息供给与需求的精准匹配，因此也保证了管理会
36、计信息对于不同决策群体的可理解性。其次，管理会计数字化促进了美的集团的高质量发展。在增值增收方面，本文采用人均创造收入（营业收入/员工人数）与每单位固定资产创造收入（营业收入/固定资产）两个指标，来直观反映全要素生产率：扣除资本与劳动生产要素贡献后的“剩余”总产值。（门万元）T-人均创造营业收入（左轴）-每单位固定资产创造收入（右轴）图7美的集团全要素生产率变化趋势如图7所示，美的集团开启数字化转型后，人均创造营业收入与每单位固定资产创造营业收入都双双实现了逐年增长，这说明全要素生产率得到了稳固的提升（值得注意的是，20112012年，人均创造营业收入与每单位固定资产创造营业收入都出现了明显的
37、下滑，这是因为数字化转型需要对组织结构与业务流程进行打破重构，而美的在数字化转型初期的全要素生产率下降正是出现在原有秩序被打破的阶段）。在降本增效方面，美的集团提升数据时效性以实现降本提效，在部分领域已实现超过20%的成本降低和超过50%的效率提升。2022年美的集团以流程效率优化为关键抓手，进一步明晰分权体系并实现权责对等,持续激发组织活力,财经等相关职能流程效率提升了30%。在产品质量方面，美的集团推动数字化技术在品质管理方面的规模化应用，产品品质显著提升，并荣获第四届中国质量奖。在智能创新方面，美的集团凭借强大的数字化动态能力，坚持科技领先，加大研发投入，搭建全球平台推动研发效率提升，构
38、建数字化敏捷创新的研发体系。在绿色生产方面，目前美的集团数字管理能效升级改造已覆盖20家工厂，单台产品生产用电可降低15%,并借此助力上下游企业及外部客户降低碳排放。在共同富裕方面，美的集团凭借数字化优势为员工提供了全面的福利项目，从健康、财务、风险等方面为员工的工作与生活增添保障。五、结论与启示1、研究结论理合计数字化动69HMa V uk陵水 aFw T*ft VBRB OMPvVV 0*ff文化弓爆V Htt化S8基于组织学习构Itlf里会计数字化动态旎力的理论根架本文基于组织学习构建动态能力的视角，通过美的集团案例研究，提出了管理会计数字化转型的理论框架（见图8）。该理论框架的核心观点是：战略、技术、组织、文化等因素是管理会计数字化的重要动因；管理会计数字化的实现是通过组织学习形成数字化动态能力；管理会计数字化动态能力具体表现为四个方面：基于价值创造的精益化管理、敏捷决策支持系统、客制化多维报表体系、智能财务孵化器;管理会计数字化带来的成效包括提升信息质量以及促进高质量发展。2、管理启示基于以上的研究发现，本文对管理会计数字化实践带来了下列启示。首先，企业要为管理会计数字化提供必要的基础支撑,包括战略、技术、组织、文化等因素。其次，管理会计人员应通过组织学习机制，掌握新技术与新工具，积极响应企业层面的数字化转型。最后，管理会计应该立足数字化动态能力构建，更好地为业务赋能。
