《组织干预(3)组织干预文化变革：《奈飞文化手册》的最佳实践ppt课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织干预(3)组织干预文化变革：《奈飞文化手册》的最佳实践ppt课件.pptx（25页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、 全面颠覆传统人力资源 ,奈飞,准则,POWERFUL,7,6,5,3,2,8,4,1,只招成年人,理解业务,高效反馈,捍卫观点,未来团队,高度匹配,价值付薪,主动说再见,原著作者简介帕蒂麦考德,准则再造人才管理认知体系,组织干预文化变革：,乐读书籍奈飞文化手册,帕蒂麦考德,作者：帕蒂麦考德流媒体巨头奈飞的前CHO，担任该职位14年，奈飞文化平台的创建者之一。被誉为“硅谷重要文件”的奈飞文化集PPT的主要撰写者。帕蒂麦考德咨询公司创始人，为许多企业的CEO和他们的团队提供培训，协助定义领导力和公司文化。曾在希捷公司、太阳计算机系统公司，宝蓝软件公司、Pure软件公司等多家大型公司负责人力资源领
2、域的相关工作。,“,”,再繁忙，我们也能花点小时间，“深深地”读一读一本书，这就是书蜜的价值。,余杰丰,N,编者余杰丰 HectorPDP国际认证讲师及咨询师,C,蜜蜂学堂 创始人曾任职于：天虹商场、Emerson、玛丝菲尔时装、鹏爱医疗集团,U,中山大学岭院MBA北师大本科,Netflix与Facebook、苹果、亚马逊、谷歌被华尔街投资者简称为 FANG(Facebook, Apple，Amazon, Netflix, Google)， 代表了美国头部科技股。,2009年，奈飞公开发布了一份介绍企业文化的PPT文件，在网上累计下载量超过1500万次，被Facebook的COO谢丽尔桑德伯格
3、称为“硅谷重要文件”。,关于奈飞（Netflix）,21世纪的企业,20世纪的管理方法,错误的人性假设要让员工全力投入自己的工作中，必须对员工进行激励；员工需要被告知自己在工作中该做什么。,Netflix的核心原则要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战（针对整个公司）。要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通。要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点。要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。要求HR在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效
4、者。要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。,文化准则1我们只招成年人,现代的管理理念“如果员工做X，你就会得到奖励 Y”,员工生产力提升,奖金激励,责任心,监控员工行为,正式的年度绩效评估流程,“系统是静态的”,问题：现在没有一项业务是静态的,伟大的团队,由一群“成年人”组成,团队成员都知道要前往何方，并愿意为此付出任何努力深挖问题的本质成就伟大的团队面对一个巨大的难题，能够和一群合适的同事一起解决它，是最好的激励,成功的互联网公司团队都采用一种协作、有机的工作方式,“有机”,指团队的目标和分配时间与资源的方式，
5、以及它们所专注的问题与解决这些问题的方法，都在不断适应商业变化和客户需求。,传统的团队工作方式推动业务增长的传统方法就是增加人员、扩大规模，同时实行更加固定的预算目标和限制措施。,团队工作方式：尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化；让团队了解最需要完成的工作是什么。领导者：专注在招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。,要求,转变,人才密度TalentDensity,表现出色的员工在公司中的占比,人才密度=,高绩效员工数量,公司员工数量,业务复杂度,人才密度,企业成长经常稀释了人才密度,流程出现以停止复杂度带来的混乱，没有人喜欢流程，但是和混乱带来的痛苦相比，流程让人感觉好一点。,强调流程作业驱
6、散更多人才,人才密度,提升人才密度,支付市场最高薪酬用自由吸引高价值人才产生巨大影响强化高效能的企业文化,在产品开发中，如果有没用的东西，我们就把它去掉。这一原则同样适用于人才管理！,A/B测试,定义：为Web或App界面或流程制作两个（A/B）或多个（A/B/n）版本，在同一时间维度，分别让组成成分相同（相似）的访客群组（目标人群）随机的访问这些版本，收集各群组的用户体验数据和业务数据，最后分析、评估出最好版本，正式采用。,文化的首席运营官人才的首席产品经理,像管理产品一样去管理员工，管理整个系统从向客户交付绝佳的最终产品出发去思考管理问题员工更加敏捷依赖员工的积极主动和保持领先把全部时间和
7、注意力都花在确保他们获得所需资源和信息来完成挑战性工作并给予反馈意见,文化准则2要让每个人都理解公司业务,取消政策、流程和年度评估,管理者的时间分配：更多时间在详细、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境更少时间在政策、审批和激励措施,理由,培养员工的高层视角,员工以高层管理者的视角看事物，使其能感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题之间的真正联系，以便于公司发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。,沟通的强节奏,新员工大学10人一组，CEO与HRVP一起与新员工沟通每个季度有一整天，各部门负责人来做一个小时的分享，讲解各自业务领域内的重大问题和发展,双向沟通,注入好
8、奇文化员工必须能够提出问题、批评和其他意见,管理者的职责,员工的无知，是管理者的失职不要去臆想员工很笨，要考虑到：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。,学习业务运作,学习业务运作而非冲突管理正如体育教练说的，提高成绩的最好办法就是参加比赛。,高绩效者的表现,如果能够很好地理解公司的业务，高绩效者就能够更好地工作让员工有机会去更好地了解业务和客户基于现有资源，为员工提供尽可能多的信息，才能帮助他们更好地为企业助力,持续沟通,情况在不断变化，沟通必须持续进行,文化准则3绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈,真实反馈为何如此之难？觉得员工不够聪明，理解不了；觉得员工不
9、够成熟，理解不了；这样做不近人情。,言行一致,人前人后言行一致奈飞要求员工公开讨论问题开诚布公可以帮助员工成长，还能消除员工藏在心里的意见与分歧。不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。,受欢迎的批评,学会给出受欢迎的批评给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定改变,自上而下树立坦诚榜样“开始、停止和继续”的练习每人要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，一件他做得非常好应该继续保持的事。奈飞挑了一个日子作为年度反馈日，然后让每个人
10、以“开始、停止和继续”的形式向反馈对象发送评语。,榜样,坦承,坦承成绩，更要坦承问题帮助员工为变革做好准备可以在全公司内建立起信任感信任是建立在坦诚沟通的基础之上的绝对坦诚帮助人们成长坦诚必须双向的，领导者坦承错误，员工就能畅所欲言,透明文化,让错误无处遁形如果你不知道是谁给你的反馈，你怎么把他的评语和他的工作背景、他的上级以及他的性格特点结合起来呢？如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问。,文化准则4只有事实才能捍卫观点,数据,事实,真实,辩论文化,辩论文化,保持自我重塑和发展教会员工提问“你怎么知道这是真的？”或者“你能帮我分析一下是什么让你相信这是真
11、的吗？”,提问的态度必须真诚如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”。,常规做法询问别人正在解决的问题的本质，而不是假设自己已经理解了这个问题。人们通过学习才能理解正确提问的行为准则。,要解决观点分歧，就将辩论公开化安排两人走上讲台，坐在椅子上面对面辩论，两个人都要为对方的立场辩护。让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是把辩论摆到一群人面前。,辩论公开化,奈飞聘用和晋升人员时要求具备的核心素质判断能力能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源，以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。,数据,数据并不带有观点人们把数据当
12、成了答案，而不是提出好问题的基础。内容团队的决策以数据为参考，而不是由数据驱动。他们不以观众反应数据为终点，而是把这些数据作为起点来拷问自己对这些反应的理解。数据可以被当作挡箭牌，抵挡本该用主观判断来做出决定的责任。,小心看起来很好实际上没用的数据在指标上犯的错误关注那些毫不重要的指标认为它们是固定不变的，指标必须是动态的，必须不断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激烈的辩论用数据对观点进行检验所有的辩论必须从本质上都服务于业务和客户的需要,客户科学会议,会议的内容：展示公司在上个月完成的所有客户测试结果，并就当月计刘安排的测试进行讨论。设计和运行测试的员工负责做展示，高管的任务是就测试结果以
13、及测试依据进行密集提问。,事实,数据只是解决问题的一个部分，人们的意见应始终以事实为依据人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。,真实,那些最有说服力且基于事实的观点也有可能出错，我们拼死维护的结论必须能够接受再次的审视和讨论。,文化准则5现在就开始组建你未来需要的团队,Now,6个月,6个月后的团队需求,站在未来招聘人才,招聘前先思考,假设从现在开始的6个月后，你建立起迄今为止最好的一支团队，会是怎样一种场景你希望团队以你憧憬的方式运作，并在未来取得期望的成绩，这支团队需要具备何种技能和经验？你即将进化到一个新的业务模式，这时你又该
14、怎么办？确认要解决的问题、时间期限、人选和需要具备的能力,如果不是持续地面向未来规划所需要的团队，团队领导者不可避免地会在吸引人才方面陷入零和博弈。,Were a team, not a family.,你建立的是团队，不是家庭,团队需要持续“进化”企业领导者需要持续不断地搜寻人才对团队进行重新配置,员工的成长，只能由自己负责管理者不应该期望自己成为员工的职业规划者,不要以为现在的员工能成长到承担将来的责任奈飞不是一家职业生涯管理公司奈飞会建议员工经常到其他公司面试企业在不同的阶段，需要不同的员工,员工不必在一家公司待一辈子帮助公司获得早期成功的核心要素非常重要，可以伴随着公司的成长而被保留下
15、来但激发人们对变革产生不满的怀旧情绪，将破坏公司的成长。,文化准则6员工与岗位的关系不是匹配而是高度匹配,三条基本原则,招聘优秀人才及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。每个岗位都要招聘一个高度匹配的人，只是匹配不行。如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。,人才保留不是团队建设的目标,最有竞争力的公司能够保持灵活，不断创新和增长，很大原因在于它们总在积极地引进新的人才最好的员工则总是在寻找有挑战的新机会最重要的HR任务：为正在创建的未来打造一支最佳团队指标不应该只是留住了多少人，而应该是团队有多少具备技能和经验的优秀人才,商业本质,公司为
16、客户提供服务，他们向公司付钱，这笔钱扣掉运营成本，剩下的就是利润,伟大的工作与福利无关,员工真实和持久的幸福源于和认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱员工付出的辛勤努力所创造的产品或服务。,不与面试者谈薪酬,候选人接受工作邀请之前，不和他们讨论薪水问题。会讨论我们的薪酬理念，但不会讨论具体的数字。,奈飞没有一套奖金制度。如果员工像成年人那样把公司利益放到首位，年终奖并不会让他们更加努力或更有效率地工作。,做好招聘工作就是做好完美的匹配,用超高的人才密度吸引人才每个岗位都需要最适合的员工看一个人是否匹配，他解决问题的方式比他过往的经验更加重要,永远在招聘,所有用人经理都应该十分深刻
17、地理解公司的招聘方式以及如何去执行招聘，直到深入每一个细节，公司高层要以身作则。,问每一位用人经理：你的面试流程是怎样的？你的面试团队是怎样的？你让人来参加面试的时候都有什么样的安排？,最好的用人经理有各种各样的方法来找到和定位到候选人,面试的重要性高于用人经理事先预订的任何会议,招聘团队和用人经理直接决定薪酬、头衔以及其他工作的细节,招聘团队做好基础工作用人经理发放工作邀请,由用人经理做出招聘决策,文化准则7按照员工带来的价值付薪,NETFLIX类似于“游戏币”的薪酬管理方法,要找到真正心仪的人才，必须扔掉薪酬测算，然后对实际的市场需求做出应对！薪酬测算和市场数据调研反映的是现在，而招聘应该
18、是关于未来的，你需要更多地思考一下你能为公司未来的业绩和发展支付多少薪水,薪酬只与绩效相关,薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关！绩效评估流程与加薪和奖金计算之间的紧密联系，是阻碍企业废除绩效评估流程的主要因素之一,薪酬要重点关注的因素员工在为公司工作时所培养的技能有多大的价值往往被年度考核忽略,不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水！鼓励员工出去面试，是发现奈飞的薪水竞争力水平的最可靠和最有效的方式,三家科技公司高级技术人员的薪酬对比,保证每个人都获得市场最高水平的薪水按市场定薪不应是将薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平，而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个人为你带来的整体市场价
19、值,告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价信息开放可以让你向员工解释为什么别人的薪水会如此支付薪酬差异背后有良好的依据可以提升绩效文化,文化准则8离开时要好好说再见,领导层清晰地与公司每一个人沟通公司的发展方向以及未来面临的挑战和机遇，这样做的好处就是可以更好地帮助员工评估他们的技能在多大程度上与未来匹配。,绩效评估流程,评估流程无助于实现一些重要业务指标年度绩效评估太僵化、无法有效给予员工所需要的反馈和辅导绩效评估流程：事后诸葛亮，事前猪一样,绩效提升计划,仅仅因为员工没有你所需要的技能，就把他放到绩效提升计划中去是毫无道理的。,有时候让员工迅速离开，去到一个新岗位，而不是一直试图提升这个员工的绩效，是符合每个人的利益的。,高敬业度高绩效,我讨厌“敬业度”这个词,错误假设：当我们用敬业度来描述工作时，它暗示着绩效不高通常是员工对自己的工作不够尽职。,这个员工喜欢做的、极其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情？,员工评估的一个算法,终身雇用制的消失,对企业和个人来说，要应对今日商业领域激烈的竞争的最好办法就是保持灵活，确保自己发展相关技能，并为未来的成功积累所需要的经验。你必须对人才进行不断地迭代,主动让员工离开,
