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1、1,人力资源管理,人力资源部没事找的茬恼人的名额让我决策难没有客观依据烦自己心太软恨别人不公平。,不，不要考核，绩效考核有点烦！有点烦！,导向作用,激励作用,约束作用,改进作用,绩效考核,映射公司的战略、定位与目标,管理者不可能将监控对象的一举一动都尽收眼底,绩效考核可以发现员工不足之处，帮助其改进,员工的表现符合评估要求，所得到的肯定与奖励，将激励他保持下去并做得更好,4,山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。 最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷吃；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反
2、正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物也不能让其他猴子分享于是猴王决定通过绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核呢？请为猴王设计如何解决的方案？,案 例 讨 论,5,按照带回食物数量多少吗？那么不负责寻找食物的猴子如何考核？猴子都争着在好找并容易带回附近 夺性开采食物而不去开发新食物源怎么办？考核勤奋度吗？出工不出力怎么办？有的干一天等于另一个干3天.谁来评？猴王？这么大的猴群，有可能每天都看着每只猴子吗？会不会出现善于表现的猴子受到奖励，而打击真正辛勤劳动的猴子呢？相互评？相互照顾，你好我好怎么办？或者相互
3、较真，影响团结怎么办？请为猴王设计如何解决的方案？,案 例 讨 论,6,第五章 绩效考核,绩效考核概述绩效管理绩效考核方法,7,1.1绩效的定义,绩效工作结果或产出绩效工作结果工作行为绩效工作结果工作行为能力和素质,1、绩效考核概述,绩效的内容： 德、能、勤、绩； 工作能力、工作行为、工作结果； 任务绩效、周边绩效。,8,1.1绩效的定义,绩效指那些经过评价的工作行为、方式和结果。 员工绩效指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的综合。 组织绩效指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率和盈利状况。,1、绩效考核概述,9,1.2 绩效考核的定义,绩效考核收集、分析、评价和传递有
4、关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息情况的过程。 按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。 绩效考核就是对员工的工作现状和结果进行考察、测定和评估。,1、绩效考核概述,10,绩效考核周期,月度评估;季度评估；半年评估;年终评估;专项评估。,11,绩效考核的参与者,上级评价；同事评价；下属评价；自我评价；客户评价。,12,被考核者的考核类型,1度绩效考核：亦称为单源考核，评价信息来自于直接上级或被考核者本人；90度绩效考核：直接上级+本人+同事三方面考核；180度绩效考核：直接上级+本人+同事+下级四方面考核
5、。引入下级考核，一般采取匿名考核的方法；360度绩效考核：增加了被考核者在工作上密切相关的客户维度。,13,360度考核,14,1.3 绩效考核结果的应用,1、绩效考核概述,用于薪酬方案的分配与调整;用于职位变动；用于人力资源战略规划;用于员工的招募和选拔;用于人力资源开发；用于正确处理内部员工关系。,15,绩效工资与绩效考核,绩效薪酬又可称为“与绩效相关的收入”或“绩效工资”，是与绩效水平相关的薪酬部分。将个人的基本工资与绩效工资系数相乘即为绩效工资。如某人基本工资为1500元，其绩效评价等级为“良”，则其绩效工资水平为15001.3=1950元。,16,若某公司由三个部门组成，本季度绩效工
6、资的总额若为100000元，各部门各岗位的岗位工资如表所示，各部门的季度绩效评价结果如表所示。,17,各部门季度绩效工资总额的确定,18,人力资源部的绩效工资总额=100000(38001.4)/(38001.4+26001.2+14001.2)=52569元,财务部的绩效工资总额=100000(26001.2)/(38001.4+26001.2+14001.2)=30830元行政部的绩效工资总额=100000(14001.2)/(38001.4+26001.2+14001.2)=16601元,19,员工个人绩效工资的确定,20,人力部各岗位的季度绩效工资；财务部各岗位的季度绩效工资；行政部各
7、岗位的季度绩效工资。,21,人力部各岗位的季度绩效工资,人力资源主管的季度绩效工资=52569（10001.5）/（10001.5+ 7001.3+7001.5+7001.3+7001.3）=14934.3元其他人员的季度绩效工资也同样如此计算。,22,2.1 绩效管理的定义,2、绩效管理,绩效管理指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织绩效保持一致的手段及过程。 绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个主要组成部分，是一个PDCA循环 ，P（planning）D（do）C（check）A（action）循环，最终目的在于帮助员工改进绩效。,23,2.2 绩效管理的流程（一
8、）,2、绩效管理,绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。是部门经理与员工合作就员工下一绩效周期内做什么（what?）；何时做（when?）做到什么程度（how much）；如何做（how?）等问题达成一致的活动。通过绩效计划需要帮助员工确定两个目标：（1）工作目标；（2）发展目标。,24,25,2.2 绩效管理的流程（二）,2、绩效管理,绩效沟通辅导：在员工实现目标的过程中，管理者不断地通过沟通，了解员工在完成目标的过程中有关工作的进度、工作中遇到的障碍和难处、需要得到哪些帮助等方面的信息，向员工提供绩效辅导，帮助员工顺利完成目标，是绩效管理体系中最重要的环节。正式沟通
9、：（1）书面报告。如工作日志；工作周报；工作月报；工作年报等；（2）会议沟通；（3）正式会谈。非正式沟通：（1）走动式管理；（2）开放式办公；（3）工作间歇时沟通以及非正式会议。,26,2.2 绩效管理的流程（三）,2、绩效管理,绩效考核：绩效考核和绩效管理的区别：绩效管理是一个完整的过程，绩效考核是绩效管理中的一部分；绩效管理中管理者是指导者和帮助者；绩效考核中管理者是监督评价者；绩效管理侧重于沟通与绩效提升；绩效考核侧重于评价和判断。绩效管理伴随管理全过程，绩效考核只在特定的时间进行,27,2.2 绩效管理的流程（四）,2、绩效管理,绩效反馈：通过绩效反馈面谈，是下属了解主管对于自己的期望
10、，了解自己的绩效，认识自己有待改进的地方；下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。中心内容：信息沟通和绩效改善绩效反馈时需要注意：（1）相互信任；（2）具体明确，言之有据（3）良好沟通；（4）及时反馈；（5）就事论事；（6）面向未来。,如何进行成功的绩效结果反馈讨论,讨论前确保安静私秘的环境；避免打扰减少物理障碍事先安排计划好，确保双方时间上有保证经理和员工要保持精力充沛及敏锐 讨论中与员工建立友好关系设定具体的时间表讨论整个表格上的内容设立新的目标或修改已有的目标总结整体的表现 总结以积极的态度结束确保员工理解考核的最后结果并没有其他疑问签字确认并承交表格,某公司员工绩
11、效管理模型,31,3、绩效考核方法,常规绩效考核方法；特征导向型绩效考核方法；行为导向型绩效考核方法；结果导向型绩效考核方法。,32,3、绩效考核方法,常规绩效考核方法：,排列法；选择排列法；强制分布法；,33,排列法,排列法也称排序法、简单排序法，是绩效考核中比较简单易行的一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优点是简单易行，花费时间少，能使考核者在预定的范围内组织考核并将下属进行排序，从而减少考核结果过宽和趋中的误差。,34,排列法,简便易行，一般适用于员工数量较少的单位与部门，如果部门员工人数过多，则不适合于采用这种方法；只能就一个标准来
12、进行，排序如按照销售利润率、合格品率等；不具有较强的反馈性。,35,选择排序法（相对标准）,选择排序法又称为交替排序法，是简单排列法的进一步推广。选择排序法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理。在所有的员工中，首先挑选出最好的员工，然后挑选出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好的和最差的，依次类推。,36,选择排序法,评价所依据的要素：（如：销售额）评价等级最高的雇员1、- 6-2、- 7-3、- 8-4、- 9-5、- 10-评价等级最低的雇员,37,选择排序法的适用条件,人数较少。一般少于20人；考核要素比较单一（如工作态度、工作成果等，考核要素
13、不超过2个）；遵循考核者对于被考核者知情原则；考核者客观公正。,38,强制分布法,强制分布法又称为强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈现正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的和差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考核的员工强制分配到各个类别中。采用这种方法，可以避免考核者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。,39,强制分布法,40,强制分布法,严格的说，强制分布法并非是一种绩效考核的方法，而是一种对于考核成绩进行调整的方法。强制分布法需保证外部公平性和内部公平性。缺点：要
14、考虑末位员工并不等同于不合格员工；影响部门或组织内的人际关系与合作精神；操作不当时强制分布法会失去其原有效用。强制分布法可能受人情因素的影响。,41,强制分布法,绩效考核指标受外力干扰因素影响较小时适用于强制分布法；绩效考核指标可以量化的采用强制分布法；工作强调个人努力而非团队协作的情况下可采取强制分布法；末位淘汰法适用于企业产品的外部市场特征为竞争性，而非垄断性；采取末位淘汰法应符合劳动法律法规。,42,3、绩效考核方法,特征导向型绩效考核（1）图评价尺度法：首先挑选出对企业成功有利的一些特征，要求考核者就量表中列出的各项指标对被考核者进行评定，评定一般分为5个等级，如：优秀、良好、一般、合
15、格、较差。,43,3、绩效考核方法,特征导向型绩效考核（2）混合标准尺度法：首先对相关绩效维度进行界定；然后分别对每个维度的绩效内容与标准进行界定；最后将绩效标准与绩效等级说明结合在一起形成一个混合标准尺度。,44,要求评价者注明被评价雇员的实际情况是高于(+)、等于(0)还是 低于()陈述中所描述的水平来填写评价表格。然后再根据一个特定的评分标准来确定每一位雇员在每一种绩效维度上的得分。,45,46,3、绩效考核方法,行为导向型绩效考核,行为法是一种试图对员工为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。关键事件法；行为锚等级评价法；行为观察法。,47,关键事件法,关键事件法是由
16、美国学者弗拉赖根（Flanagan）伯恩斯（Baras）共同创立的。他要求评价者（一般为直接上级）记录被评价者工作过程中特别好的或特别差的典型行为，然后根据这些关键事件来确定员工的绩效水平。,48,关键事件法,关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务的过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为关键事件，考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。,49,什么是关键事件？,对组织、部门以及个人绩效有重大影响；对组织形象有巨大的负面影响和正面影响的事件。具有较强的
17、典型性，从中反映员工的能力、态度等方面的问题。,50,关键事件法举例,在搬运货物时砸伤在超市内购物的小孩，赔偿医药费。由于系里聚会饮酒过多，第二天考试监考迟到半小时，导致考试时间延误15分钟。由于工作时间缺岗，超市内电路中断，没能及时维修，导致超市停电20分钟。,51,关键事件法,避免了考核中的近期化误差;能较好控制考核中考核者的许多主观误差 关键事件法是对其他考核方法的补充，这种方法不便于员工之间的比较，也难于对于员工绩效做出绝对的衡量。,52,行为锚等级评价法,也称为行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件法和等级评价有效的结合
18、在一起。在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考核结果更有效公平。,53,行为锚具体步骤,进行岗位分析，获取本岗位的关键事件；建立绩效评价的等级，一般分为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切的定义；由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素与指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考核指标体系；审核绩效考核指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；建立行为锚定法的考核体系。,54,56,行为观察法,行为观察法又称行为观察评价法、行为观察量表
19、法、行为观察量表评价法。行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的频率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评价者打分。,57,行为观察法,行为观察法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力。它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。,59,3、绩效考核方法,结果导向型绩效考核,目标管理法；绩
20、效标准法；平衡计分法；,60,目标管理法,目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致。,61,目标分解图,组织目标,62,目标设置原则,目标设置需遵守SMART原则。Specific；Measurable；Agreed；Realistic；Time and resource constrained。,目标卡,64,绩效标准法,绩效标准法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的
21、指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。,百分率法如销售额标准为20万元，该项分数为20分，若某员工完成15万元，则该项考核分数为20分15万元/20万元=15分。层差法KPI完成值在120%以上，权重分数乘以1.3；KPI完成值在100120%以内，权重分数乘以1.1；KPI完成值在90100%以内，权重分数乘以0.9；KPI完成值在50%以下，0分。非此即彼法出勤率在95%以上，10分；出勤率在95%以下，0分。,66,平衡计分法,平衡计分法（平衡计分卡）是1992年由
22、哈佛大学商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴国际方案总裁戴维P诺顿设计的,是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系。平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。,67,平衡计分法,68,平衡计分法,平衡计分卡被称为最强有力的战略执行工具，它从公司远景与战略出发，在财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分（子）公司、部门、和员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体的行动；“平衡”指平衡短期收益与长期发展、结果指标与驱动指标
23、、财务指标与非财务指标。“计分”是指所有的指标都是量化的，不存在模糊评分的情况。“卡”是指一张张形象具体的绩效考核表。,69,平衡计分法,结合战略管理，从四个角度关注组织绩效：客户、内部流程、学习与发展、财务角度财务类指标：净资产收益率/总资产周转率/资本增殖率 客户类指标：顾客满意率/合同准时率/优质项目率/投诉降低率 内部营运类指标：技术/生产效率/设备利用率/员工满意度/员工保持率/创新数目/合理化建议数 学习发展类指标：产品与服务的创新/员工能力提高,70,指标体系难于建立信息不对称带来误差绩效考核标准不明确晕轮效应偏松或偏紧倾向居中趋势近因效应偏见效应,常见的问题,4、绩效考核中常见问题及解决对策,71,进行工作分析明确工作绩效要素避免使用抽象的要素名称提供绩效标准合成评价要素确定考核人员,解决问题的对策,4、绩效考核中常见问题及解决对策,72,正确使用考核工具评价工作双方人员的接触建立申诉渠道对被解雇人员的绩效考核指导工作绩效较差的员工,解决问题的对策,4、绩效考核中常见问题及解决对策,73,THANK YOU!谢谢大家,
