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1、二十二种胜任力模型,关于态度和能力的考核之,彭红军企业管理咨询公司郭镇瑜二00七年十二月二日,工具之22种胜任力模型,续表,续表,续表,态度与能力的考核态度与能力考核中存在的问题员工的态度和能力对员工业绩的影响很大，所以，很多企业都非常注重员工态度和能力的考核。但是，由于态度和能力往往是一个人内在的东西，不易被发现和量化。因此，在考核中，就难免会存在很多与之相关的问题，其典型的问题由以下四点：指标涉及范围太宽泛在我国，对态度和能力的考核通常采用四个指标德、能、勤、绩，除此之外，在企业进行绩效考核打分时，也多采用优、良、中、差这四个等级。看似简单的划分等级的方法，对于考核者而言，操作起来却是一件
2、困难的事情，因为它们的概念太过于宽泛。就以“德”为例，翻开古代书籍，不同的人对德的标准理解是不同的，所以很难有一个严格统一的标准。只有简单定义，没有行为描述绩效评估中，需要给指标一个严格的定义，这是为了使考核便于操作，并使考核结果更具有可比性。但是，在现实工作中，对态度和能力的考核指标定义往往过于简单，缺乏对行为的描述。再以“德”为例，它的定义常常是德即为品德，这个定义是没有衡量标准方法的，也是没有操作意义的。评价与行为的频率无关现在很多企业将评价标准从最好到最差分为五个等级，然后让评价者给打分。很明显，这种做法不能反映行为的频率。照抄其它企业的做法，没有创新有关态度和能力考核的书籍很多，一般
3、会提供一些需要考核指标以及成形的考核量表。很多企业的考核者只是简单地将一些书籍上地东西照抄过来使用，根本没考虑企业的实际情况，所以考核也不会达到预期的效果。态度与能力考核中必须掌握地规律对态度和能力的考核应该归结为对行为的考核,考核是行为导向的因为态度和能力最终是通过行为来表现的，所以对于它们的考核惟一可行的就是转变对行为的考核，考核的目的也就是相应地变为发现有没有相应行为的发生。这里要注意的一点是：行为与定义的关系是先有行为，后有定义，而不是相反。所以，一个考核指标可以有很多行为来描述，具体要考核什么，则要根据企业的实际情况而定。以态度和能力来选择考核指标，会出现重复考核现象在很多情况下，同
4、一个指标表示被考核者拥有的某种态度，可能也意味着被考核者拥有的某种能力，这样就会出现重复考核的现象。另外，一种态度或一种能力本身也可能有很多指标可以表示，如果选择不当也会出现重复考核的现象。比如，责任感与执行能力、团队精神与协调能力，两者都具有高度相关性。也就是说高责任感的员工一般执行能力不会差，有好的团队精神的员工协调能力也较强。考核中两种行为导向在基于行为的态度和能力考核设计中，除了行为出现的频率之外，行为导向也很关键。行为导向包括：任务导向和关系导向。很多态度和能力指标，也可以归结为这两种关键导向。以行为导向为选择指标的标准，防止出现重复考核在实际执行过程中，任务导向的指标和关系导向的指
5、标，它们可能考核的态度和能力是相同的。因此，在设计指标时需要防止重复性。比如，任务导向中考核了“责任感”，那么关系导向中就不一定要考核“执行能力”了，同理，如果关系导向中考核了“团队精神”，那么任务导向中也不一定要考核“协调能力”了。所以，取舍指标的依据并不是态度和能力考核的内容，而是任务和关系考核的内容。一些企业，为了简化管理，只选择了两个指标：执行能力和团队精神。显然，这两个指标就非常具有代表性。它代表了两个行为导向。相反，很多企业在考核团队精神的同时，还考核合作能力，用20多个指标来考核态度，用40多个指标来考核能力，结果很多指标之间是重复，或者高度相关。,态度能力指标选择表,设计考核标
6、准要容易分类且能够实现考核能力方面的指标：目标管理能力、贯彻执行能力、学习创新能力、决策能力、风险控制能力、分析判断能力、学习能力、统筹能力、洞察能力等。考核态度方面的指标有：团队精神、协作能力、亲和力、服务意识、客户意识等。行为的标准如何去衡量，关键是对行为过程进行考核，一般运用“行为锚定设计法”，给行为寻找一定的刻度。,具体操作步骤，如下图,找出具有代表性的行为,对这些行为进行等级划分，区分行为出现的频率，比如： 0到5是扣分惩罚；6到9分是合格；10到15分是干得不错。6到15分，体现了能力的天壤之别。,对行为进行打分，创造一定的客观参考标准,行为锚定设计法:对考核标准设计时，为了体现最
7、佳的激励效果，应该使很多人都能够实现目标，也就是成为门槛指标。,工具之某制度制定过程,第一步：召开会议，组成专家委员会3+1模式：1、专家：外聘2、管营子员（广泛）3、人力资源部长（汇总、编制、打印、颁布）4、公司内部好事者第二步：建立档案室，制度制定，对制度制定过程详实记录，资料整理归档第三步：制度落实执行的过程1、召开制度研讨会（老板主持、人力资源部组织、与绩效考核相关者参加） a、老板发言 b、给参加制定制度者颁发聘书 c、若有时间茶话会2、签字公示过程 a、签字过程所有使用这个工具的人都要参加 b、如果有人不签字，采取公示法，公示一个月，无异议者视为同意3、试打 a、培训 b、解疑 c
8、、练习 d、实施使用注：没有标准就制定标准、员工不赞同制度就让其自己制定制度 案例：有刻度的好处-母亲买奶瓶,教导的方法,1、正确而密集的演练 2、多专长训练（不要抱怨公司的培训不够） 真正的培训： a、工作演练； b、自我进修； c、个人充电作为补充 如何衡量培训效果？ a、拉高工作目标，激发出培训需求 b、课前课后的问卷提高听课效果 c、让参加培训的人讲培训的课程 d、通过3-6个月验证运用的效果，提交运用报告 e、升迁渠道与参加培训课程的学分制 3、实职代理与轮调 出差/外出代理人接班人每年空出15天使其锻炼 4、升等晋级考试 是培养和提拔员工最好的办法,执行无力与无效透析（如何破解执行力借口）,1、职卑权低：借口、能力与执行力。 目标来源于岗位职责授权的计划 2、各单位不配合：计划的执行要求配合。前提： a、你是否要求别人配合了？ b、别人要求你的你作到了吗？ 3、大家一起来：只要说出这句话就是分摊责任的借口 计划的主持人必须对计划责任全部承担 4、本末先后与轻重缓急：借口忙、时间少、问题多 时间管理：本质不是把所有的事情都安排下去,
