QC小组活动方法ppt课件.ppt

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1、QC小组活动方法,基础知识,课 程 体 系,一、质量管理小组概述二、QC小组活动程序 1、“问题解决型”QC小组活动的程序 2、“创新型”课题QC小组活动程序三、QC小组活动成果报告的编写四、QC统计工具的运用：“两图一表”法,质量管理小组概述,第一部分,一、什么是QC小组,质量管理小组（ Quality Control Circle） 简称QCC，我国简称QC小组。我国对QC小组的定义： 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,这个概念包含了四层意

2、思：（1）人员：企业全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组织QC小组；（2）范围：企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题；（3）目的：提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益。（4）手段：运用质量管理的理论和方法开展活动，突出科学性。,二、QC小组的分类,问题解决型QC小组现场型QC小组攻关型QC小组管理型QC小组服务性QC小组创新型QC小组,4.1 QC小组成员 人数：3-10人4.2 QC小组名称以工作性质命名。例如：三车间车工班QC小组以传统方式命名。例如：建筑行业以班长名字命名体现小组成员亲密感情。例如：七姊妹QC小

3、组体现小组干劲。例如：永向前QC小组 奋进QC小组体现小组理想。例如：机器猫QC小组 小专家QC小组,三、QC小组的组建,遵循PDCA科学循环以事实为依据，用数据说话应用统计工具和方法,四、质量改进,1、遵循PDCA科学循环,（1）PDCA循环的四个阶段和八个步骤,（2）PDCA循环的特点,客观证据,为什么选这个课题？,问题的症结在哪儿？,为什么制定这个目标？,2、以事实为依据，用数据说话,3、应用统计方法,常用的统计工具包括新老七种工具：,QC小组活动程序,第二部分,一、“问题解决型”QC小组活动的程序,自定目标值“问题解决型” 课题目标值 指令性目标值,自定目标值课题活动程序,1、选择课题

4、 1.1 课题来源,1.2.1 选题的要点,(1) 选题宜小不宜大所谓小，就是指以目前存在的影响质量、影响生产或造成消耗高的具体问题作为课题。 例:降低的不合格品率 缩短 的操作辅助时间所谓大，就是指课题所包含的内容庞大复杂，需要达到的目标很多，解决问题需要许多部门通力协作才能完成的课题。 例:增添防护装置，轻松实现5S 深入精益管理,提高生产效率 通过ISO9001标准认证,1.2 小组如何自选课题,(2) 要选择能以特性值表达的课题能用特性值表达的例子: 降低F2000驾驶室前围加强梁不合格率 提高斯太尔栓导径的合格率 减少SE1-1625压力机故障时间 不能用特性值表达的例子: 011中

5、间支座掉砂问题攻关 JD31-315液压保护系统改造,1.2.2 问题的寻找,问题,班、组要完成上级下达的任务、考核指标的难点,加强班组管理方面,长期困扰班组的问题,整理、整顿、文明生产方面,用户反馈抱怨的意见,1.2.3 课题的选定,（1）用表决法选定（2）用评议、评价的方法来选定 可以从以下方面对待选课题逐一评价，综合得分最高者为选定课题：是否符合上级方针 例：重要性迫切性难易度可实施性经济性预期效果时间性 与小组全员的关系,评价项目,可选课题,1.3 关于课题名称,课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：,的,要解决什么-指质量、效率成本

6、等方面的管理特性。,所解决问题的对象-指产品、工序、过程、作业的名称。,如何办-指提高还是降低，增大还是减少。,例如：降低 下线车辆 不合格 率,要解决的管理特性,要解决问题的对象,如何办-要降低,在设定课题名称上有两种错误需纠正 第一种：课题名称是“口号+抽象” 如： 节能降耗，提高生产效率 又如： 创新方法，提高效益 顾客在我心中，质量在我手中 降低消耗，节约费用,抽象,正确设定课题名称示例： 减小F2000驾驶室车门与侧盖板间隙 降低干燥机报警停机故障率 提高电子束焊一次交验合格率 提高稳定杆支承板的铣削效率 ,又如： 解决薄板窄条下料不稳定状况，提高生产效率 改进炉衬结构，降低能源消耗

7、 革新工艺，改造设备，提高对焊钻捍质量 通过网络应用，提高装配质量和效率 加强设备管理，减少停机故障,第二种：课题名称是“手段+目的” 如： 提高72顶盖焊接质量,降低工人劳动强度,手段,目的,例1、选题理由： 公司下达年度指标：自卸车上装一次交验合格率97%/月，但根据车间检验月报统计，连续三个月均低于指标值：,自卸车上装一次交验合格率仅为94.16%，与考核指标有差距，因此小组选题：提高自卸车上装一次交验合格率,1.4关于选题理由及选题实例,例2、选题理由,车间要求,有力保障空压气正常处理和供应，设备故障率小于12%,班组现状,2006年6-8月份干燥机频繁出现报警停机，平均停机故障率17

8、,选定课题,降低干燥机报警停机故障率,选择理由陈述不充分的实例： 例、选题理由（“实施桥区目视化管理”课题）： 1、公司质量方针：精益管理、规范运作、顾客满意、持续改进；2、集团公司年产8万辆目标，使得我们的库存面积严重不足，配送任务十分严峻；3、作为精益管理目视化实施样板区；4、桥区的管理已经存在隐患，就08年3月份来看，每天夜班都存在找不到桥的情况，且已经影响到总装装配线的生产；5、该问题已经危及到集团公司对我公司的质量考核。,2.1 现状调查的基本任务,（1）把握问题的现状；（2）找出问题的症结所在，为设定目标提供依据。,2、现状调查,2.2以选题理由例2为例来看一下如何把握问题的现状：

9、,从统计表中可以看出，全年只有6、7、8月份三个月中干燥机报警停机故障率较高，影响空压气系统的稳定运行。这三个月正是夏季气温最高时间，而在其它时间设备运行状况良好，于是小组从中得到了解决问题的线索。,从选题中已知道了干燥机运行的总体情况，于是该小组在现状调查中进一步对2006年全年干燥机运行情况进行了调查。,2.3 找出问题的症结所在 2.3.1 如何进行现状调查？ （1） 可从企业的统计报表中进行调查 （2） 到生产现场进行实地调查、统计 2.3.2 找出症结所在的方法 找出症结所在最行之有效的方法分层法。下面举例说明如何分层：,某QC小组选定了“提高中间支架铣工序合格率”的课题，针对造成中

10、间支架铣工序不合格的因素进行了统计，制成频数表：,不合格因素频数表,跨距尺寸超差,壁厚尺寸超差,再将造成不合格的因素绘制成排列图，如下：,跨距尺寸超差是造成不合格的主要因素,第一、用数据说话。 收集数据要注意三点： 收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据。 收集的数据要有可比性，改进后能反映出变化程度。 收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。第二、对现状调查要进行整理、分类、分层分析。 分类方法： 按时间区分：年、季、月、日、班次 按地点区分：位置、工地 按症状区分：缺陷种类、特性、状态 按作业区分：生产线、设备、操作者,2.4现状调查要注意以下四个方面的问题：,第三、去现场

11、掌握第一手资料。 第四、两种情况下不做现状调查 一是指令性目标： 上级以指令形式下达给小组的目标 小组直接选定的上级考核指标 二是创新型课题,3.1 怎样设定目标 3.1.1 应针对所要解决的问题来制定目标(即目标应与课题名称一致）。 3.1.2 目标不要设定太多，一个为宜，最多两个（且两个要有关联）。 3.1.3 设定的目标要有量化的目标值。 目标可分为： 定性目标只确定目标的性质，没有具体的量化目标值定量目标除了确定目标的性质外，还有量化的目标值,3、设定目标,定性目标示例： 提高车架外观质量 提高指示可靠性 降低维修成本 减少装配难度、提高效益 定量目标示例： 不合格品率从平均3.4%降

12、低到0.5%以下 单位成本从65元降低到50元以下 一次交验合格率从85%提高到96% 只有定量目标,才能满足设定目标的要求。,3.2 活动目标的分类,一般分为自选目标和指令性目标。3.3.1自选目标是小组经过现状调查，掌握了问题的症结，明确了可改进程度而制定的目标。3.3.2指令性目标分为两种情况： 一是上级以指令形式下达给小组的目标； 二是小组直接选定的上级考核指标。自选目标与指令性目标二者的活动程序是不同的，自选目标活动程序是在选题之后进行现状调查，再设定目标；而指令性目标活动程序是在选题之后先设定目标，然后进行目标可行性分析。,指令性目标值课题活动程序,3.3 目标值设定的水平 从原则

13、上来说有三条 1、目标要有一定的挑战性。 2、所制定的目标，通过小组的努力，是可以达到的。 3、当现状与要求（产品、工艺的规格要求或上级的考核要求）有差距时，以要求来作为小组的活动目标。,3.4 目标值设定的依据 1、是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。 2、是顾客的需求，必须予以满足。 3、通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平。 4、历史上曾经达到过的水平。 5、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平来设定目标。,设定目标值依据的正确案例：,“中间支架工序合格率95%”,车间指标,存在问题,

14、三个加工工序进行了调查，发现铣工序合格率只有87.4%,选择课题,提高中间支架铣工序合格率,现状调查,找出了造成铣工序合格率低的症结是“跨距尺寸超差”它造成的不合格件占整个不合格率的88.8,设定目标,把中间支架铣工序合格率由87.4%提高到96%。,设定目标值的依据是： (1)车间要求的指标合格率95%必须达到，96%高于指标要求。 (2)过去生产中合格率曾有高于96%的记录。 (3)从现状调查中可看出，此零件的其他两个加工工序：钻工序和镗工序的合格率分别是98%和99%，远高于指标值。 (4)调查表明，跨距尺寸超差占不合格率的88.8，如果完全解决不合格率可降低（1-87.4%）88.81

15、1.18%，即使仅解决其80，不合格率也可下降（1-87.4%）88.8 80 8.95%，也就是合格率可提高到1-（1-87.4%-8.95%）96.35%，因此96%的目标值是可以达到的。 这样设定的目标值依据是充分的。,设定目标值依据的错误案例： 某装配QC小组，为提高产品装配一次合格率，设定目标为：装配一次 合格率从原来的78%提高到90%。然后对设定目标进行了“可行性论证”。 （1）我们搞这个课题得到领导的全力支持，需用资金可以得到保证。 （2）本QC小组是三结合的小组，老工人有二十多年工龄，经验丰富， 技术人员专业水平高，有三个高工。因此，有能力实现这个目标。 （3）小组成员均通过

16、48小时以上的QC理论的教育培训，熟悉QC的各种方法，同时已完成了三个课题，并取得好成绩，因此有解决问题的经验。 （4）企业通过了ISO9001的认证，有实现目标的外部环境。 因此我们的目标是完全可以达到的。,4、原因分析,4.1 针对什么来分析原因 要针对需要解决的具体问题来分析症结所在，不能对课题进行分析。4.2 选用合适的工具 常用于原因分析的三个工具是因果图、树图（系统图）和关联图。因果图适用于对单一问题的原因分析，多用于对生产现场的质量问题作原因分析。树图适用于对单一问题的原因分析，多用于对问题从组成系统方面进行展开分析。关联图适用于对原因与原因之间、原因与问题之间有互相缠绕、交叉影

17、响的单一问题和两个及以上问题进行原因分析。,4.3 原因分析，要展示问题的全貌 要客观的分析，只要对问题有可能造成影响，都要分析出来，并纳入到工具中去尽量避免遗漏。为此，可从“5M1E”即人、机、料、法、环、测来展开分析。4.4 要分析到可直接采取对策的程度为止 末端因素必须是： 很具体的原因； 不是抽象的原因； 可以进行确认的原因； 可以直接采取对策的原因。,正确示例：,精磨直径超差,人,未执行操作标准,未按要求自检,未及时修整砂轮,精磨直径超差,人,质量意识淡薄,素质低,机,设备精度低,夹具设计不合理,来料 不合格,工艺 不合理,制度 不健全,该示例中所有七条末端原因都是抽象的，不能确认的

18、，当然就无法直接采取对策。因此，不是末端原因。,法,料,错误示例：,此例中“未按要求自检”和“未及时修整砂轮”已经可以进行确认并直接采取对策。因此，是末端原因。,5.1 确定主要原因的三个步骤：（1）将末端因素全部收集；（2）排除不可抗拒因素；（3）对末端原因进行逐条确认，找出真正主因。5.2 确认主要原因常用的方法：（1）现场验证。（2）现场测量、测试。（3）调查、分析（对人的因素可用设计调查表等方法）。,5、确定主要原因,识别是否主要原因的唯一依据是客观事实,5.3 如何确认、识别主要原因： 收集数据，与判别标准（要求）进行比较： 如果符合判别标准判定为不是主要原因； 如果超出判别标准判定

19、为主要原因。,末 端 因 素,明确确认内容,明确确认的方法,明确判别标准,取得数据客观事实,与标准比 较,判 定,是,否,超出标准,符合标准,5.4 确定主要原因的一般程序：,5.5 制定要因确认计划表，然后按计划逐条确认。 当末端原因较多时，为使要因确认严密有序，更好地利用全体组员的力量来完成，可制定要因确认计划。,要因确认计划表,要因确认计划表（实例）,确 认 3:立铣刀手动铣削时间长,确认内容: 确认立铣刀的手动铣削时间,确认过程： 6月27日，我们对10件稳定杆支承板现用立铣刀的铣削时间进行统计记录，如下表:,立铣刀铣削时间统计表,单位:分钟,分钟,5,10,15,20,25,30,0

20、,3,标准界限,均值,22.03,立铣刀铣削时间折线图,高出了标准界限12分钟!,结论:,要因,确 认 4: 加工余量大,确认内容: 确认加工余量,确认过程: 6月28日，我们抽取了10件稳定杆支承板毛坯，对其加工余量进行了测量，如下表：,10件毛坯的加工余量统计,毛坯加工余量测量折线图,毛坯加工余量均在标准范围内,结论:,非要因,单位:mm,6、制定对策,6.1 制订对策常用的三个步骤：（1）提出对策（要集思广益，对策提得越具体越好）；（2）研究、确定所采取的对策； 分析研究对策的有效性 分析研究对策的可实施性 避免采用临时性的应急对策 尽量采用依靠小组自己的力量,（3）制定对策表。 对策表

21、要按照5W1H的原则制定。5W1H即： What（对策）、Why（目标）、Who（负责人）、 Where（地点）、When（时间）、How（措施） 对策表的表头,上述对策表的排序前后是有逻辑关系的，前四项的位置是不能变的。一般来说，对策表中的对策是相对宏观的；措施是具体的；目标尽可能量化，要做到可以测量。,某QC小组开展了“减少压力机过载保护系统故障时间”为课题的QC小组活动，针对要因确认中确定的以下3个要因分别提出了相应的对策：,举例：,小组人员对气动泵增压缸体材料耐磨性能差要因提出的三种对策进行评估打分如下：,选 择 对 策,小组人员分别对针对泵阀分体设计造成了泄漏提出的两种对策进行评估打

22、分如下：,选 择 对 策,小组人员分别对针对卸荷阀密封不严提出的两种对策进行评估打分如下：,选 择 对 策,总结以上评估打分结果，我们确定了如下三条对策：1.将气动泵缸体材料改为球墨铸铁。2.选用连接管路较少的液压系统。3.选用制作精度高的液压系统。,选定对策后，制定对策表：,对策实施应注意的问题： 1、按“对策表”的要求逐一实施。 2、每一条对策实施后，应与本条对策的目标进行比较，检查目标是否完成。 3、少用文字多用图表（最好用示意图，避免使用工程图）描述实施过程 。 4、做好活动记录，展示活动的难易程度，体现出小组努力程度。 5、如实施进行不下去，应及时修改对策。,7、按对策实施,对策制定

23、完毕，小组成员应严格按照对策表的内容逐一进行实施。,对 策 表,对策实施二：选用其它刀具,措施: 使用立铣刀按照右图进行铣削尺寸45时，至少使刀具往返二次，才能完成本工序的加工，且进给量小转速低； 7月7日，我们采用硬质合金盘铣刀, 在卧铣上使用刀具一次就完成尺寸45的加工。如图：,实施后,我们根据04年“后簧后支架”的加工中，对跨距尺寸55的铣削得到加工方法和思路，可应用于此零件加工。在相同的切削深度下,立铣刀的切削速度在95转/分,进给量为35-45mm/分硬质合金盘铣刀的切削速度在 375转/分,进给量为300-375mm/分。,实施后铣削45尺寸使用时间统计,单位：分钟,立铣刀按照图进

24、行铣削尺寸62和尺寸14时，必须使刀具往返四次，才能完成本工序的加工； 7月7日，我们采用硬质合金盘铣刀，在卧铣上使用刀具一次就完成尺寸62与14的加工。如图：,实施后铣削62与14尺寸使用时间统计,单位：分钟,对策实施二效果检查：,盘刀铣削时间统计表,7月7日，我们对盘刀加工的使用时间进行了统计,如下表：,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,目标,分钟,件,平均时间5.1分钟,22.5分钟,5.1分钟,实施前,实施后,比目标值低出了4.9分钟,10分钟,目标,比目标低4. 9分钟,分目标实现了,单位：分钟,8.1 如何进行效果检查：1、与小

25、组设定的课题目标进行对比达到目标，进入下一步骤。未达到目标，回到第4步原因分析，再进行一次PDCA循环。2、与对策实施前的现状进行对比 主要是对在现状调查中找到的症结的解决情况进行检查，以明确改进的有效性。 要注意的是：检查的方式应与现状调查时采用方法和工具一致，如现状调查时用排列图找出问题的症结，则效果检查时同样用排列图来比较。,8、效果检查 实施完成后，检查小组活动所取得的效果。,3、检查是否有别的方面的副作用，或不完善的地方，以便立即改善。 4、计算效益 （1）计算经济效益： 经济效益的计算应符合实际，不类推，不夸大。 计算时间不超过活动期（包括巩固期在内） 实际效益=产生的效益投入的费

26、用 （ 2）考虑社会效益、无形效益下面以现状调查中所用的例子为例介绍如何做效果检查：,实施后铣工序合格率达到了98.2%，目标为96%，我们实现了目标,目标实现了,小组对造成不合格的因素也进行了统计：,造成不合格因素统计表,再将造成不合格的因素绘制成排列图，如下：,不合格因素排列图,跨距尺寸超差,跨距尺寸超差已不是造成不合格的主要因素,0,2,4,6,0,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,平行度超差,壁厚尺寸超差,垂直度超差,其它,N=15,频数（件）,累计百分比 （%）,40%,87%,3,3,2,1,8,14,10,12,16,15,60%,

27、80%,有形效益,1594X213X(98.2%-87.4%)=36668元,08年7月-10月，共生产中间支架1594件，中间支架每件为213元，那么，可节约不合格费用：,铣具制作费用为：450元,那么，共可节约费用为：,36668-450=36218元,1、把已被实践证明了的有效措施纳入有关标准。 有效措施：是指对策表中列入的，经过实施，证明确实能使原来影响问题的要因得到解决的具体措施。 标准：指广义的标准，可以是标准、图纸、工艺文件、作业标准、管理制度等。 2、变更后的有关标准，需经有关主管部门认可、批准。 3、再到现场确认，被修订过的新标准是否已被正确执行。 4、收集巩固期内数据，以确

28、认效果是否能维持在良好的水准上。 可用简单图表把收集到的数据表示出来，巩固期要能看到稳定状态为止。,9、制定巩固措施（标准化）,10.1 总结 1、找出除解决本课题之外，还解决哪些问题。 2、总结整个活动在程序及方法应用方面的成功和不足之处。 3、总结活动中所产生的无形效果。 可从“四个意识（质量意识、问题意识、改进意识、参与意识）”、个人能力的提高、QC知识的掌握、团队精神、解决问题的能力等方面进行总结，常用雷达图来表示。10.2 下一步打算 要明确提出下一步的活动课题,10、总结和下一步打算,二、“创新型”课题QC小组活动程序,1、什么是“创新型”课题 所谓“创新型”课题就是QC小组成员运

29、用全新的思维和创新的方法研制、开发新的产品、工具或服务，以提高企业产品的市场竞争力，并不断满足顾客日益增长的新需求，提高企业经营绩效。新工具、新方法，实现预期目标的课题。 2、“创新型”与“现场型”、“攻关型”、“管理型”、“服务型”的区别：,创新型课题活动程序,3、“创新型”课题应注意的问题：,3.1、选题要明确 “创新型”课题必须立意在开发研制新产品、新服务项目、新业务、新方法等方面，课题名称必须清晰明确。 如：输电线路新型防振锤的研制 智能计数器的研发 3.2、活动程序要按“创新型”课题程序进行 “创新型”与“问题解决型”课题出发点不一样，活动程序完全不同，最关键的一步是“提出各种方案并

30、确定最佳方案”，在“问题解决型”课题中是没有的。,3.3、目标设定要量化，不宜过多。 设定目标要求尽可能地量化，以便于检查课题活动的成效。有的课题可以直接定量地确定目标，有的课题目标难以直接定量表示的，可以间接定量加定性表示，如： 盗油分子打不开阀门；工人打开方便，开启时间不超过五分钟。3.4、方案选择要彻底。 在确定最佳方案的过程中，不仅要对总体方案进行综合评价，还要对方案进行层层展开，一直展开到能采取对策为止；评价时要以数据为依据进行分析对比；对方案的选择评估必须放在“提出各种方案并确定最佳方案”中，不能放在制定对策或对策实施过程中。,3.5、方案选择中常见的几种错误： （1）提出方案太少

31、，多数只有一次选择比较机会。 （2）各选择方案的对比性差，只是为了比较而比较。 （3）虽然提出两个方案，但明显可用的方案只有一个，另一个只是“陪衬”。 （4）没有将总体方案进行分解。 （5）没有对重点、难点分方案的选择进行实验对比。 （6）方案对比评价中较少运用统计技术。3.6、制订对策表 “创新型”课题的对策表不能只针对一项方案笼统地制订，仍须按5W1H的表头设计来制订。 “对策”栏，应是最优方案的步骤或手段；“目标”栏，则应是每个步骤或手段所要达到的目标，要尽可能 量化；“措施”则是指每一对策目标具体怎样实现。3.7、“创新型”课题不要求计算经济效益。,QC小组活动成果报告的编写,第三部分

32、,二、QC小组成果发表小样的编写与组织,本课题涉及产品简介,图示,三、产品的工艺流程（需要时）,本课题就是该工序发生的问题,如果本课题涉及专业技术或专业术语，为使大家对下面内容能听明白，在这里可作深入浅出的解释。,主要说明该课题是产品的那个零部件或那个部件发生的问题 （需要时）,性能、作用、要求等,课题名称,发表人：,企业名称：,QC小组名称：,二、小组简介,1,3,4,2,一、企业简介,四、选择课题,1、可供选择的课题_2、课题的评估与选定,3、选题理由,本部门的问题点,图表 数据,简明直指要解决的问题,选题：,上级要求：（或标准要求）,五、现状调查 1.通过调查要彻底掌握现状。,用数据或图

33、表表示,2.对掌握的现状数据进行分层分析,找出问题的症结所在,为设定目标提供依据为解决问题找到切入点,5,6,7,8,八、确定主要原因要将原因分析后的所有末端因素逐一进行 确认。针对每一个被确认的内容要明确标准，以便确 认所取得的数据能与之比较，进行判别。确认方法要具体、可实施。必要时可制订要因确认计划。,序号 原因 确认内容 标准 确认方法 地点 负责人 完成日期,9,11,九、制订对策针对每一条要因，可提出多种对策方案当有的要因提出了多条可实施对策方案时，可通过评估来确认选用哪条对策,1212,序 要因 对策 评估 选定号 方案 有效性可实施性 经济性 可靠性 方案,每条要因的对策方案选定

34、后，就可制订对策表,1,2,3,十、按对策实施要因一、对策的实施：实施后，立即确认实施结果。实施后要因达到的状态（数据）-要因原状-标准（对策表中目标栏）-说明是否已实施并达到要求。要因二、对策的实施： 同上 篇幅可根据需要,以图示为主，加以少量的文字，把实验过程表达清楚,十一、效果检查,1、通过生产验证、收集改进效果的数据， 与现状调查的数据比较，看症结问题是 否得到解决并达到期望的要求2、与小组制订的目标比较,改进前 目标 改进后,目标达到！,3、济济效益 实得效益=创造的效益活动投入费用效益计算要实事求是。计算的期限一般不超过活动期（含巩固期） （大约三个月）4、社会效益：在产生很大社会

35、效益时。,14,13,1、制订巩固措施将全部有效对策分别纳入各有关标准。修订的标准要经过主管部门审批。2、效果的巩固情况。再次现场确认被修订后的标准 （经审批的）是否已被正确执行。巩固期内其效果是否维持在良好的状态。,标准要求,特性值,月、日,十二、巩固措施,十三、总结和下一步打算1、总结与回顾回顾活动整个过程，哪些是成功的， 还有哪些可改进的地方。通过课题的解决过程，小组成员在哪些 方面得到提高（可从质量意识、QC 手法的应用、解决问题的能力、团队 精神等方面进行评估）。2、还有没有遗漏的或尚未解决的问题，下一步准备解决什么课题。,16,15,QC统计工具的运用：“两图一表”法,第四部分,一

36、、QC活动程序中常用的统计方法：,注：表示特别有效 表示有效,二、“两图一表”法,“两图一表”法是指运用排列图、因果图和对策表三种工具，对生产现场的质量问题进行分析解决的方法。排列图因果图对策表,1、排列图,排列图又称帕累托图。是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。排列图由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序（“其它”项例外）排列的矩形和一条累计百分比折线组成。如下图：,排列图的原理 意大利经济学家帕累托在研究国民所得时，发现少数富人占有社会绝大多数的财富，因而得出“关键的少数，次要的多数”的结论。 后来美国质量管理专家朱兰把这一巴氏法则应用于质量管理，亦认为少数不良项目

37、造成的不合格品占据不合格品的大部分。 因此，排列图就是以“关键的少数，次要的多数”这一原理发展起来的。排列图的主要用途 1、按重要性顺序显示每一项目对整体的作用。 2、排列改进的机会 通过排列图就可以区别最重要的和次要的，就可以抓住关键的问题用最少的人力、物力，获得最大质量改进。,某厂八月份生产的零件，产生了50件不合格品，不合格项目统计为78项，它们是：成形不良24项；气孔9项；色斑3项，表面疵点37项；形状不佳2项；其它3项。作排列图：,排列图实例,1、按项目频数排列，并计算出每个项目所占的百分比和累计百分比,37,24,9,3,2,3,47.44%,78.21%,89.75%,93.59

38、%,96.16%,0,20,40,60,表面疵点,成形不良,气孔,色斑,形状不佳,其它,0%,20%,40%,60%,80%,100%,频数,百分比%,2、绘制排列图,1、左面纵座标按度量单位标定，其高度必须等于所有项目量值的总和；右面纵座标是百分比的座标，其高度和左面的量值总合等高，并从0-100%标定。2、“其它”项不论其频数多少，一律放置项目的末端（最右端）。3、排列图项目一般不少于3项，最多不宜超过8项。当少于3项时，可用简易图表代替（如饼分图、带状图等）；当项目很多时，横座标将会变得很长，且往往不能突出“关键的少数，这时，可先合并性质相同的同类项，再做排列图。 4、项目的度量单位必须

39、一致。,做排列图要注意事项, 什么是因果图 因果图又称石川图、特性要因图、鱼刺图，是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的的一种工具。 做因果图的步骤（1）简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题。（2）确定原因的主要类别，一般从人、机、料、法、环、测（即5M1E）考虑。（3）针对每一个原因类别进行展开分析，从第一层次原因到第二层次原因，乃至第三层、第四层展开分析下去，一直分析到可直接采取对策的程度为止。,2、因果图,因果图的基本图形：,结果,原因类别,原因类别,原因类别,原因类别,第三层次原因,第一层次原因,第二层次原因,第二层次原因, 应用因果图要注意的问题

40、1）画因果图必须开“诸葛亮会”集思广益，把每个人的意见都一一记录在图上。2）因果图只能用于单一问题的分析，一个主要质量问题只能画一张因果图。3）原因分析要一直分析到可直接采取对策的程度为止。一个完整的因果图至少应有二层，许多因果图有三层或更多层。末端原因必须是： 很具体的原因； 不是抽象的原因； 可以确认的原因； 可以直接采取对策的原因。4）要展示原因的全貌要客观地分析，只要对问题有可能造成影响的原因，全部分析到并纳入因果图中去，尽量避免遗漏。至于每条是否真正影响着问题，到确定主要原因时再去一一确认识别。,服务态度差及商品结构不好,变速箱体废品率高,基体缸孔 直径小, 因果图实例,缸孔直径超差

41、,3、对策表,对策表又称措施表或措施计划表。 在利用排列图找出影响质量的主要因素，运用因果图找出主要原因之后，就要制定解决问题的对策，即制定改进措施和计划。 对策表要按照5W1H的原则制定。5W1H即： What（对策）、Why（目标）、Who（负责人）、 Where（地点）、When（时间）、How（措施） 对策表的格式（举例见第57、59页）, 制订对策表应注意的问题1）“对策”是宏观的，“措施”是具体的，不能将对策措施合二为一，也不能缺少某一项。2）对策表中“要因、对策、目标、措施”四项的顺序是固定的，不能变。3）制定的对策应是以小组成员自身能力可实现的对策，高投入、高难度、违反法律法规的不宜采用。4）“目标”要用定量的目标值来表述，即是可测量的。如不能量化，则必须可检查。5）在对策表中杜绝使用“加强”、“提高”、“减少”、“争取”、“尽量”、“随时”等抽象词语。,回 顾,本课程共有四部分，其中重点是第二部分：QC小组活动程序，几个关键：1、程序不能错2、十个（或八个）步骤必须全有，且顺序不能调整。3、必须使用统计工具，至少要用到“两图一表”。4、抓住每一步骤的关键点做到位。5、多数据、图表，少用文字。,谢 谢,下次再见,