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1、,讲师：龙里标,阿里人才职级体系搭建,职级体系到底是什么,阿里职级体系剖析,职级体系搭建三步曲,职级体系的实践与运用,目录,CONTENTS,职级体系到底是什么？,4,职级体系的作用,战略方向定位,能力分析,职级标准,关键业绩指标BSC +KPI,管理目标与过程,管理能力与发展,职级人发体系,绩效管理体系,目标的设定与分解,薪酬奖金机制,管理人心,薪酬激励体系,薪酬内外分析,关注人,职级体系是什么？,职级体系由两个维度构成纵向：按能力划分层级，即晋升通道横向：按能力职责相近进行归类，即职能族群,发展通道单一通道：传统企业双通道：管理和技术两条平行晋升路径多通道：是双通道的衍生,职级体系设计的流
2、程,系统化的思考（战略、能力、薪酬、人才发展）连贯性的推行：通道、标准、应用项目化的推行：明确目标、责任、进度,架构完整,职级体系需要根据业务的变化而调整，非技术职位的职级标准随着公司发展的需要完善,重点是关键技术人员的职级体系标准的构建，其余专业简单设计,全员（不含管理人员）参与到职级标准的建设与评定中，让每个人对自己的能力等级有认知,抓住重点,全员评级,逐步完善,阿里巴巴职级体系剖析,阿里、腾讯的职级体系,战略领导,领域策略,规划,执行,T4.2,BATH的职级体系,职级体系搭建三步曲,职级体系搭建三步曲,3,确定职能簇群确定层级通道业务架构业界对标,员工职级初始化晋升流程,关键人员访谈梳
3、理岗位职级要求,职级体系框架-纵向发展,未来设想、策略发展领导层,规划策划、项目管理专家层,任务计划、事件执行专员层,标准计划、流程执行助理层,资深研究员高级研究员研究员,资深专家高级专家专家,高级专员中级专员初级专员,高级助理中级助理初级助理,职级体系框架-纵向发展,公司策略层,职能、事业部策略层,规划管理层,董事长COE总裁,副总高级总监总监,高级经理经理主管,在复杂、模糊、甚至冒险的情况下判断、试错模式的影响,在模糊复杂的信息中进行选择，相对长远的思考,对方向相对清楚、明确的工作进行阶段性的规划,职级体系框架-职能族,案例：XXX互联网公司职位,职级体系框架,职级编码命名,D&JP&MT
4、&M,职级档次,阿里P1-P14腾讯T1.1-T4.3,专业与管理序列区分,区分原因区分关系,能力标准,组织影响力,专业技能,专业知识,绩效,专业经验,通用能力,专业能力,该通道内所有员工的共性能力要求提炼，但各层级和职位重要程度和精通程度可能有所不同,将基本资格条件纳入各通道能力模型，强化绩效导向,所有通道都强调的方法论建设知识传播人才培养单独设置能力维度“组织影响力”,根据员工所在的职位工作性质、关键成功因素提炼。拆分为专业技能专业知识,职级序列,案例：,员工职级初始化的步骤,职级初始化根据部门和当下岗位归位“职能领域”、“职能子领域”找到本团队最有定位意义的“员工”，先确定他们的级别将具
5、有定位意义的员工进行跨团队对比根据当下能力和级别初始化其它员工的级别特殊员工级别讨论注意事项一定要由了解这个员工的管理者参与进来针对他过去的绩效所体现出来的能力与职级的定义对应关系确定做跨团队平衡测试，非常不平衡的职级分配出现了要认真讨论，慎重沟通职级体系推出的前2年可以考虑保密，之前整个组织都比较适应了再开发，最终是不保密的,职级体系的实践与运用,职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例,技能水平由公司培训学院根据职位族设计技能试卷，进行考试,T1-T3,T4-T6,T7-T9,T10-T12,T13-T15,M1-M3,M4-M6,M7-M9,H公司建立了含管理通道和专业通道的职级发展“双
6、通道”体系，从制度上保证了员工在职业发展过程中有多条职业发展路径可供选择。,高层管理者,中层管理者,基层管理者,权威,专家/资深专家,骨干,有经验者,初做者,管理发展通道,专业发展通道,双通道员工职级发展体系,案例,1.管理调研及诊断,3.职位体系设计,4.职位职级体系设计,管理调研现状分析与判断,管理诊断问题汇总与确认,公司资料收集与研究管理访谈问卷调研实地考察老区和新区的制造部和仓库，了解生产制造情况和仓储管理情况关键问题梳理与分析、验证,行业资料数据收集与研究管理调研数据统计分析内部研讨，关键问题汇总与确认撰写管理诊断报告,管理访谈纪要问卷统计结果,管理诊断报告,优化组织机构，明确部门核
7、心职能,2.组织机构优化,以公司战略发展目标和客户需求为导向，对与营销、销售及服务具有高相关度关系的组织进行优化设计清晰定位部门核心职能,组织机构设计与优化方案,优化职位设置，构建权责分工体系,基于业务流程及部门职能分工，进行职位设置优化，明确职位职责构建以营销系统职位职责为起点的职位权责分工体系,设计针对试点部门的职位职级体系,职位族设计职位发展通道设计职位职级评估标准设计职位职级评估工具设计职位职级管理办法编写,职位职级发展体系设计方案职位族设置表职位发展通道职位职级评估体系职位职级管理办法,职位设置方案职位权责分工体系,项目当前阶段,案例,职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例,2.职
8、级发展通道,4.定级评估,3.入围评估,5.评估程序,定级申报,入围评估,定级评估,核定结果,定级申诉,评估程序：,6.与薪酬体系对接,首先，各职位根据公司现有薪酬体系对应的薪等进行匹配其次，各职位等级越高对应的薪档越高,1.职位族设置,职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例,案例,根据工作性质及相似任职素质要求类似的职位进行归类的方法，对试点部门进行职位族划分：,案例,职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例,案例,初级人才,中级人才,高级人才,资深人才,学习阶段,扩展阶段,应用阶段,指导阶段,领导创新阶段,注：管理线M13-M为高管人员，P19为各序列资深专家，作为公司构建完整职级发展体
9、系的接口。,职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例,入围评估积分标准按照学历、工龄、绩效、资格证书四方面进行界定，具体标准如下：,管理线及专业线各职级入围积分要求如下：,案例,职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例,注：各职位族划分能力评估表详见附件,案例,职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例,注：各职位族划分知识技能评估表详见附件,案例,职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例,案例,职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例,案例,职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例,案例,职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例,职级体系的应用,3种晋升流程1.传统：主管提名，上级领导审批2.
10、改良：主管提名，上级领导各直接汇报者一起讨论3.变革：员工自主提名，主管背书，晋升评审小姐答辩周期随时、半年、年度特殊情况降级、跨级晋升晋升资格条件年度绩效评估结果为非常好或优秀本层级在职时间一年或以上，一定级别要求二年及以上专业人员的人能力符合上一级别的要求,职级体系的应用,职级体系在薪酬管理方面的应用,津贴补贴,给予高级以上人员一定的津贴，以补充其在招聘、培训、职级体系搭建方面的贡献，津贴约为固定工资的5%-10%,职级体系的等级与薪点表中的职等可以对应，能力等级的认证结果直接对应到相应的等级工资中.,定薪调薪,通过针对不同能力等级的差异化福利，激励与保留高级技术人员，牵引初级技术人员积极提升能力，如社保缴纳比例，节假日福利等,差异化福利,职级体系的应用,通讯、车补、房补、审批权限等,招聘,行政管理,绩效管理,培训,职业发展,薪酬管理,THANKS,
