第三章企业集团战略与管理控制体系ppt课件.ppt

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1、1,第三章 企业集团财务战略与管理控制体系,3.1 企业集团战略3.2 企业集团财务战略3.3 企业集团管理控制体系,2,3.1 企业集团战略,3.1.1 企业集团战略的概念3.1.2 企业集团战略管理过程及特点3.1.3 企业集团战略层次,3,3.1.1 企业集团战略的概念,战略”一词出自古希腊语“将军”( Strategos)，最初是指“将军的艺术”，它具非常浓厚的军事色彩。在战略管理中，对于何为战略有两种并不完全相同的定义：一种是将战略视为计划，即战略是帮助组织达到其目标的一套具体计划，它具有“自上而下”的特征；第二种是将战略视为行动，即战略是一系列行动或决策的模式，它强调战略并非 “自

2、上而下”特征，进行计划的结果，而是由一系列细小的决策“自下而上”汇集而成。尽管在战略管理理论上存在上述两种不同的观点，但相对一致的看法是，战略具有整合性，它“决定企业基本的长期目标，以及为此而必须采取的行动和资源分配”它是“为了利用企业核心能力并获得竞争优势而设计的综合、协调的承诺和行动”。,4,例一:海尔的三个阶段战略,第一阶段:,84- 91年 名牌发展战略. 只做冰箱一种产品,第二阶段:,第三阶段:,91- 98年 多元化产品战略. 冰箱、洗衣机、彩电、等,99- 国际化战略.,5,例二:麦当劳公司战略实例,1997年，麦当劳是是全球最大的仪器服务零售商，品牌强大，遍布全球的饭店系统的销

3、售额达350亿美元。22000多个麦当劳店有三分之二由遍布全球的5000家所有者经营者进行许可经营。在过去的十年中，美国国内的年平均销售增长率为6%，在美国国外，年平均销售增长率为20%。麦当劳的仪器质量标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、地点选择、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。麦当劳公司的战略优先是持续的增长的产品，在全球范围内有效地推销麦当劳这个品牌。麦当劳公司的战略有八个核心的要素：,6,麦当劳公司战略实例,每年增加2500家麦当劳店（8%的年 增长率），部分自己经营，部分特许经营，美国之外占2/3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前

4、于所有的竞争对手。 增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。,成长战略,只有下列这种企业家才是麦当劳特许经营权给予的对象：有事业心、有经营天赋、正直、有业务经验，并且把他们培养成积极、有责任心的麦当劳的所有者（公司、合作伙伴和消极的投资者都不是特许经营权给予的对象）。,特许经营战略,7,麦当劳公司战略实例,饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和盈利。麦当劳的研究表明：顾客决定来麦当劳用餐的决策，其中70%是一时冲动，所以，麦当劳的目标就是使所选择的饭店地点尽可能方便客户的光临。在美国，麦当劳公司除了在传统的城区和郊区建立饭店外，还

5、在仪器商场、机场、医院、大学、大型的购物中心（沃乐玛、家庭仓储）和服务地点建立卫星分支；在美国之外，麦当劳的战略首先是在中心城市建立麦当劳饭店，然后，再在中心城市之外开设有特殊服务的自由单元。 在饭店建筑时，使用节约成本的标准饭店设计，在设备和材料采购时，通过一个全球采购寻源系统进行统一采购，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。确保麦当劳的饭店里里外外都有吸引力，令人舒畅，如果可靠的话，麦当劳将提供特殊服务，为儿童提供游乐场所。,饭店地点的选择和建筑战略,8,麦当劳公司战略实例,有限的菜单服务项目。提高产品的口味（尤其是三明治产品系列）。 扩大产品的种类，进入快餐食品（鸡、麦肯西、比萨、定位于

6、成年的三明治等），为关心健康的人们提供更多的服务项目。,产品线战略,饭店经营,在食品的质量、饭店和设备的清洁度、饭店的经营运作程序及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。 开发新的生产设备和系统，提高饭店的能力，从而为顾客提供更热、更美味的食物，同时，速度更快、服务更准确。,9,麦当劳公司战略实例,大规模进行媒体的广告宣传，在店内进行促销活动，根据顾客在每个饭店消费额为其提供一定比例的奖金，通过这些行动提高麦当劳的质量形象、服务形象和全球形象。 用罗纳尔多麦当劳的吉祥物提高麦当劳品牌在儿童中的知晓度，利用“麦克”这个称谓强化菜单上的食品同麦当劳公司之间的联系。 在儿童中制造一种幸福和兴趣的气氛

7、。,促销、营销和销售,10,麦当劳公司战略实例,人力资源和培训,在任何一店点提供公平、非歧视性的工资，为员工培训工作技能；既奖励个人的优秀业绩又奖励团队的优秀业绩；为员工创造职业机会；为学生雇员提供灵活的工作时间。 雇佣那些有着良好工作习惯和礼貌处世态度的员工，对他们进行培训，让他们的一举一动深深地感动顾客；尽快地提升有前途的员工。 在客户满意度和快餐业务经营方面，为麦当劳的特许经营者、管理者和管理助理提供适当到位的培训（在伊得洛伊、德国、英国、澳大利亚和日本，汉堡包大学每年都用22种语言培训5000多名学生）。,11,麦当劳公司战略实例,社会责任,积极承担社区责任支持当地的福利事业和社区项目

8、，帮助创造一种社区邻里精神，促进教育上的卓越。 赞助罗纳尔德麦当劳屋（1995年年末，有168个罗纳尔德麦当劳屋遍布12个国家，为患严重疾病的无家可归的孩子建立一个家庭，让他们接受在附近医院的治疗）。 提高员工的多样性，提倡自愿的肯定行动，促进少数者对特许经营权的拥有（女性和少数民族拥有的麦当劳特许经营权超过25%）。采纳和鼓励环境友好性的做法和惯例。 把麦当劳产品的营养信息提供给顾客。,12,3.1.1 企业集团战略的概念,企业集团战略是实现企业集团目标的根本，它有助于： 第一，明确未来发展方向。战略的价值在于明确集团未来的发展方向。 第二，明确战略目标及实现路径。清晰且可实现的战略目标是增

9、强企业信心、鼓舞员工斗志、激发员工激情的重要步骤；同时，企业集团战略还能明晰实现目标的正确方法（如经营定位、管理思路和措施、资源配置方案等）。 第三，强化沟通。战略使企业集团各管理部门、总部与下属成员单位协调一致，它不仅明确企业集团具体业务发展计划，更重要的是，通过战略制定能强化组织间沟通和对集团战略的高度认同，从而将企业集团作为一个整体进行协调运作，并最终实现集团目标。,13,3.1.1 企业集团战略的概念,第四，资源整合。战略能够帮助企业集团更好地整合资源，从而高效利用资源。第五，规避经营风险。战略在某种程度上是一种对未来业务及其方向的“取舍、”，有进有退，不留恋一时的成功或失败；另外，战

10、略还需对企业集团未来发展中可能存在的经营、管理风险进行预见，提出风险防范预案，从而有助于规避风险。,14,3.1.2 企业集团战略管理过程及特点,3.1.21 企业集团战略管理过程3.1.22 企业集团战略管理特点,15,3.1.21 企业集团战略管理过程,战略管理过程,战略分析,战略选择与评价,战略实施与控制,16,3.1.21 企业集团战略管理过程,1战略分析 战略分析是指对企业集团内外环境因素分析、评价，预测环境的未来发展变化和势可能对集团未来发展的影响方向及影响力。战略分析中的外部因素、通货膨胀、技术因素、法律规范程度、企业所处行业发展前景境及条件分析则指为实现战略目标所具备的组织能力

11、，包括生产分销能力、财务实力与筹资能力、研究与开发能力及新产品上市管理权威与管理能力等。战略分析的结果是形成集团层面具有现实性、可操作性的战略目标。,17,3.1.21 企业集团战略管理过程,2战略选择与评价 战略选择与评价即进行战略决策。战略决策至少包括：第一，专业化与多元化选择，以确定企业集团的经营主业及发展方向。第二，行业进入标准选择。即确定或判断新行业进入标准，如行业预期增长率、行业平均预期收益率等。对于想通过并购方式进入某一行的企业集团而言，行业进入标准选择是确定目标公司的关键。第三，竞争战略选择。企业集团一旦选择进入某一行业，则需着手对该行业内的竞争对手状况进行分析，明确优劣势，最

12、终选择竞争战略（如成本领先战略，或者产品差异化战略）。,18,3.1.21 企业集团战略管理过程,3战略实施与控制 战略实施即制定并具体落实相关战略举措、行动方案；战略控制即对行动方案的实施情况进行持续有效的过程监控。 战略实施与控制主要包括： 第一，制定职能战略及行动方身并付诸实施。 第二，组建战略行小组。 第三，战略反馈与战略调整。,19,3.1.22 企业集团战略管理特点,战略管理特点,全局性,高层导向性,动态性,20,3.1.3 企业集团战略层次,企业集团战略层次,集团整体战略,经营单位战略,职能战略,21,3.1.3 企业集团战略层次,集团整体战略又称公司级战略或总部战略，其核心是明

13、确集团产业发展方向及战略目标。从管理角度，集团整体战略的管理主要涉及以下内容：第一，明确企业集团未来发展方向（产业选择）和战略目标；第二，进行集团内的产业布局，如确定企业集团种子产业、成熟产业、拟调整产业等，明确产业发展顺序及产业进入方式或路径（如新建或并购）；第三，清晰定义企业集团下属各经营单位（事业部或子公司等）的业务线、产品线，并对各项业务的竞争策略进行评估；,22,3.1.3 企业集团战略层次,第四，把控各业务线、产品线的经营运作体系，谋求相关业务间的协同优势，并将其转化为可持续发展的竞争优势；第五，集中集团资源（尤其是财务资源），并在各业务线、产品线进行有效配置（如在战略上加大对战略

14、优先发展的业务线、产品线等的投资力度）；第六，对经营单位竞争战略的实施过程和结果进行评价，调整或修正竞争战略；第七，审核并确定集团总部各职能部门（如人力、财务、研发、市场等）的职能战略并进行调整。,23,3.1.3 企业集团战略层次,从本章引导案例可知，中国海油是一家主业突出的企业集团，突出“能源”这一核心产业，且在“能源”这一产业下，集团内部形成了非常明确的业务线（上游业务、中下游服务、专业技术服务、金融业务、其他业务）。作为一家专业化大型企业集团，其内部各部门服务线之间保持着纵向一体化的“联动”格局，从而使企业集团成员单位之间能产生合理有效的“业务协同”，并通过交易内部化来降低集团经营成本

15、，提高企业集团整体效率效益。,24,3.1.3 企业集团战略层次,（二）经营单位级战略 经营单位级战略又称为事业部（或子公司）战略或竞争战略。其战略管理重点是： 第一，在既定产业及经营范围内，选择保持竞争优势的竞争策略。主要有低成本战略、差异化战略两种。 第二，制定详细的战略实施方案（行动方案或举措等），并对外部环境变化作出快速反应。 第三，统筹经营单位内的职能部门战略。,25,3.1.3 企业集团战略层次,（三）职能战略 职能战略由集团总部主要副总裁提出，并由总部、下属经营单位相关职能部门经理协同落实。它主要包括： 第一，制定职能范围内的行动计划，以支持集团整战略或经营单位级战略； 第二，提

16、出并实现职能部门的业绩目标； 第三，与其他职能部门行管理协调，追求管理一体化； 第四，对下属职能部门的工作方案进行评估或提出建议，协助其工作落实，并在职能部门的范围内进行管理统筹。,26,3.1.3 企业集团战略层次,从中国海油总部战略实施看，“协调发展、人才兴企、科技领先和低成本战略”是该团战略目标实现的根本。在这里，“人才”、“科技”等构成了该集团各项职能管理中最核的管理要素，而“低成本战略”则是该集团各业务线的核心竞争战略（经营战略）。,27,3.2 企业集团财务战略,3.2.1 企业集团财务战略内涵及制定依据3.2.2 企业集团财务战略分类3.2.3 企业集团财务战略实施条件,28,3

17、.2.1 企业集团财务战略内涵及制定依据,企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而在财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等）所作的总体部署和安排。,29,3.2.11企业集团财务战略的三重含义,在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者是财务文化；也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等。具体地说，企业集团财务战略包括以下层次。,30,企业集团财务战略包括以下层次,企业集团财务战略包括以下层次,集团财务理念与财务文化,集团总部财务战略,子公司

18、（或事业部）财务战略,可持续发展的增长理念,协同效应最大化的价值理念,数据化的管理文化,31,3.2.12 企业集团财务战略的制定依据,作为集团战略重要组成部分，集团财务战略的制定并不是孤立的，它是综合分析、评估集团内外各种因素之后的结果。,32,3.2.12 企业集团财务战略的制定依据,企业集团财务战略的制定依据,内部因素,外部因素,集团全体战略,行业、产品生命周期及集团各产业交替,企业集团财务能力,金融环境,财税环境,业务经营环境,法律环境,33,3.2.2 企业集团财务战略分类融资战略,企业集团财务战略主要分为投资战略、融资战略两方面。具体内容将分述如下。 （一）企业集团投资战略 1.企

19、业集团投资战略的两个不同层面投资是拉动集团业务及规模增长的引擎，它决定着企业集团扩张速度的快慢。集团战略有两层含义：从导向层面，它是对企业集团投资方向、集团增长速度等所进行的规划与统筹；从操作层面，它是对企业集团投资规模、投资项目财务决策标准、集团资本支出及项目排序、项目新建或外部并购等一系列决策行为所进行的总体安排与部署。,34,3.2.2 企业集团财务战略分类,企业集团投资战略的类型,扩张型投资战略,收缩型投资战略,稳固发展型投资战略,35,3.2.2 企业集团财务战略分类投资战略,扩张型投资战略：也称为积极型投资战略（它类似于宏观经济政策上的“积极财政政策”或“宽松货币政策”等提法），是

20、一种典型的投资拉动式增长策略：由于企业集团快速扩张主要依赖于对外并购方式，因此，扩张型投资战略又被称为并购投资战略，它是针对企业集团对外并购事项所进行的一系列规划与安排。,36,3.2.2 企业集团财务战略分类投资战略,在财务上人们通常以“可持续增长率”水平来判断集团整体增长速度是快慢。,可持续增长率=,ROE（1-d）,1-ROE（1-d）,ROE：代表净资产的收益率,d:代表现金股利分配率,37,3.2.2 企业集团财务战略分类投资战略,(2)收缩型投资战略。一种调整性的防御或后退战略。 收缩型投资战略及其动因。收缩型投资战略通常以资产剥离、股份回购和子公司出售等为主要实现形式。对于产业型

21、企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机可能与集团战略、产业布局等的调整有关；而对于金融控股集团，控股母公司出售子公司股份可能出于希望分散母公司投资风险，追求母公司资产的最佳组合，或者是由于某一子公司的股票或资产被市场高估，从而有出售套利的机会等。,38,3.2.2 企业集团财务战略分类投资战略,(3)稳固发展型投资战略。 集团总部根据集团战略、自身经营状况和财务实力等确定可持续的发展速度平衡增长，不急于冒进。 强调财务稳健，控制负债额度与负债比率，强调税后利润留存与积累，积极支持集团投资规模的增长。 慎重从事并购投资，事先确定拟进入并购领域的财务要求、标准，如资本报筹率应达到的“底线”等。

22、慎重进入与集团经营并不相关的领域，走专业化、规模化战略。 根据集团发展与市场变化等需要，对企业集团组织架构进行微调，而不是组织变革，以保持投资决策与投资管理上的连续性。,39,3.2.2 企业集团财务战略分类融资战略,企业集团融资战略也有两层含义：一是,集团融资与财务风险导向；二是,集团融资操作策略。 操作策略： 第一，预测集团总部或各经营单位因经营、投资等需求而应规划的融资总量； 第二，确定集团整体融资方式（如上市融资或发债）； 第三，明确集团融资主体，如集团贷款的统一授信或是单独授信贷款融资、集中统一发债或是单独发债等； 第四，设定集团资本结构、财务风险控制和规则，如稳健型财务融资策略或是

23、激进型的财务融资策略，集团总部及下属成员资产负债率控制标准确定，企业集团担保规则或制度安排； 第五，对集团成员单位融资管理规则与安排； 第六，企业集团融资能力和潜力的开发与运用策略，如资金集中管理与配置、表外融资等。,40,1.集团融资战略的核心决策要素,(1)集团融资方式。融资方式大体分为“股权融资”和“债务融资”两类。集团融资战略中，融资方式选择既取决于企业集团的自身实力，也取决于企业集团成长的阶段性性，同时还受外部融资环境的直接影响。从具体融资方式看，它又分内源融资和外源融资两大类。,41,3.2.2 企业集团财务战略分类融资战略,图3-3集团融资体系,42,2.企业融资战略的类型,集团

24、融资战略既体现集团整体战略，也体现集团投资战略对融资战略的影响。从集团融资与财务风险的角度可以分为三种类型。 (1)激进型融资战略。激进型融资战略意味着： 集团整体资本结构中的“高杠杆化”倾向。一般认为，高杠杆即高风险，但同时也意味着潜在的高收益。 杠杆结构“短期化”。所谓结构短期化是指短期债务占全部债务总额比例较高的一种结构形态。作为一种战略，它也具有低成本、高收益、高风险的特征。 (2)保守型融资战略。与激进型融资战略相反，保守型融资战略则采用低杠杆化、杠杆结构长期化等策略。 (3)中庸型融资战略。这是一种“中间路线”策略。,43,融资战略例题一,假定某集团公司持有其子公司（A公司）80%

25、的股份。A公司资产总额为2 000万元，资产报酬率（也称投资报酬率，在此定义为息税前利润总资产=20%），负债利率为10%。同时假定A公司的负债权益采取两种备选策略：策略一，负债与权益之比为30:70；策略二，负债与权益之比为70:30。前者被称为相对保守型融资战略，后者则为激进型融资战略。对于这两种不同的融资战略，站在母公司角度，其权益情况是不同的。,44,例一解析,45,3.2.2 企业集团财务战略分类融资战略,下例是关于两种不同的“杠杆化”战略对集团母公司收益影响的说明。假定某集团公司持有其子公司（A公司60%的股份。A公司资产总额为1000万元，资产报酬率（也称投资报酬率，在此定义为息

26、税前利润总资产= =20%），负债利率为8%。同时假定A公司的负债权益采取两种备选策略：策略一，负债与权益之比为30比70；策略二，负债与权益之比为70比30。前者被称为相对保守型融资战略，后者则为激进型融资战略。对于这两种不同的融资战略，站在母公司角度，其权益情况是不同的，测算过程如表3-4所示。P65,46,上例解析,47,3.2.3 企业集团财务战略实施条件,战略不是口号，它必须落实为行动。没有行动的战略管理是不完整且没有意义的。从战略管理角度，企业集团财务战略的成功实施离不开以下基本条件。 （一）集团高层参与 任何战略方案的提出、评估、审批及最终落实都离不开集团高层的直接参与。,48,

27、3.2.3 企业集团财务战略实施条件,（二）正确处理集团内部管理关系 (1)集团总部（母公司）与下属成员单位的财务权限划分，即所谓财务“集权一分权”关系。 (2)财务管理与业务经营的关系。 (3)财务“管理”与财务“服务”的关系，即通过上一级财务的“服务”职能来达到对下一级的“管理与控制”的目的。 (4)财务部门的主导管理与其他职能部门协作管理的关系。,49,3.2.3 企业集团财务战略实施条件,（三）正确处理集团外部财务关系 财务战略的核心之一是融资战略。集团总部及上上下下要处理好与外部市场的财务关系，建立、完善与各大银行或其他金融机构、金融中介及证券部门的战略合作关系，通过银行综合授信、发

28、行债券和票据、产业基金、上市及增发等多渠道融资。,50,3.2.3 企业集团财务战略实施条件,（四）加强财务管理部门自身能力建设，健全管理组织，提高财务团队素质 财务战略实施离不开财务组织及保障体系，建构合理的财务组织机构和强有力的财务管理团队是落实财务战略的关键。,51,3.3 企业集团管理控制体系,3.3.1 企业集团管理控制系统3.3.2 企业集团管理控制模式3.3.3 企业集团管控工具,52,3.3.1 企业集团管理控制系统,集团财务战略要落到实处，必须构建全方位的财务管控体系，强化集团财务管控能力。 企业集团财务管控体系是集团管控体系的核心，尤其对金融控股型集团及多元化产业集团更是如

29、此。集团管控体系主要由战略定位与战略目标、经营计划与全面预算、管理分析与报告、业绩评价与薪酬激励等核心环节构成，它们形成一个管理闭环（图3-4）。,53,3.3.2 企业集团管理控制模式,管理理论认为，“结构追随战略”，这就表明，有什么样的战略就应当有相应的组织架构与之匹配，并通过组织责任、管理控制体系和工具来落实。,54,3.3.2 企业集团管理控制模式,55,3.3.2 企业集团管理控制模式,（一）集团管控的组织基础：“母-子”架构与“总部-事业部-子公司”架构。 母-子架构即集团采用“集团总部（母公司）-下属成员单位（子公司和孙公司）”这样一种单线结构。二是“总部一事业部一子公司”架构。

30、在这里，事业部即为某一相对独立的产业管理单元。作为总部管理层的派出单位，事业部行使对集团成员单位中属于该产业范围的所有业务经营单位的统一协调、管理。事业部原则上是一个利润中心，有时也被总部赋予投资中心或准投资中心的职能。,56,3.3.2 企业集团管理控制模式,事业部制有以下特点： 第一，事业部非法人制。事业部作为总部管理的派出单位，并不是一个独立法人单位，而是一个管理中心。 第二，权力结构下沉。事业部制意味着集团总部下放经营管理权。权力结构下沉一方面有利于总部集中精力考虑集团战略及产业布局等问题，另一方面也有利于事业部做大做实产业，强化事业部对所属经营单位的经营协调。,57,3.3.2 企业

31、集团管理控制模式,（二）集团管控的基本模式 根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有战略规划型、战略控制型和财务控制型三种基本模式。,58,3.3.2 企业集团管理控制模式,1战略规划型 在战略规划模式下，集团总部直接参与下属成员单位或业务部门的战略制定、战略规划与落实。它通常适用于相关多元化产业集团。,59,3.3.2 企业集团管理控制模式,2战略控制型 在战略控制模式下，集团总部仅发布战略指导意见，下属分部独立制定战略计划并交总部进行评估，区分优先次序。也就是说，总部监督战略决策的执行，而战略决策的制定、拓展则由各经营单位自行完成。它通常适用于单一产业集团。,60,3.3.2 企业集

32、团管理控制模式,3财务控制型 在财务控制模式下，战略制定责任和权利全部交给下属经营单位。总部原则上不检查下属经营单位的战略计划，而只是对下属经营单位财务指标完成与否感兴趣：总部实行结果管理（尤其是投资回报率的实现程度），而不实行过程监控。它一般适用于无关多元化产业集团。,61,3.3.2 企业集团管理控制模式,在上述三种管理模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型，而最组织与管理成本最低的是财务控制型。表3-7是这三种管理控制模式的比较。 P72,62,3.3.3 企业集团管控工具,企业集团战略管理不仅涉及管控模式选择，而且涉及具体管控方法、手段，而这些管控方法、手段或机制也被称为管

33、理工具。从管理角度看，有效的管控工具主要包括预算管理、财务管理分析与管理报告、业绩评价与划等。,63,本章小结,本章主要从框架上讨论企业集团财务战略与管理控制体系的基本思想。其中重点如下： (1)企业集团战略决定财务战略的形成与落实，财务战略作为集团战略的一部分，要与集团整体战略相适应、相匹配. (2)集团财务战略是有层次的，它由集团财务理念与财务文化、集团总部财务战略、子公司或事业部战略等构成，并形成统而贯之的财务战略体系。,64,本章小结,(3)从具体内容看，集团财务战略包括集团投资战略和集团融资战略两大主题，而且，投资战略与融资战略之间要保持其应有的内在协调性和互动性。 (4)企业集团财务战略目标的实现需要借助财务管控体系的建立、完善及其作用发挥。实践表明，落实集团财务战略需要建立与集团战略相匹配的有效管控模式（包括战略规划、战略控制、财务控制等具体模式），并高效、综合地利用预算管理、财务管理分析与报告体系建设、业绩评价等有效管理控制工具和手段。,