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1、中层经理执行力提升培训(培训对象：生产线全体中层经理与工程师),主讲：崔云飞徐州伟天化工有限公司2009年8月,1,请将手机设置为振动或静音,培训很累、很麻烦，不培训将更累、更麻烦！,2,高效执行力提升训练,执行力建立员工责任感管理者角色定位时间管理有效沟通,一：提升执行能力,3,执行力建立员工责任感管理者角色定位与转变时间管理有效沟通,第一部分：提升执行能力,4,再好的计划没有执行，结果等于“0”！-执行要有责任人和时间期限，在时间期限（deadline）到来之前要完成计划好的工作。-执行没有力度与结果是态度和能力问题。-目前伟天的现状：很多工作计划以后没结果,5,为什么员工的表现不尽人意？
2、,我们常听主管抱怨：“为什么我们的员工不做自己该做的事？为什么就不能自己把工作做得更好些呢？为什么不能令我满意呢？”,6,兵熊熊一个、将熊熊一窝,员工工作不好，是主管的责任。-你是否尽到了“教与练”的责任？-你安排完工作后是否有跟踪？（放手=放弃）-你的投入指数是多少？有没有经常思考怎样让组织产生绩效。,7,关于执行力,什么是执行力？谁是执行的人？为什么执行难？执行需要什么技能？,8,1、什么是执行力？,执行力：完成任务的能力,9,什么是执行力？,柳传志：关键是找对人杰克韦尔奇：废除官僚戴尔：一切环节、一切层级、一丝不苟张瑞敏：什么叫作不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单什么叫作不容
3、易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。,10,2、谁是执行的人？,一切的层级：从上至下；最高领导层要带头执行；赵武灵王的胡服骑射；,11,人生古老的四个话题,我是谁？我从哪里来？我将向何处去？我来到这个世界上来干什么来了？,12,3、为什么执行难,主要问题：目标和目标之间的不一致；这种不一致存在于上下级之间，更存在于部门与部门的横向联系之中。组织障碍：“命令与控制式管理”：部门似铁桶，必须从上头开始组织壁垒不打破，部门间沟通、协作就会低效；混乱并且缺乏协调的企业流程是导致组织实施战略失败最常见的原因，而组织障碍是根本。,13,Knowledge：知识Attitude：态度
4、（意愿）Skills：技能（运用知识）Habbits：最关键的是：习惯,我们先养成习惯，然后习惯造就我们。,4、执行需要什么技能 -习惯的形成与改变,14,信念循环圈-RSK模型（attitude/skill/knowledge),成功的三个必备条件- ASK,成功三角,态度,行为,结果,收益,坚持,技能,知识,习惯,自动自发,观念,心态,15,自动自发,态度行为习惯结果,16,迫使下属进化-教练下属是你的责任,下属的素质差不是你的错 但不能提升下属的素质 是你的大错,第五单元 执行中角色定位,快乐地进化、痛苦地进化,17,高效人士的7个习惯,积极主动（操之在我）以终为始要事第一双赢思维知彼解
5、己统合综效不断更新与学习（危机意识）,18,思维习惯的改变：建立良好环境,美国心理学家詹巴斗进行的一项试验：环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时修好“第一扇被打破的玻璃”。建立良好的环境，从我做起，人人有责。麻烦的人有时就像污水尽量清除掉。老子：人人尽知美之为美，丑就表现出来了；人人尽知善之为善，恶就表现出来了；,19,高效执行力提升训练,执行力建立员工责任感管理者角色定位与转变时间管理有效沟通,第一部分：提升执行能力,20,某集团董事长讲话,缺乏责任管理的企业管理，必定是软弱的、无效的、形同虚设的企业管理。缺乏责任的员工队伍，必定是一支没有战斗力的队伍。缺乏责任的领导班子，必定是软、懒、散
6、，不可能把企业搞好的班子。许多消极现象、消极行为、消极结果，都与责任有关。,21,请列举公司三个最具有责任感的人：XXXXXXXX,22,为什么你认为他比其他人更有责任感？,责任感意味着不找任何借口；自觉达到目标，没有任何借口；责任感意味着超额完成任务并且任劳任怨；责任感是在接受任务时不讨价还价，委屈自己也要承担下来，并努力完成任务。,23,责任感缔造结果,戈尔曼理论：一个人的成功， 20% 来自于智商，80%来自于情商。情商包括自觉、控制感情、持久力和激励自己的能力，同时包括对周边环境感知力、对他人情感的感受和熟练应付社会的能力。,24,责任感缔造结果,20%IQ,成功,表现,25,较强自控
7、能力,对感情没有知觉，就缺乏自控能力；有责任感的人清楚自己的处境和感觉，然后进行自控（掌控行为和反应）。排除情绪关注可改变方面,26,责任感缔造结果,同样的公司、同样的岗位、同样的事情、同样的设备、同样的市场，责任感的不同，使得结果不同；,27,选择对“谁”负责对象可以选择,为自己、为家庭、为朋友？为客户？为供应商？为社会？为上司、为下属、为公司、为部门？,随着年龄和职位的变化，负责任的对象越来越多,28,为“什么事情”负责,自己的行为自己的言语和承诺自己的才华自己的财产自己的品格为公司的制度和流程,29,为什么事情负责,我们选择对某事负责，意味着我们对这件事情作出了承诺；承诺成为我们履行责任
8、的主要动力来源。,30,对行为和结果负责的差异,对结果负责任的人，关注最终的结果。全力以赴，克服一切困难去达致目标,责任感强,责任感弱,行为过程,事情结果,对负责,31,对行为和结果负责的差异,责任感意味着承诺：说到做到；真正有责任感的人，只让他为过程负责，他会认为是没有意义的；真正负责任的人，你只要告诉他清楚的结果，就OK了。真正负责任的人，会对包括自己在内的所有方面（人、事情、结果）负责。,32,为什么有的人责任感较差？,推脱会给自己免去责罚：被批评、扣工资、晋升、面子我们所接触的社会环境经常给到我们很多负面的影响（温总理：我要打造一个有问责制的政府）企业没有建立一个人人勇于承担责任的环境
9、；容忍了不做事情反而经常在背后诋毁做事情人的人（李敖：只有骂，没有解决方案） ；没有纵观全局，只是着眼于本部；每一次的推托责任都能够得逞；,33,责任感差的人：拥有可推脱的借口,发动机坏了；竞争对手价格比我们低；我以为设计部门没有给到我们有效的数据和支持时间太紧了客户太挑剔了我们的设备和技术太落后了,34,责任感强的人：专注于结果和解决方案,表现出色的人，总能找到令表现不佳的人感到困惑、棘手、无能为力事情的解决方案；关注结果而非借口，两种不同的习惯将导致不同的结果；出色的员工和管理者对找借口不感兴趣。,35,建立员工对企业的责任感,尊重并信任每一位员工（IBM的专机）；给出员工以方向；执行行动
10、计划（责任感需要高目标） ；建立一个双赢、兼容并包的企业文化；建立公平、有竞争力的薪酬和绩效评估机制。,创造一个员工愿意为之负责任的公司,36,给出员工以方向（战略与目标）,为员工描述一个看得到的战略和清晰目标，以及个人美好的愿景（职业生涯规划）；确定使命宣言： 、使命宣言指导员工做哪些或不做哪些；愿景描述：我是谁？我从哪里来？我将向何处去？使员工清楚地知道能为公司贡献什么以及公司对自己的期望,37,主管对员工的责任,下属越了解结果，企业就越接近成功 对拥有出色业绩的人给予相应的回报（红黄卡的激励） 建立和培养团队的责任感 建设一支以结果为导向的解决问题的团队,38,高效执行力提升训练,执行力
11、建立员工责任感管理者角色定位与转变时间管理有效沟通,第一部分：提升执行能力,39,作为下属的主管,角色定位： 经营者（上司）的,替代执行者,首先是执行，其次是沟通,40,作为同事,角色定位：,同事是客户,认清自己很重要,41,部门之间客户是客户,客户是客户的理念和行为:他是客户，我是供应商将同事当作外部客户从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变,42,内部客户形成的三个阶段,阶段一：树立服务意识阶段二：形成客户制度 阶段三：将行为转化为习惯,43,内部客户的两个误区,误区一：有人以客户身份自居；误区二：为什么老是我为他服务？,避免方式：遵守对方游戏规则,行政部,其他部,HR部,其他部,4
12、4,2022/12/2,45,高效执行力提升训练,执行力建立员工责任感管理者角色定位与转变时间管理有效沟通,第一部分：提升执行能力,46,关于时间,时间特性：不能存、不能转嫁，只能花；在时间面前人人平等；浪费别人的时间是图财害命；时间是一种最宝贵也是最容易忽略的有效资源,47,我们为何忙乱？,干扰方面：电话或突然拜访、上司、下属会议方面：无效会议太多、会前通知问题、会中控制问题、会后跟踪问题；个人方面：只注重细节和小事、替下属工作、没有轻重缓急、做事无计划、无目标、无程序；不会说“不”、能力较弱、不授权、预见性差、喜欢做喜欢做的、应酬多、拖延、未养成好的习惯。关系方面：推诿扯皮、职责不清、责权
13、不明确、人少事多、沟通不畅、配合不好、婆婆太多,48,养成好的习惯（1）,每天做计划，依重要性先后排列；开始做一件工作前，应先准备好，把所有需要的资料、报告放在桌上。常年使用工作效率手册；早晨早十五分钟开始工作。文件柜或办公桌整洁、条理清楚；,49,为什么要召开会议？,传达资讯达成决议解决问题开发创意激励士气巩固地位,50,现今会议的误区,离题、闲聊无决议无会议目标或议案会议拖拉低效率的主持人缺乏会议规范,51,清楚会议目的,为何开会？参会者应该有哪些？任务何时完成？如何达成高质量决议？,52,向参会者提供详细信息,通知参会理由、准备资料告知会议目标,53,整合会中意见,为什么要整合会议中的意
14、见整合会议中常犯错误的分析与改进,54,有效时间管理的几种常用方法,第二象限工作法；80/20原则,55,第象限工作法,危机急迫问题有期限压力的计划,计划组织或自我提升建立客户关系创新,不速之客某些电话与会议某些信件与报告必要而不重要的问题受欢迎的活动,繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动,紧急 不紧急,重要,不重要,56,对公司和个人发展有好处的事,加强与他人的沟通提前考虑可能发生的问题，做好准备加强计划和组织更好地照顾自己增强能力,一个实验：找出你的大石头,57,日计划的做法,罗列事项；挑出重点；建立约定；安排进度；注重人性；逐日调整。,58,80/20原则（1）,20%,80
15、%,80%,20%,80%,时间、精力,人/事,结果,20%,59,80/20原则（2）,接听所有的电话会见所有的客户阅读所有的文件接受所有下属的建议出席所有的会议每天要做完所有的工作结果：忙碌,误区：面面俱到、完全主义、平均分配时间和精力,60,效果,100 80 60 40 20 0,0 20 40 60 80 100,时间和精力,寻求十全十美,寻求好的答案,80/20原则（）,61,高效执行力提升训练,执行力建立员工责任感管理者角色定位与转变时间管理有效沟通,第一部分：提升执行能力,62,任何一家企业内,80%以上的事与沟通有关80%以上的障碍由于沟通不畅引起,63,什么是沟通？,是为了
16、设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成协议的过程。,64,沟通中的表达方式,我没说他偷了客户的钱,65,为什么沟而不通？,表达方面：没有足够的准备、表达不准确、专业术语 不必要的细节、武断、过度沟通、渠道混淆 情绪化倾听方面：拒绝倾听、情绪化、不反馈；双方差异：文化背景、情趣、信息不对称、利益、信 仰、价值观、等级、错误的身体语言、为 谁负责对象不同环境方面：打岔、时机不对(时间、地点)、距离、职责 不清、缺乏信任,66,你看到了什么？,67,沟通的三个环节,表达倾听反馈,68,高效表达的原则,谁的问题找谁。谈行为，不谈个性明确表达内容，确保对方唯一理解推介利益，少谈自己,积
17、极预期,69,表达内容五要,完整简明扼要设身处地言之有物思路清晰,表达练习,70,表达练习,背景：很多人不会或不习惯使用计算机，打字速度慢，工作时间紧、任务重；决定：公司计划本月底引进并应用OA办公系统。,如何公布决定？,71,设身处地表达练习,公司计划应用OA办公系统。（简明）大家刚刚使用起来可能不习惯，也可能比较费时间，有些顾虑也是合理的（设身处地） 。但从长期来看，OA系统却可以给我们省下许多的时间和麻烦。因为（言之有物）。我知道对文字录入慢的人来说绝对是个挑战（设身处地），但先前连没有一点电脑知识的王老五现在都已经学会并能熟练地应用了。我们在本月上旬和中旬分别举办两期计算机基础知识和O
18、A系统培训班，希望各部门主管与需要参加培训的人员提前安排好自己的工作。（解决困难）我相信通过OA系统，将来会使我们的工作更便捷、更轻松！（推介利益）,不良表达,72,沟通是倾听的艺术,73,为什么不倾听？,司机的故事,74,倾听的好处,适应讲话者的风格眼耳并用视觉型 VS 听觉型 VS 触觉型,75,“倾”“听”的技巧,技巧一：开放的姿态技巧二：排除情绪技巧三：设身处地，理解真义技巧四：学会发问：开放式、封闭式,76,张三李四的故事,张三：李四，你早上上班时，挂着不开心的表情，也不跟大家打招呼，这是很不友好的表现， 也影响到团队的士气，我不喜欢这样。李四：张三，我听到你说,我听到你说你不喜欢我
19、，而且从没喜欢过，你认为大家也不喜欢我，但我觉得它们喜欢的是你,我们爱评估的倾向和习惯，阻碍了我们的沟通；一项调查显示：现实工作中，只有5%的双方沟通完整无误,77,张三李四故事的启示,一项调查显示：现实工作中，只有5%的双方沟通完整无误；我们爱评估的倾向和习惯，阻碍了我们的沟通；表达和倾听存在不足，需要反馈进行弥补。,78,沟通中信息接收者向信息发出者作出回应予以确认的行为。,反馈,79,冲突的5种处理方式,80,不同情况的处理方式,对于具有重要性又具有紧迫性的问题，采取竞争的方式对于既不重要又不紧迫的问题，采取回避的方式对于具有紧迫性但不具有重要性的问题，采取妥协的方式对于具有重要性但不具有紧迫性的问题，采取合作的方式,81,水平沟通为什么难？,过高估计自己部门的价值不能设身处地对待其他部门失去权力强制性职权划分问题人性的弱点,82,谢谢大家！,83,84,85,86,87,88,2022/12/2,89,
