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1、第十三讲 组织问题的基本观点,在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要 。,什么是组织,组织的双重涵义： 静态：指组织体，即反映人、职位、任务、以及它们之间的特定关系的网络组织结构。组织是一定的人，按照一定的程序，为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。结
2、论1：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在 并根据组织的发展不断制订出新的目标结论2：没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率,动态：指设计、维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。即管理基本职能之一。组织的实质：从本质上而言，是一个利益共同体，协作是组织的实质。,非正式组织,组 织,正式组织,在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。,企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。成员之间保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。,组织的类型,非正式组织的积极作用,一些不适于通过正式组织解决的问题，通
3、过非正式组织比较容易解决；利用非正式组织的情感交流渠道，维持人员的稳定与团结；尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。,消极作用：如果组织目标发生冲突，则可能对工作产生不利影响；要求成员待为一致性的压力会束缚其发展；其压力还会影响到正式组织的变革进程。,虚拟组织产生的社会、历史背景市场竞争使企业间的关系发生变化。新产品的开发需要企业加强分工与合作。网络技术的发展为企业组织虚拟化创造了有利条件。,实体组织与虚拟组织实体组织就是一般意义上的组织。虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现的产物。它产生于20世纪90年代。,在虚拟企业中，功能与产品可以分开：企业仅拥
4、有核心功能，而其他功能只要不具竞争力，就要被虚拟化，并借用外界力量来进行组合核心功能：包括企业拥有的专利、品牌、商 标和专有技术等。,虚拟企业只有建立在信息技术进步的基础上，才能实现项目操作的运作。信息技术支撑的虚拟企业利用大量运行于成员间的应用程序，使企业交往的成本大大减少，从而使企业的信息流支配企业的物质流动。,典型的“虚拟企业”当属耐克，这个全球最大的运动鞋企业没有自己的工厂，生产全部外包，财富却滚滚而来。“虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。,美特斯邦威的发展,生产外包 美特斯邦威迫切需要扩大生产规模却缺乏资金实力，于是采用定牌生产的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家，把握
5、了生产的主动权。 美特斯邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰1000多万件（套）的能力。如果这些企业都由美特斯邦威投资的话，则需2亿3亿元。,机械式组织和有机式组织,机械式组织： 即刚性机械式组织结构，也称官僚行政组织。高度复杂化、高度正规化和高度集权化；适用于组织规模相对较大，且外部环境相对稳定、以追求效率为主要运作目标时。有机式组织（柔性组织）： 即柔性有机式组织结构，也称适应性组织。低复杂性、低正规化和分权化；适用于组织的规模相对较小，且外部环境相对不稳定，以追求效益为主要运作目标时。,机械式组织 有机式组织,严格
6、的层级关系 合作（纵向的和横向的）固定的职责 不断调整的职责大量的规则 少量的规则 正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道 集权的决策 分权的决策高耸的结构 扁平的结构,机械式,职能制直线职能制事业部制,直线制矩阵制立体多维制网络型组织结构团队结构,组织职能的概念,从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。,组织理论研究的演进途径,古典组织理论(古典理论20年代),组织行为学(组织行为40年代),组织社会学(社会技术系统60年代),领导科学(经理角色70年代),组织文化(企业文化80年代),学习
7、型组织（？）(组织学习90年代),古典组织理论,现代组织理论,组织设计,组织设计(Organization design)：管理人员在设立或变革一个组织的结构时，就是进行组织设计。组织设计的任务：对企业（或其他组织）开展工作，对实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间，适当的地点把工作所需的各方面力量有效的组合到一起的管理活动过程。提供组织结构系统图、编制职务说明书。组织设计工作的三项具体任务：1.职务分析与设计2.部门划分和层次设计3.结构形成,职务广度,职务深度,大,小,窄,宽,职务扩大化增加任务数量,职务丰富化提高工作的负责程度,职务简化减少任务数量,职务/岗位设计：将职务分割
8、成需要执行的任务。,职务/岗位设计,职务专业化同时减少任务数量和自主权,技能多样性任务一致性任务的意义,自主性,反馈,对工作意义的体验,对工作结果的责任感,了解工作结果,高激励高绩效高满足感低流动率低缺勤率,结果,职务设计的职务特征模型,工作特征,心理状况,职务/岗位设计,组织设计程序,组织结构,职能结构，即完成企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系；沟通结构，即彼此之间的沟通程度，信息共享关系；利益结构，即企业各级关系之间的利益分配结构；层次结构，即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构；部门结构，即各管理部门的构成，又称组织的横向结构；权力结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互
9、关系。,无论是自然界还是社会领域，事物的结构一定程度上决定了其功能,企业组织结构示意图,所有者机构,高层管理机构,研究开发部门,生产部门,销售部门,服务部门,行政部门,中层主管,基层主管,作业人员,横向协作关系,产权关系,领导关系,指挥关系,机构：实体问题关系：制的问题,正规化，即组织内部文件的多少的程度。形式化程度越强，组织的正规性越强。这些文件包括规章、程序和书面文件等，如政策手册和工作描述等文件，这些文件规定了职工的权利和义务，表现了组织正规化程度。,组织结构维度,复杂性,复杂性是指组织内活动及单位的数目。具体地说，复杂性指组织管理层次制的层数（纵向复杂性）和部门、工种的数量（横向复杂性
10、）。显然，复杂性与组织的规模是成正比例的，组织规模越大，其管理层次越多，部门也越多，从而越复杂。,集权程度,集权程度是指组织内决策权力的分布及集中情况。集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。,(1) 分工明晰原则含义：指在组织结构设计时应对组织职工按照劳动分工的原则安排任务，使不同劳动技能的人各尽所能。这是因为对劳动进行专业化分工将降低人工成本、增加生产效率。亚当斯密(Adam Smith)的研究：古典经济学家亚当斯密对专业化分工的思想进行了比较充分的论述。,组织设计的基本原则,1776年，亚当斯密出版了国富论，书中提出了劳动专业化
11、分工将使组织及社会受益的观点。他以生产大头针的专业化工人为例，证明当每一个工人仅从事限定的操作时，通过专业化协作，10个工人1天能生产48000枚大头针，而1个非专业化的工人1天最多只能生产20枚大头针。亚当斯密发现这一劳动专业化分工原则在许多工厂都能成功地得以运用。为什么劳动专业化分工能够提高生产效率？,专业化分工的好处,第一，每一个劳动者的熟练程度提高了。第二，节省了通常由一种工作转到其他工作所损失了的时间。第三，发明了许多机械，简化和减少了劳动，使得一个人能够完成许多人的工作。但是，分工越细将增加工人之间的协作成本，所以并不是专业化分工越细越好，理论上存在一个最佳边界。,（2）统一指挥原
12、则每个职务有人负责。并知道向谁负责，谁对他负责指挥上实行“一元化”，每个人只接受一个人的命令，上下级分层次，不越级，典型金字塔式结构。而且目标必须一致，也叫统一目标。 缺点：组织呆滞、迂回，缺乏横向联系。,（3）权责一致原则权利：规定的指挥和行事的能力责任：对工作所应尽的义务。领导认为对工作有好处，也可以将权利给下级一部分，称为“授权”权责必须一致，给予何种职务，必须给予何种权利，担负其应担负的责任,【法约尔原则】凡权力行使的地方，就有责任。【启示】责任一旦等于零，权力就会成为负数。【阿什定律】徒有责任而没有权力，会摧残一个人的自尊。（美国企业家MK阿什）【启示】有权无责，权易滥用；有责无权，
13、责易落空。,（4）层幅适当原则 有幅度必有层次，多少层次为宜？ 层次过多会使信息沟通不灵，造成失真；层次过少，必然造成管理幅度过大，管理难度加大。 一般以24层为宜。,大型企业有扩大管理幅度、压缩管理层次的共同趋向,14166425610244096,18645124096,在幅度为4人时：作业人员=4096人管理人员（1-6层）=1365人,在幅度为8人时：作业人员=4096人管理人员（1-4层）=585人,两者相比，精简管理人员780人，以工资、福利加上办公费用平均每人4万元计，可节约开支3120万元。,格兰丘纳斯的管理幅度理论,（5）人职结合原则岗位任职资格员工能力 高水平绩效任人唯贤，
14、即能使其有能力完成工作，并发挥其作用。“人尽其才，才能相称，才得其用，用得其所”。岗位与人员配置要可以调整，具有灵活性。,案例：因人设岗，险中取胜,前锋公司的前身是一家国有制药企业（前锋制药厂），2000年成功收购了另一家生物制剂厂，通过近两年的改制改组已逐步形成了以生物医药、保健品为主导产品的大型企业集团（简称前锋集团）。前锋集团的发展基本上可以从两位关键人物王某和何某身上找到踪迹，王某和何某都是原前锋制药厂的核心技术人员，两人合作开发生产的降压药品曾经是前锋制药厂，以及前锋公司的核心产品。1999年下半年，王某的又一项新的研究成果在保健品领域取得突破，此时， 前锋公司原有的降压药品也正好因
15、为同行后继者的快速进入而受到强烈冲击，处于低迷阶段。,在这种情况下，前锋公司要发展，面临的路有两条，一是集中科研力量，继续对降压药品进行深度开发，保持业内领先；另一种就是要慢慢放手降压药品这块蛋糕，快速转向开发王某的新成果，研制并生产销售保健保健品。两条路的特点很明显，前者将很“费力”，后者需要“冒险”。此时，股东、经营者、特别是技术研发层也围绕上述两种方案明显分成了两派。,王某和何某的对立开始日渐突出：何某因担心公司转向保健品而失去重视，工作激情萎缩，甚至出现“退出”念头；王某因急于争取公司投资保健品，而逐渐淡化了在降压药品方面的研发，并且从某些渠道得知，如果公司不尽快扶持开发保健品，王某将
16、“另起炉灶”。前锋公司很快意识到了问题的严重性，如果不赶快协调好王某和何某的关系，并作出决策，后果将不言而喻。1999年末，前锋公司通过充分考虑和论证，在兼顾市场机会和风险的前提下，将公司正式拆分成两个事业部，分别以王某和何某为核心成立药品事业部（主导降压药品）和保健品事业部（主导保健品）。这样，降压药品继续稳住了市场，保健品也很快上市。,(6)部门化原则,含义：部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。“部门”这个术语在不同的组织中有不同的称呼。如公司中称为分公司、部、室；军队中称为军、师、旅、团、营；政府机构中称为部、局、处、科等。 划分部门的目的确定组织中各项任务的
17、分配和责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织目标。 部门划分的基础对组织内部业务工作充分细致的分析和明确分类。,案例：巴恩斯医院,10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让
18、我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。,“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时
19、以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”,讨论： 1、 这家医院有人越权行事了吗？ 2、 戴维斯博士能做些什么改进现状？ 3、护士长可以利用什么权力来使自己更好地处理冲突。？,划分部门(任务分组)的方法,以产出为中心进行划分：产品部门化顾客型部门化地理位置型部门化以组织内部操作为中心进行划分职能型部门化过程型部门化,各种部门划分方法的优点和缺点,1.战略,组织结构,3.生产技术,2.外部环境,4.规模,5.文化,组织结构设计的影响因素分析,竞争战略和组织特点,组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略,简单 环境的复杂性
20、复杂,稳定环境的动态性变动,环境不确定性与组织反应的权变框架,从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效，有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。,大企业与小企业的比较,组织规模对组织结构的影响,组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。 一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。20世纪90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。 90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层次。 一般来说，规模越
21、大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。,1.按顾客的订单分件生产2.技术复杂一件一件生产3.在每个阶段由大型设备组成4.小批量生产5.大批量的零部件生产，连续装配6.大批生产，装配线类型7.大量生产8.以大量与备货相结合的连续加工生产9.化学品的大批连续加工生产10.连续流动的液体、气体和固体形式,低技术的复杂性 高,1.单件小批生产2.大量大批生产3.连续加工生产,生产系统分类,技术复杂性与结构特点之间的关系,技术越常规，结构就愈是机械式；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。,企业成长的组织管理：组织发展的金字塔,组织设计“织网模型”,经线权力线：从行政权力看，企业所有
22、的权力最终应归集于企业老总手中，即网的总纲线，再由老总沿总纲线逐级向下传递，即层层分权，就像力量的传递一样。因此，分权是否均匀和合理，都将对整张网的强度造成影响。,纬线流程线：它代表企业的管理和业务流程，是横向跨部门、跨岗位穿插流动的。流程越清晰，织出来的网将越规则。,权力线和流程线的交汇点（即网的节点），就是岗位，每个岗位都具有根据流程设计的工作任务和职责，并由上级授予相应的权力，并且通过企业的制度进行固化职位说明书。,案例：走火入魔的扁平化,张总是读工科出身的，毕业后第二年创业，从事IT产品的贸易。由于赶上IT经济的热潮，加上经营有道，张总三十刚过半，就坐拥一个年销售额达3000多万的企业
23、。IT人对时尚和潮流有着难解的情结，而IBM在郭士纳的“扁平化”手术后的生机勃勃也的确让人心动。在这两者的推动下，信奉“凡事先人一步”的张总决定防范于未然在他的企业出现官僚化之前，先吃个“扁平化”的药丸。花了两个月的时间，张总把原来四层的企业管理结构简化成了三层（如下图）,改变前 改变后,由于组织变革的时点选在销售的淡季，所以一切都进行得非常顺利。看看大量的一线信息不断地传递到自己的面前，张总悠然生出一种掌控大局的快感。虽然工作比以前更繁忙了，但心底有种说不出的快乐，他相信，自己这一步是走对了。 然而很快，他的这份快乐就让迎面而来的焦虑与压力冲得无影无踪。淡季过后，公司的业务量急升，他桌面的待
24、办公文也越堆越厚，他的工作时间也越来越长。但天道却没有酬勤，反而出现了好几次因为合同迟迟不能敲定而造成客户流失的情况，张总及时反省了一下，发现这几次都是因为流程在自己这里“卡壳”了由于工作太多，没有能及时审阅经理们拟好的合同，于是他开始大幅向下授权，企业从而具备更快的应变能力。,一切都有了好转，张总终于能从无穷无尽的工作了抽身出来了，而由于公司反应不及时而出现的客户流失也再没出现了。然而当年报统计数据出来时，张总傻眼了：销售额与同期相比下16.4%，而销售成本与同期上比则大幅上升了22.7%。1、你认为销售额下降的主要原因是什么？销售成本上升的原因又是什么？2、你认为应该怎么样解决现存问题？,
25、直线职权是一种上级拥有指挥下级的权力也就是拥有命令的职权。 这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示，故称为直线职权。 从最高层到最基层，自上而下逐级指挥，形成一条命令链或指挥链。,职权类型,参谋职权参谋人员所拥有的提出建议或咨询，辅助其他部门或人员做好工作的职权。特征： 不能向其他部门或人员发号施令，不能决定而只能影响其他部门或人员的行为。 在职责范围内行使参谋职权，不是去指挥其他部门或人员工作，而是帮助其工作，予以合作，为整个企业或部门提供服务，发挥助手作用。,职能职权是指由直线组织的上级主管人员向参谋部门和参谋人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作
26、范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示，以及提出要求的权力。实质是直线主管人员把自己的一部分直线权授予给参谋部门和人员。,直线组织的上线主管人员可以把职能职权授予参谋机构和参谋人员，也可以授予下一级直线主管人员来行使。只能根据业务分工和授权的范围，并根据一定的程序和规定来行使，因而职能职权的范围是有限的。是介于直线职权与参谋职权之间的一种特殊的职权。,特点：,典型的组织结构,直线制直线职能制矩阵制事业部制网络组织,1.直线制(Line-system)条条组织形式 指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简单最基本的组织形式。,特点：上下级之间单一联系。适用很多人在同一命令下一齐行动。每
27、一指挥者要懂得各种联结。缺点：组织内活动复杂时，就不能充分控制下级职员活动。在发达国家，只在小企业中才采用。,2.直线职能制,职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等，并给予指导。向上级反映生产经营活动情况和建议，以利于决策。 应用较为广泛。,直线管理人员对下级发布命令，指令职能管理人员对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。,优点：部门内规模经济；促进深层次技能提高；适用一种或少数产品。缺点：高层的管理负荷；只注重部门目标，忽视公司整体目标；不利于部门间交流和协作；对外界变化反应较慢。,3.矩阵组织,把按职能划分的部门同按产品（工程项目）
28、划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。西方著作称之为“规划目标”结构形式。,适用条件：条件一：组织生产的产品复杂，涉及到多种熟练技术，技术不断更新和发展，产品需要多个职能部门的支持。条件二：产品线之间存在共享稀缺资源的压力。该组织在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力条件三：组织的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是在横向方面都要有大量的协调与信息处理。缺点：人员受双重领导，常产生矛盾,案例：美国通用动力公司航天分公司组织结构,总经理,研究及工程技术,合同管理系统,调度,阿波罗规划主任,人马座规划主
29、任,宇宙神武器系统规划主任,电子产品规划主任,可靠性管理,辅助产品,检验师,律师,企业关系,基地部署,联络,常务副经理,物资,4.事业部制,事业部是按产品（或按地区，或按顾客等）组成一个组织单位。事业部制是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而提出来的一种组织设计。从材料购买销售，一整套完成事业责任的公司内体制，各事业部独立核算，生产销售。是利润中心采用了分权制。,阿尔弗雷德斯隆(Alfred P. Sloan,1875-1966 ),斯隆在企业组织结构方面所下的扎实工夫是他名垂青史的主要原因。通用汽车的创业老板杜兰特留下的弊病是几个子公司各自为政，尾大不掉，统筹管理或亏损由总公司包
30、揽，但一有利润子公司却擅自截留拒绝上交。斯隆决心剔除失控局面的做法非常难能可贵：他依然力求保持分散决策，独立经营的优点，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落实分离：前者权限归总部决策委员会，后者在很大程度上由各经营单元自由运作。两者的交结则由“运营指导委员会”来协调，其成员由经营单元的经理和决策委员会成员共同组成。另外，设立财务委员会主理财务决策，其成员绝大部分是由外部董事来担任，取其中立无偏私的立场的优点，以此来确保投资效益和重大投资按总公司的战略方向进行。投资方面的工作由拨款委员会集中处理，由斯隆亲自掌控。,神州数码控股有限公司的组织机构即为事业部制,事业部制的主要优点
31、,各事业部有相对独立的产品、市场，自主经营使事业部经理能对其经营结果负全责，调动了事业部经理的积极性和进取精神，为培养具有全局观念和全面能力的高级管理人才提供了锻炼机会 。绩效导向型体制，提高了事业部经理的责任感和绩效意识，便于考核、比较各事业部的贡献，依环境的变化灵活调整事业部的组合。总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务，可集中精力于长远战略计划 、重大决策和处理外部关系。,事业部制存在的局限与不足,各事业部独立运作，有效合作受到限制，可能削弱整体实力。各事业部自成体系，某些职能部门重复配置增加管理费用浪费公司资源。各事业部之间如果业务交叉出现过度竞争，将损害公司整体利益。各事业部自主经营，
32、独立性过强产生“离心”倾向，总部有“失控”风险。,事业部制各种形式介绍,部分过渡型：企业内只有一部分采用事业部制。调整机能型：为实行工厂和销售部门的仲裁而设置的事业部。可弥补生产、销售部门的裂痕。目标在于生产和销售的调整，无独立核算部长权限小同时生产两个以上产品时，优先权则难以协调。利润责任型：未完全独立核算，但追究部长责任独立核算型：事业部有内部资金，能实现公司分配的利润目标，完全经济实体，如松下电器公司。 优点： 1. 激发职工的积极性 2. 减少浪费合理化 3. 有助于培养接班人,超事业部：在事业部上又多一个层次，来统辖和协调事业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。 例：1970年代的
33、GE最高领导机构执行局：董事长琼斯和两名副董事长组成专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责执行部下共设有9个总部（实为集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。,5.委员会制,1委员会制的含义：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2属性：组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3优点：
34、最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4缺点:委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。5适用:一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。,委员会的概念、形式、功能和权力,网络型组织结构,概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式,网络成员单位都是独立法人，其间没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，通过契约纽带和相互信任、互惠互利机制密切协作。人数少、弹性大、应变快、内部管理简单是网络型结构的突出特点，在核心能力
35、和关键职能上具有优势是成功的保证。卡西欧公司专注于设计、营销和装配，在生产设施和销售渠道方面很少投资。,IBM上世纪80年代初在不到一年的时间开发PC机成功，依靠的是微软提供软件，英特尔提供机芯。,多维立体型,1）特点：它由三方面的管理系统组成按产品（项目、服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心。按职能，如市场研究、生产、技术、质量等划分的参谋机构，是职能利润中心。按地区划分的管理机构，地区利润中心。各系统均不可单独作出决定，必须由三方代表通过共同协商才能采取行动。2）优点：致使每个部门必从整个组织的全局考虑问题。减少了产品、职能、地区各部门之间的矛盾， 易统一和协调。3）适用范围： 适用
36、于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。,地区管理机构,专业职能部门,事业部,集团控股型组织结构,母公司（或称集团公司）为集团核心企业。被母公司控制和影响的绝对和相对控股的企业为子公司，是集团紧密层。一般参股企业为关联公司是集团半紧密层。通过长期契约和业务协作关系连接的协作企业为松散层。母公司凭借持股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过在股东会、董事会、监事会中发挥积极作用来影响子公司经营决策。,协作层,协作层,半紧密层,紧密层,核心层,松下公司（拥有非法人地位的分公司和事业部50多个）,子公司（松下公司控股50%以上的，有445家企业）,关联公司（松下公司持股20%-50%的有168家企业）,
37、下承包企业（有1500多家）,松下集团的组织结构,长虹集团组织结构图,康佳集团组织结构图,战略发展部,投资管理部,股东大会,董事会,监事会,董事会秘书处,总经理,信息产品营业本部,终端产品营业本部,技术中心,管理分公司,物业分公司,参控股公司,通信分公司,战略待调整子公司,参股子公司,管理委员会,金星公司（OEM主体）,电子商务分公司,终端产品制造公司,DRTV分公司,AP分公司,销售中心,多元业务本部,财务中心,人力资源部,法律事务部,总经理办公室,审计监察部,企业文化部,秘书处,秘书处,秘书处,TCL组织构架,组织变革,组织变革定义： 组织为适应外部环境和内部情况的变化，对组织本身所进行的
38、调整和变动。,一、为什么要进行变革？组织成长生命周期环境持续动态变化,竞争对手,顾客,供应商,政府,金融机构,媒体,工会,消费者权益保护组织,社会变量,技术变量,经济变量,政府变量,组织,二、组织的直接作用环境和间接作用环境,一、组织成长与组织变革 1972年，格林纳（Greiner)提出了组织成长与发展的五阶段模型（后又补充了一个阶段），他认为，一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。,格林纳的组织成长五阶段模型,每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的
39、。 （1）创业阶段：组织处于幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。因创业者一般是“业务型“，不擅管理，于是到了这个阶段的后期， 一场“领导力危机”引发第一次组织变革，标志着第一阶段的结束。,（2）聚合阶段（指令阶段 ），组织的青年时期，在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归宿感；创业者经过锻炼，自己成为了管理者，或者引进了有经验的专门管理人才；此时，组织必须重新确立发展目标，以集权的管理方式指挥各级管理人员，由于中基层管理人员事事都必须请示、听命于上级，而逐渐感到不满，要求获得较大的自主决定权。但是，高层管理人员已经习惯了集权管理，一是难
40、以改变，所以容易产生“自主性危机”。 自主权危机引发第二次组织变革，标志着第二阶段的结束。,（3）规范化阶段（授权阶段 ），组织的中年期，组织已经具有相当的规模，增加了许多生产单位 ，甚至形成了跨地区经营和多元化发展模式。如果组织继续成长，就要采用授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力。但是，由于组织采用过分的分权与自由管理，企业业务容易发散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，容易产生“失控危机”。 日久使高层主管感到由于采取过分分权与自主管理， 使组织陷入了控制危机，当管理层试图重新控制整个公司时，新的剧变又开始了，第三阶段结束了。,（4）成熟阶段（协调与监督
41、阶段 ），为了防止“失控危机”的出现，组织有必要采取集权管理，将原来属于中基层管理人员的决策权重新收回到高层管理者中。但是，由于组织采取过过分分权的办法，不可能重新恢复到第二阶段的命令式管理。解决问题的办法：促使高层主管加强监督，强化各部门间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织，或实行矩阵式组织。”成长经由监督、协调“。至此，许多规章制度、工作程序和手续，逐渐形成了官样文章，文牍主义盛行，产生了”官僚主义危机“或”硬化危机“。虽然企业获得了成长，却又使组织陷入了一场官僚危机，新的变革又开始了，第四阶段结束了。,（5）成熟后的阶段（协作阶段 ），为了避免过份依赖正式规章制
42、度和刻板手续的文牍主义，必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队与自我控制达到协调配合的目的。另外，要进一步增加组织的弹性，采取新的变革措施，例如，精简机构、划小核算单位、开拓新的经营项目、更换高级领导人员等。,二、环境发展与组织变革组织变革的动力主要来自外部和内部两个方面。（一）外部动力在20世纪80年代，也许没有一个外部的变革诱因比全球经济的出现更具有影响力了。随着WTO在世界各国的开展和全球一体化的发展，全球市场也趋向于一体化，原来竞争的格局被打破，市场领域中新的竞争出现，已经影响到许多国际性的大公司。很少组织是封闭到可以无视海外竞争的存在。在许多情况下，对规模经济的追求促使企业通
43、过扩张或与其他组织合并而进入国际市场开展有效的竞争。例如，美国不少大型公司近年来进行了合并，就是为了更好适应多国公司的产生和西欧经济一体化需要。,（1）市场变化包括顾客的收入、价值观念、偏好等发生变化；竞争者推出了新的产品或增加了新的功能，加强广告宣传、降低产品价格、改进服务，从而使本企业的产品不再具有吸引力，这些都是十分常见的情况。这一点在汽车和电子行业表现得最为明显。（2）资源变化包括人力资源、能源、资金、原材料供应的质量、数量以及价格的变化。例如，劳动力素质的提高使得传统的“权力服从”式管理愈来愈不适应，组织必须寻找符合现代员工需要的新的管理制度和方法，包括实行参与式管理、自由选择工作岗
44、位、工作丰富化等。,（3）技术变化包括新工艺、新材料、新技术、新设备的出现等。技术变化不仅会影响到产品，而且会出现新的职业和部门，会带来管理模式、责权分工和人与人关系的变化。近年来技术复杂、价格昂贵的诊断仪器的发明和使用，使许多疾病的诊断速度和准确性大大的提高，同时为医院和医疗机构创造了显著的经济效益。许多工业的生产装配线也经历了重大的变革，一些技术先进的机器设备与机器人取代了大量的人工劳动。,（4）一般社会环境变化包括政治形式、经济形势、制度、投资、贸易、税收、产业政策与企业政策的变化。【管理故事 ：一般环境变化与企业变革】在美国，1986年通过了税法修正案，撤销了对住宅抵押外的利息减免，从
45、而瞬间为西特公司（Citicorp）第一银行（BankOne）这样的企业带来了推销家庭财产抵押贷款的良好机会。1990年，美国残疾人法案的通过，要求成千上万的企业拓宽门道、重新安排休息室、增加斜坡道及采取其他措施以方便残疾人。,（二）内部动力内部动力主要来自组织内部人的变化和组织运行、成长中遇到的矛盾。（1）人的变化这主要包括领导者和员工的变化。新的领导者上任或原有领导人接受了新的管理思想、采用了新的管理方法，都可能引起组织的变革。职工参与意识的增强、对现状的不满也会使他们产生变革的要求，从而促使组织进行变革。劳动力队伍的组织很少是静止的。人员构成会在年龄、教育程度、性别等方面发生变化。在一个
46、老年经理人员比例不断增大的平稳组织中，可能需要对职务进行重组，以便留住位居低层的、富有进取心的年轻管理者。,（2）组织基础条件的变化例如，新的设备的引进是一种变革力量，它需要对员工的工作进行重新设计，同时还要对他们进行操作培训以达到新设备的要求，或者要求在他们的正式小组内形成新的相互协作方式。另外，报酬和福利制度也可能要作相应的调整，以适应新的生产方式的需要。（3）组织运行、成长中遇到的矛盾和问题组织在其成长的每个阶段都会遇到各种各样的矛盾，这些都促使管理者采取变革的措施，以保证组织的生存和发展。管理当局重新制定或修订其战略时，它通常也会相应的带来一系列的变化。,企业组织变革的征兆,企业经营成
47、绩下降,市场占有率缩小，产品质量下降，消耗和浪费严重，资金周转不灵，经营利润下降，顾客意见增多,生产经营缺乏创新,面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的战略和措施；技术更新慢，缺乏新产品；管理方法陈旧。,决策缓慢，沟通不良,决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，扯皮增多，管理效率下降。,士气低落，不满增加,合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高。,A公司：失效的组织变革,现状：A公司是国外资本收购国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸
48、多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。,处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制；其次。狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即启动薪酬与考核大改革。主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半。,效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大
49、规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。1.你认为A公司的变革方法有何不妥？2.组织变革应该要注意那些事项？,B公司：成功的组织变革,现状：B公司（与A公司是同行业）是某国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利等内部管理问题突现，集团考虑要加强子公司管理的监督控制，同时准本实施组织变革，随后对B公司进行组织设计、人力资源和企业文化系统设计。一场系统的全面变革开始酝酿。,处理办法：先进行管理诊断，完成公司战略梳理，而后进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规范，详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培
50、训、人力资源规划和职业生涯管理办法，起草提炼形成了公司的文化纲领和员工手册。在实施阶段，首先，在制度设计创新方面就全面考虑了良好的利益分配机制；其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程的时间表、实施细则和相关的配套制度；再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施；然后，通过各种方式手段进行宣传讲解，一方面进行现代化管理思想和理论的系统培训，在贯彻前让员工深入参与强化互动的沟通讨论，使心理适应和变革氛围作好铺垫；最后，实施组织结构调整，操作竞聘上岗。,往下才开始实施新的人力资源全套新方案。整个时间跨度约两年半。效果：在岗的下岗的员工都能心态平和地理解各项改革，接受程度比较高，安全、
