绩效管理讲议课件.ppt

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1、1,绩效管理工作坊,2,概念与模型 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 公司绩效管理问题探讨 总结,相信半天下来，我们会双赢！,3,概念与模型 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 公司绩效管理问题探讨 总结,4,起点,1,2,3,充分准备理念方法工具知识,明确目标制定指标就指标进行交流审核行动方案,跟踪管理季度经营研讨会管理工具考核频率,绩效反馈沟通原则沟通方法面谈方法,让我们来跑垒！,5,我们已形成许多习惯 对这些习惯我们往往 “无意识” 转变习惯会引起 “别扭” 的感觉 别扭是改变观念的前提,让我们Play一个简单的游戏,6,绩效在组织中的概念员工角度,PERFORMANCE,= Skil

2、ls 技 能 Opportunity 机 遇 Motivation 动 机 Environment 环 境,7,动机的几个层面,个人动机企业发展动机个人动机与企业发展动机的吻合性环境企业工作环境人文环境企业文化(物质文明和精神文明）,8,绩效管理的目的公司角度,9,绩效管理的目的员工角度,被 认 可 程 度改 进 方 向心 理 慰 寄,10,一项旨在体现公司价值导向并对员工的工作表现及时作出策划、定标、分析、评估、反馈及改善的完整过程。,绩效管理,11,绩效考核,为完成绩效管理目标所采用的一种或一系列管理手段或方法。它应该是绩效管理的一个组成部分。,12,良好组织绩效的前提清晰的职责,员工清楚

3、地知道要做什么员工拥有完成工作所需要的技能与资源员工深知完成工作的后果,13,所有环节是为了获得清晰的工作职责然而，努力做好基础的第一二项就能对改进工作职责起到很大作用如果基础的两项没有做好评价与奖励则会失去作用,奖励与权责员工个人清楚地明了工作好坏的后果,绩效评估清晰、坦诚地告知员工表现好坏及如何改进,关注结果坚持将重点放在结果而不是总结报告、自我解释或极端尽职,工作目标一组落实到个人或团队的与公司经营目标息息相关的工作指标（不可过多）,落实工作职责的四个要素,14,谁更善于绩效管理？,老王和老张是公司最近提拔的两位部门经理，有一次有关绩效管理的研讨会上。两人对绩效管理工作提出了不同的两种看

4、法。请判断谁对？老王：1、好的绩效评估必须事先就员工的任务进行了沟通并取得共识。2、工作要求应该以一种量化的形式出现，这样他和员工才可以在工作进展中进行有效管理。老张：1、老王的看法很危险，只需大致告诉员工应该做什么就可以了。2、如果让员工参与建立绩效目标的话，员工通常会把目标定得太低。3、先让目标期望值保持模糊，然后看员工做得怎样，如达不到目标，那时再告诉他们。,15,案例分析之一 谁更善于绩效管理？,老王:,16,价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机,知识技能,IQ,应知应会,EI(“EQ”),我应该做,我正在做,我适合做,我喜欢做,冰山模型所引申的两类指标（1）,17,西北种小麦的故

5、事,绩效考核模型,目标,考核,绩效管理模型,目标,测评,教练,绩效管理模型,目标,教练,测评,薪酬,我们的绩效管理模型,具体指标,战略方向,酬报 / 发展,考核 / 评估,沟通 / 教练,企业文化,企业文化,企业文化,企业文化,22,概念与模型 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 公司绩效管理问题探讨 总结,23,定 期 考 评-年 度 考 评-半 年 度 考 评不 定 期 考 评-其 它 考 评,工 作 态 度 考 评工 作 能 力 考 评工 作 绩 效 考 评综 合 考 评,常 规 考 评提 升 考 评转 正 考 评职 称 评 定 考 评,员 工 考 评干 部 考 评-A 类 干 部 考评

6、-B 类 干 部 考 评,口 头 考 评 与 书 面 考 评直 接 考 评 与 间 接 考 评个 别 考 评 与 集 体 考 评（ 集 体 述 职 ）,同 一 标 准 考 评分 类 考 评-技 术 类-业务/销售 类-管 理 类,考评方式及其分析,24,平衡计分卡（BSC）,25,利润,运作成本,销售,财务,消费者,客户满意,客户,流程优化,服务质量,价值观,内部管理,员工建议,员工士气,能力,技能培训,员工学习和创新,平衡计分卡（BSC）,26,One key feature of BSC is its capability of demonstrating clear cause and

7、effect linkage,客户维度,发展战略技能,使用战略性信息,调准个人目标,提高员工的生产力,提供快速反应,把问题减到最少,提供合适的渠道,交叉销售生产线,开发新 产品,了解客户 分布,增强客户对我们财务建议的信心,通过良好的服务提高客户的满意度,扩大收入,提高运作效率,提高回报,内部维度,学习维度,财务维度,收益增长战略“通过拓宽当前客户的收入资源，提高稳定性”,生产力战略 “通过推动客户向成本效率更高的销售渠道发展来提高运作效率”,商业战略,平衡记分卡的一个关键特征是能够显示清晰的因果关系,27,客户维度,市场份额,客户利润,客户满意度,新客户的增加,客户忠诚度,28,内部流程维度

8、 价值链模型,明确客户需求,客户需求得到满足,明确目标市场,提供产品 / 服务设计,生产产品 / 提供服务,交付产品 / 完成服务,提供售后服务,创新流程,操作流程,售后服务流程,29,方向性目标 (Objectives),具体目标(Targets),行动方案(Initiatives),客户维度,平衡计分卡（BSC）,考核指标(Measures),30,平衡计分卡（BSC）,方向性目标增加客源加强全球销售网络提高客户满意度,考核指标盈利客户数量跨国项目的数量客户投诉量准时到货率客户流失率,具体目标比上年度增加50%比上年度增加10个不超过10宗不低于95%比上年度减少50%,行动,31,平衡计

9、分卡（BSC）制定步骤,BSC制定步骤： 建立BSC项目组 收集数据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量指标 决定具体进度要求 制定行动方案,32,关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。,企业关键业绩指标（KPI）,33,操作方法,要点,指标选择依据三个 判据-对公司价值/利润 的影响程度-指标计算的可操 作程度-该岗位对指标的 可控程度,每个机构统一由一个部门（管理信息室）、负责计

10、算结果以避免口径不一对同级同行进行综合得分排名对趋势进行分析将报表分发各层级,定期召集管理会议，针对指标进行反馈、计划、追踪用标准规范的表格,以KPI指标为基础的管理系统简要描述,34,请以下表为工具制定一生活中的考核指标,方向性目标 (Objectives),考核指标(Measures),具体目标(Targets),行动方案(Initiatives),学习与发展维度,35,大家的体会？,36,张三为何不开心？,李经理刚完成一名员工的绩效考核反馈，她看起来很郁闷，情绪低落，午餐时一位同级的同事看出来后问其缘由。他说：我上午给张三做了绩效反馈。这件事本该早做的，但你知道我有多忙。到了早上我才想起

11、，今天是绩效反馈的最后一天。于是我把他从预算会上叫了出来。你猜他当时怎么说，他没时间。后来勉强到了我的办公室，一听我对他的绩效反馈就跳了起来，他要我对他的批评都举出例子。我耐心地说下去，并告诉他应如何改正。这时他干脆不说话了，看起来还异常愤怒。我好心帮他把工作做好，却得到这样的结果，你说这是为什么？请分析：李经理错在哪？提出您的建议及补救措施？,37,李经理错在哪?,38,如何制定部门或个人考核指标,39,方向性目标与具体目标之间的关系,方向性目标,方向性的模糊的概念性无约束条件,具体目标,指标性的具体的可衡量的有约束条件-时间-单位,40,具体的 Specific 可衡（度）量的 （数量化、

12、行为化）Measurable 可实现 (形成共识的) Attainable (Agreed) 结果导向的（现实性）Result-oriented (Relevant) 有时限的 Time-based,激动人心的 Exciting 竞争性的 Rivalry,制定考核指标的 SMART 原则,41,在KPI考核标准中考核不到的部分,建立内部客户账户道德账户情感账户爱厂账户合理化建议账户,42,工资收入,利润,费用支出生产成本,产出合格率,重要性分析,43,成本,时间,质量,KPI的平衡性测试,44,可理解 - 该指标能被简单明了地交流吗？可控制 - 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任

13、人基 本控制？可实施 - 可采取行动来改进绩效吗？可 信 - 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量 - 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取 - 获取数据的成本是否高于其带来的价值？与公司战略一致 - 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致 - 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相 联系？,关健性指标(KPI)的有效性测试,指标的风险水平,很具挑战性，但不现实,挑战性大于可行性,具有同等的挑战性和可行性,可行性大于挑战性,非常可行，但不具有挑战性,举例,30天内登上月球,月底前从180kg减到90kg,半年业绩增长1

14、00%,参加两天绩效管理培训,每天吃一只鸡蛋,46,部门考核指标制定流程,沟通与审批,确定有关信息,确定考核指标,找到关键领域（KPA）,以BSC为导向以SMART原则 为方法充分考虑关键 业务与管理流程明确内外部客户 关系确定KPI名称,以部门主要职责 为前提以部门年度目标为 依据以帕雷托原则为 方法,确定计算方式界定资料来源各类指标相对权重考核频率,与主管领导沟通与总工程师沟通与相关部门沟通报总经理审批,47,影 响 xx 业 务的 所 有 因 素,指标的重要性分析,根据公司XX业务对整体价值创造的影响而定,高低,低 高,岗位可控性岗位人员对指标的 控制能力指标对岗位的 指导作用,指标可操

15、作性指标数据的 准确性指标计算的 难易度,具体岗位关键业绩指标,定义具体岗位关键业绩指标的思考方法,48,千万不要忽视行动方案（两个例子）,49,在降雨地区，剧烈的天地变化是路面形成壶坑。壶坑影响驾驶，并会对车辆造成损害。城市道路局的监查长认为这是维修速度不够快造成的。因此，他决定发起“达标”项目运动，以提高修路队的绩效。经过几次计时，了解到修一个壶坑需多长时间后，他设定了目标：每天维修数比目前维修数提高20%，每个修路队员的目标都是一样的，修路员记下每次维修壶坑的方位，队长检查。为鼓励良性竞争，队里每周公布统计结果，并奖励维修数量最多的队员。开始项目进行得不错，维修数量不断增加。但壶坑损坏车

16、辆的投诉却没有减少。调查发现，一些质量最差的路段却是新近修补的。进一步了解后发现，他们没有严格按照维修程序来进行。为求速度省了一些环节，因此刚修的路面很快又坏了。绩效管理出了什么问题？改进方法？,50,案例分析之二 问题出在哪？,51,生产部平衡表范本,52,根据自己工作岗位职责做一个行动方案,根据四个维度来计算财务客户类流程表学习与发展,53,我们快到三垒了！,54,评估指标,考 核 评 分 区 间,权重 %,资料来源,利润指标达成率,远超目标,超过目标,达到目标,未达到目标,超过计划%30以上,超过计划%10-29,完成计划110%,完成计划90%,20,业务管理部,考核指标必须可衡量,且

17、符合帕瑞托（Pareto）原则,评分区域应体现公司价值导向,正面激励为主的方法常常是许多成功公司所采用的。此外评分区间的连续性也是人们易忽略的细节问题,设立权重是KPI方法的重要特点。所有指标权重的和应为1。在此权重的确定是关键。,资料来源是指何部门作为权威机构统计和计算某些考核指标。它对考核效果的真实有效性影响巨大,考核指标可分为结果指标与行为指标两类考评区间可是分段的，也可是连续的权重的确定可采用专家评判法财务部、业务管理部、企划部和人力资源部会是资料来源的主要管理部门,关键业绩指标（KPI）管理体系的一种表现形式（结果指标）,55,评估指标,考 核 评 分 区 间,权重 %,资料来源,影

18、响力与号召力,远超目标,超过目标,达到目标,未达到目标,有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量,随时都能够有效地影响及引导同事及下属，同时能使他人主动服从,有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段(如行政手段),有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法,20,业务管理部,考核指标必须可衡量,行为指标应与资质模型相关联,评分区域应体现公司价值导向,正面激励为主的方法常常是许多成功公司所采用的。此外评分区间的连续性也是人们易忽略的细节问题,设立权重是KPI方法的重要特点。所有指标权重的和应为1。在此权重的确定是关键。,关键业绩指标（KPI）管理

19、体系的一种表现形式（行为指标）,56,我们的绩效管理模型,具体指标,战略方向,酬报 / 发展,考核 / 评估,沟通 / 教练,企业文化,企业文化,企业文化,企业文化,57,请结合所在部门实际设计三个绩效考核指标,以结果目标为例 可选择个人、部门或公司目标 小组讨论评出代表 推选代表对本组方案进行点评 体会？,58,概念与模型 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 公司绩效管理问题探讨 总结,59,人际理解力,60,人际理解力,61,您能理解老王吗？,在一家高科技公司工作8年任人力资源经理5年工作认真负责、严谨、不苟言笑员工满意度 20%鉴于员工反映，公司准备免去王经理的人力资源经理职务,62,描

20、述性 支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫并造成争执。 错：“你说的不对”、“你真蠢”。 对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。 对：“记得6月份，代理部的人均绩效是300万元，而你完成的指标仅有80万元。”描述性沟通包括三个元素： 事件、感受和方法,支持性沟通（1）,63,针对问题支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。 错：“你性格不好。” “你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。” 对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误， 所以我们不能用它。” “如果沟通方式得当，你的客

21、户满意度指标会高一些。”,支持性沟通（2）,64,灵活性支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就不能顺利进行。 错：“大家对你的人际关系很不满。” “你在现在才买进,怎能不站岗。” 对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？” “如果您能及时地把握买入时机,那就好了”,支持性沟通（3）,65,承担责任支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数方式来表达的。 错：“我们认为你上半年工作表现很成问题” “他们都对你不满。” 对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。” “重要的不在谁提

22、了意见，而在于你有没有这样的问题。” “至少我是觉得不舒服。”,支持性沟通（4）,66,描述性,针对问题,灵活性,承担责任,双赢的理念,支持性沟通四要素,67,两种类型积极的Positive建设性的Constructive“汉堡”原则先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后针对问题提出需改进方向最后以肯定和支持结束,两种类型与“汉堡”原则,68,Behavior description （描述行为）Express consequence （表达后果）Solicit input (征求意见） stop!Talk about positive outcomes(着眼未来）,听说过BEST反馈吗？,69

23、,B: MARY, 这是你第三次在做应収帐时出现错误了。E： 这不但影响你这个季度的绩效，而且销售部门 对财务部门的意见更大了。S: 你觉得应该如何改进呢？ STOP!T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。 改进对我们很重要。,BEST的一个例子,70,您的例子？,如此 “沟通”,如此 “沟通”,如此 “沟通”,如此 “沟通”,75,水族馆里的海豚为什么那么 “聪明”？,你可知道 .,76,案例分析之四张三为何不开心？,77,概念与模型 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 公司绩效管理问题探讨 总结,78,请每个小组充分讨论举出三个仍然最头痛的绩效管理问题？,79,概念与模型 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 公司绩效管理问题探讨 总结,80,从绩效考核到绩效管理,内容着眼点重心上司角色流程沟通模式,绩效考核结果监督、控制考核表格警察、裁判一次性考核上级主动单向,绩效管理结果与过程激励、发展与战略的关联教练持续评估和沟通上下级都主动双向/多向,81,绩效管理是什么？,哲学,科学,艺术,82,绩效考核 “鞭策”人的鞭,83,绩效管理 扬帆的风,84,谢谢大家！,