集团有限公司项目成本管理办法(试行).doc

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1、项目成本管理办法（试行）0 目的 强化项目成本管理，全面落实项目经理责任制及项目成本核算制，不断提高项目创效能力。1 范围 本办法适用于 集团有限公司、各分（子）公司、各项目经理部及所辖的所有工程项目。2 引用标准 2.1 建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）2.2 国家、铁道部、交通部、各省市有关工程造价方面的政策法规、编制办法及相关文件。3 术语和定义 3.1 本管理办法引用建设工程项目管理规范及中铁九局集团有限公司项目管理体系管理手册中的术语和定义。3.2 项目成本管理：为降低工程项目成本而进行的各项管理工作总称。4 职责和权限4.1 集团公司职责及权限4.1.1 集团公

2、司主管生产副总经理是集团公司项目成本管理工作的主管领导。 4.1.2 集团公司工程管理部是集团公司项目成本管理工作的归口主管部门。负责制定、修改、解释、监督、指导和组织实施本办法。负责组织项目责任成本测算，组织签订项目管理目标责任书并进行动态考核，负责检查、指导项目成本管理、变更索赔及竣工结算工作。4.1.3 集团公司开发经营中心负责投标报价风险评估工作，负责将中标工程的相关资料移交集团公司工程管理部。4.1.4 集团公司财务部负责核定项目经理部相关管理费用，参与项目管理目标责任书的签订及考核，负责检查指导项目财务管理、会计核算及竣工决算工作。4.1.5 集团公司人力资源部负责核定项目经理部相

3、关管理费用，参与项目管理目标责任书的签订及考核，负责执行期薪兑现。4.1.6 集团公司企业发展部参与项目经理部责任状的签订及考核，负责组织项目的质量、环境、职业健康安全管理体系的审核。4.1.7 集团公司技术中心负责组织专项施工方案的评审工作，并对专项施工方案实施进行检查指导。4.1.8 集团公司安全质量监督处负责检查指导项目实施过程中的安全质量管理工作，参与项目管理目标责任书的签订及考核。4.1.9 集团公司法律事务部参与项目合同评审，负责检查指导项目实施过程中的法律事务工作。4.1.10 集团公司办公室负责核定项目经理部相关管理费用，参与项目管理目标责任书的签订及考核。4.1.11 集团公

4、司审计监察部负责组织项目阶段性审计、项目经理中途离任审计及工程竣工后项目的终结审计，参与项目经理部责任书的签订及考核。4.1.12 集团公司物资管理部负责提供市场材料价格资料，负责检查指导项目实施过程中的物资管理工作，负责主要物资合格供方的评价，负责定期公布材料限价，参与委托项目经理部采购的大宗物资招标工作，组织直供物资招标及供应工作。4.1.13 集团公司机械设备管理部负责提供有关机械台班价格资料，负责检查指导项目实施过程中的设备管理工作，负责组织直管设备的招标采购工作。4.1.14 集团公司企业文化部负责项目企业文化费用的核定，负责检查指导项目企业文化建设工作。4.2 分子公司职能部门职责

5、及权限4.2.1 分子公司主管生产的副总经理是分子公司项目成本管理工作的主管领导。4.2.2 分子公司职能部门职责与权限可参照集团公司职能部门的内容予以分解和细化。4.3 项目经理部职责与权限4.3.1 在集团公司或分子公司的支持下，代表所属单位进行项目管理，并实现项目成本目标。4.3.2 负责提供项目责任成本编制需用的相关资料，参与责任成本编制工作。4.3.3 负责成本计划的编制，进行过程控制，并定期进行成本分析。4.3.4 负责组织授权范围内的招标采购工作。4.3.5 负责对业主的验工计价及竣工结算工作，负责办理设计变更手续，及时申请合理有效的补偿。4.3.6 负责工程款的及时回收，按规定

6、及时上缴所属单位的费用，及时办理项目债权债务的清算。4.3.7 负责向所属单位提报相关信息，并在项目结束后及时编写相关管理工作总结。5 管理内容与控制要求5.1 重点项目跟踪开发中心应广泛收集工程信息，对于重点工程项目，要在项目可研阶段提前介入，做好投标的各项基础工作。5.2 报价风险分析5.2.1 在项目投标阶段，开发中心应对项目的经济风险及利润水平等进行分析，将相关内容纳入项目风险评估报告，并组织相关部门评审。5.2.2 项目中标后，开发中心要将招标文件、投标书、施工合同、项目风险评估报告及项目报价说明等移交工程管理部。5.3 项目责任成本编制及调整5.3.1 在项目规划阶段，工程管理部牵

7、头组织相关部门及项目经理部，熟悉图纸、施工组织设计、招投标文件、施工合同等资料，进行现场调查，了解市场价格，做好编制责任成本预算的各项准备工作。5.3.2 根据工程特点，工程管理部选择采用以下四种方式组织编制项目责任成本预算，经相关部门审核及领导批准后确定项目责任成本。5.3.2.1 依据施工图纸及相关定额确定工、料、机数量，按市场单价测算项目工、料、机直接成本，并在直接成本基础上采用调整系数确定项目责任成本。5.3.2.2 依据项目施工方法确定各施工工序，按各施工工序的市场价格或内部价格，确定项目责任成本。5.3.2.3 依据类似工程经验数据，确定正常预算水平的降造系数，通过降造确定项目直接

8、成本。5.3.2.4 当采用内部竞标选择施工队伍时，依据内部竞标价格和相关管理费用确定项目责任成本。5.3.3 项目责任成本调整5.3.3.1 工程项目责任成本预算经审批后，原则上不予调整。5.3.3.2 由于施工现场工程量增减、变更设计及施工索赔等原因造成的责任成本变化，依据测算的责任成本占变化前的中标价的比例进行增减。5.3.3.3 由于不可抗力造成工程项目责任成本发生重大变化时，由项目经理部提出申请，工程管理部组织进行现场调查确认后，对发生变化的工作内容重新测算，并经相关部门审核及领导批准后实施。5.4 创利指标核定及调整5.4.1 工程管理部依据责任成本测算过程中掌握的相关资料及预计索

9、赔收入，提出项目经理部创利指标建议计划，经相关部门审核、领导批准后实施。5.4.2 创利指标审批后，不予调整。由于特殊原因未完成的，在最终考核时，由工程管理部组织分析原因并予以确认。5.5 项目管理费用核定及调整5.5.1 项目管理费用包括小型临时设施费、项目管理人员工资、办公费、差旅费及业务经营费等。5.5.2 在项目规划阶段，项目经理部依据管理人员构成及费用组成提报项目管理费用计划，上报所属单位工程管理部。5.5.3 项目管理费用计划的内容包括：项目概况，项目管服人员构成表，项目管理费用计划表及计算依据等内容。5.5.4 项目管理费用核定5.5.4.1 工程管理部对小型临时设施费进行核定，

10、并组织有关部门对相关费用进行核定。5.5.4.2 人力资源部按照项目经理部机构定员，依据项目经理期薪管理办法及项目经理部人员及薪酬管理办法标准，核定项目管理费用中的工资费用。5.5.4.3 办公室依据办公及车辆使用费用标准，核定项目管理费用中的办公费用及交通等费用。5.5.4.4 财务部核定工资附加费、节日福利费、伙食补贴费用、差旅费、探亲费用、业务招待费等。5.5.4.5 企业文化部核定企业文化相关费用。5.5.4.6 其他费用根据实际情况确定核定部门。5.5.5 项目管理费用控制标准5.5.5.1 直管项目：10亿元以内时，以3亿元为基数，按照工程总造价的2计取，超过部分按1计取，减少部分

11、按1核减。超过10亿元按1.5计取。5.5.5.2 直营项目：10亿元以内时，以3亿元为基数，按照工程总造价的2.2计取，超过部分按1.1%计取，减少部分按1%核减。5.5.5.3 其他项目：分子公司自行确定。5.5.6 项目管理费用确定工程管理部依据核定的管理费用总额及控制标准，综合考虑确定项目管理费用，并经领导批准后执行。5.5.7 项目管理费用调整5.5.7.1 项目管理费用经审批后，原则上不予调整。5.5.7.2 直管、直营项目经理部增收部分的10可作为管理费增加额度，其他项目由分、子公司自行确定控制标准。5.5.7.3 特殊情况下，项目经理部提出申请，工程管理部组织相关部门审核并经领

12、导批准后予以调整。5.6 签订项目管理目标责任书工程管理部将责任成本、创利指标、管理费、项目经理薪酬及抵押金数额等内容纳入项目管理目标责任书，并在项目规划阶段组织签订。责任书签订后，项目管理人员应及时将抵押金上交财务部。5.7 成本计划编制项目经理部组织按单位工程或工序对责任成本进行分解，分析盈亏水平。通过优化施工组织、改进施工工艺及制定降低成本措施，确定降低成本目标。并在此基础上，制定单位工程、主要工序及工料机成本控制计划。5.8 收入控制5.8.1 项目经理部应严格执行建造合同各项要求，及时办理验工计价手续，按照合同约定及时做好对业主变更索赔资料签证工作，确保工程款及时收回。5.8.2 所

13、属单位工程管理部应建立验工计价台账，对项目经理部的变更索赔工作动态跟踪并定期进行检查指导。5.9 支出控制5.9.1 工费控制5.9.1.1 项目经理部组织编制人力资源供应计划，并按计划组织人员进场。5.9.1.2 项目经理部应采用招标或议标方式选用劳务队伍，及早签订劳务合同，尽量减少临时用工数量。 对于劳务队伍临时安排的额外工作量，要认真做好用工记录。5.9.1.3 项目经理部应合理安排施工组织，及时下达工作任务单，避免窝工、返工现象发生。5.9.2 材料费控制5.9.2.1 项目经理部组织编制材料供应计划，并按计划组织材料进场。5.9.2.2 项目经理部应对授权采购材料采用招标或议标方式选

14、定供应厂家，降低采购价格。5.9.2.3 项目经理部应加强材料进场验收、存储保管及领发等各个环节管理工作，避免损失和浪费。5.9.2.4 项目经理部应组织制定主要材料损耗控制标准，提高材料利用率。5.9.3 机械费控制5.9.3.1 项目经理部组织编制设备供应计划，并按计划组织设备进场。5.9.3.2 项目经理部应采用招标或议标方式选用租赁设备，降低设备租赁价格。5.9.3.3 项目经理部应合理组织安排进场设备施工，严格控制进场时间，提高设备利用率，避免待机损失。5.9.4 大临费控制项目经理部应对大临方案进行设计，并按设计标准组织实施。5.9.5 分包工程费控制5.9.5.1 项目经理部应采

15、用招标或议标方式确定分包队伍，严格执行分包合同，及时进行奖罚。5.9.5.2 项目经理部在对分包方验工计价前应进行现场验收，严禁超量计价、超额拨款。5.9.5.3 项目经理部应加强对分包队伍资金使用的监督检查，避免分包方挪用资金。5.9.6 管理费控制项目经理部应将管理费指标分解到各部门及每个人员，严格执行审批制度做到总量控制，严控超支。5.9.7 其他费用控制项目经理部应加强安全、质量、进度及环保管理，避免因返工、发生事故和进度滞后造成损失。5.10 成本分析5.10.1 项目经理部每月应组织相关人员，依据工程实际进度、成本计划、验工计价收入与实际支出总和对比分析，总结降低成本经验，找出存在

16、问题，制定整改方案，并形成成本分析报告。项目经理部应将成本分析报告存档保管，并上报所属单位工程管理部。5.10.2 成本分析报告包括工程成本综合分析、单位工程成本分析、管理费用分析、整改措施及成本计划调整等内容。5.10.2.1 综合分析比较计划成本与实际成本差异，检查分析计划偏离情况。5.10.2.2 针对预计或已经突破成本计划的单位工程，要抓住关键环节及重大影响因素进行单位工程成本分析。a.人工费分析。从用工数量、工时利用水平、工效高低、以及工资状况等方面，分析主观和客观原因，查明劳力使用和定额管理中的节约和浪费。b.材料费分析。从采购、运输、库存、管理使用等环节着手，分析产生差异的原因。

17、c.机械费分析。从施工方案选择、施工组织安排、油耗水平及机械完好率和利用率等方面分析。d.其他直接费分析。分析现场的二次搬运及施工用水、电、风等费用节超情况。5.10.2.3 综合分析各项管理费用开支节约与浪费等方面的情况。5.10.2.4 针对存在的问题，制定整改措施，调整成本控制计划并认真落实。5.11 检查监控5.11.1 项目经理部要成立成本管理工作检查小组，定期进行自查，对发现的问题及时整改，对成本管理失控的作业队要提出预警，并督促作业队所属单位组织全面整改。5.11.2 工程管理部针对所辖项目制定成本管理检查计划，并按计划组织有关部门对项目经理部成本管理工作进行检查指导，对发现的问

18、题及时提出处理意见并监督整改。5.11.3 工程管理部应及时收集所辖项目经理部成本分析报告，并向相关部门及领导定期通报情况。对于成本管理失控或预计大幅突破成本目标的项目，主管生产副经理应牵头组织调查组进驻现场查明原因并采取整改措施。5.12 考核兑现5.12.1 每年年终工程管理部牵头组织有关部门对项目经理部全年经营结果进行年度考核，人力资源部根据考核结果进行年度预兑现。5.12.2 工程项目在竣工结算完成后，项目经理部向所属单位工程管理部及审计监察部递交工程项目竣工申请审计报告，经审计监察部门审计后，由所属单位工程管理部组织对项目经理部各项责任管理目标进行考核，人力资源部根据考核结果对项经理

19、部进行薪酬兑现。5.13 总结改进5.13.1 工程结束后，项目经理部应对成本管理工作进行总结，并将其纳入工程项目管理总结。5.13.2 工程管理部对项目成本管理资料进行分析，对投标报价进行验证，并对后续投标提供建议。6 形成的记录及表格6.1 工程项目总成本控制计划表6.2 工费成本控制计划表6.3 材料费成本控制计划表6.4 机械设备使用费成本控制计划表6.5 临时设施费成本控制计划及核算表6.6 项目成本核算分析表6.7 人工费成本核算表6.8 材料费成本核算表6.9 机械设备费核算表6.10 分包项目控制、结算动态管理表6.11 项目经理部现金流量表6.12 项目设计变更及调概索赔情况

20、表工程项目总成本控制计划表项目经理部名称： 施工范围： 年 月 日序号单位工程（工序）名称预算成本（元）责任成本（元）目标计划成本（元）计划成本降低额（元）成本降低率%备注12345678910111213合 计编制：复核（项目总工）：审批：（项目经理） 年 月工 费 成 本 控 制 计 划 表项目经理部名称：年 月 日序号单位工程（工序）名 称数量（工日）单 价（元/工日）总 价（元）预算工日责任成本工日计划工日预算单价责任成本单价计划单价预算价责任成本总价计划总价1234567=138=259=36123456789101112合计编制：复核：审批： 年 月材料成本控制计划表项目经理部名称

21、： 年 月 日序号材料名称单位用料量材料单价材料总价（元）预算数量责任成本数量计划成本数量预算单价责任成本单价计划成本单价预算总价责任成本总价计划成本总价一钢 材12二水 泥12三碎 石12四砂子1五木材1合 计编制：复核：审批：机械设备使用费成本控制计划表项目经理部：施工范围：年 月 日序号机械设备名称及规格型号单位数 量单 价总 价备注预算数量责任成本数 量计划成本数 量预算单价责任成本单 价计划成本单 价预算总价责任成本总 价计划成本总 价1履带式液压单斗挖掘机2推土机3单筒慢速卷扬机合 计说明：为了机械设备成本在承包过程中方便，此表可按照承包的项目进行控制分解。编制：复核：审批：临时设

22、施费成本控制计划及核算表项目经理部名称：施工范围：年 月 日序号内容名称单位数 量单 价总 价备 注计划实际发生计划实际发生计划实际发生123456789101112合计编制：复核：（项目总工）审批：（项目经理）注：实际发生多次的项目，可在发生的栏目下多增加列数和栏目。 年 月项目成本核算分析表 项目经理部名称：年 月 日序号单位工程（工序）名称预算成本收入责任成本实际发生成本项目盈亏情况原因说明累计当月（季）累计当月（季）累计当月（季）预算成本与实际发生偏差责任成本与实际成本偏差累计当月（季）累计当月（季）12345678910111213合 计制表人：项目总工：项目经理： 年 月人工费核算

23、分析表项目经理部名称：年 月 日序号单位工程（工序）名称劳务分包队名称实际发生工费成本（元）责任成本价值与实际价值偏差（元）原因说明工 日单价价 值累计当期累计当期累计当期12345678910111213合 计填表人：劳资负责人：项目经理： 年（ ）月份材料费成本核算表项目经理部名称：年 月 日序号材料名称单位用料量材料单价材料总价（元）节超（元）原因说明采购量实际用量库存量实际发生单价实际发生累计当期累计当期累计当期一钢 材12二水 泥12三碎 石123四砂子1五木材1填表人： 材料负责人：项目经理： 年 月机械设备成本核算表项目经理部名称：年 月 日序号机械设备名称单位实际用量实际发生单

24、价实际发生总价节超（元）原因说明累计当期累计当期累计当期123456789101112合 计填表人：设备负责人：项目经理： 年 月分包项目控制、结算动态管理表项目经理部名称：年 月 日一分包单位名称1、工程公司2、3、二分包项目项目1项目2三分包部分责任成本工程量单 价总价(元）四分包合同工程量单 价总价（元）五已完工程1、已结算工程量2、结算合价（元）3、应核减费用合计（元）1）、材料扣款（元）2）、4、核增费用（元）5、结算总额（元）6、暂留费用（元）1）、质保金（元）2）、7、未结算工程量8、未结算合价（元）六未完工程未完工程量未完金额（元）七备注填表人：复核：项目经理： 项目部现金流量

25、表 单位:万元 工程名称：项目经理部名称：序号项 目（ ） 年（ ）季度（ ） 年（ ）季度（ ）年（ ）季度（ ） 年（ ）季度合 计一货币资金流入1业主拨款2公司借款3利息收入4收回风险保证金二货币资金流出(一)付外部单位款小计1拨付分包单位2支付外部租费3材料费4水电费5税款6临时设施7外部其他款项（二）付内部单位款小计1上缴公司款2上缴三金等3代购置固资、设备4付其他内部单位款：1）、2）、5其他内部付款（三）项目部支付现金小计1职工工资2办公费、低值、宣传等3差旅交通费4劳动保护费5其他经费三净现金流量制表人：财务负责人：项目经理： 年 月项目设计变更及调概索赔情况表项目经理部名称：年 月 日序号变更及索赔项目内容变更索赔预计收入（元）业主已批准变更索赔收入变更及索赔原因合计其中：已验工变更索赔价值（元）累 计当 期12345678910111213编制：复核：（项目总工）项目经理：主题词：工程管理 项目成本 办法 通知中铁九局集团有限公司办公室 2007年4月17日印发