凯尔达电焊机信息化方案书.docx

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1、 用友将秉承“整体规划分步实施固化流程快速见效持续改善”的实施策略帮助凯尔达信息化项目成功信息化平台整体规划方案呈 致: 凯尔达ERP项目组文档作者：用友凯尔达项目组建立日期：2008-08-06确认日期：2008-08-08控制编号：UF-ZJ-KED-01 浙江用友软件有限公司 二八年八月文档更新记录日期完成人职 务版本备注2008-08-06张重亮用友软件浙江区高级咨询顾问V1.02008-08-08姚俊捷用友软件浙江区高级咨询顾问V1.02008-08-08杨志喜用友软件浙江区高级客户经理V1.1装订本文档审核记录日期审核人职 务备注2008-08-08叶建林浙江用友软件有限公司实施总

2、监审核通过V1.02008-08-08李宏伟用友集团助理总裁兼用友浙江区总经理审核通过V1.0文档去向记录拷贝份数接收人职 务备注1份马总凯尔达ERP项目组组长版权所有与控制本文档版权属浙江用友软件有限公司所有，凯尔达有阅读、参考等权利，任何其他公司及个人，未经浙江用友软件有限公司书面许可，均不得传播、散发、印制给其他公司及个人。目 录前言31.基本情况11.1行业发展现状11.1.1我国电焊机行业的基本情况11.1.2我国焊接设备的需求趋势11.1.3我国电焊机行业地区分布21.1.4行业主要经济指标21.2企业背景31.3项目背景42.凯尔达系统建设规划52.1核心管理理念52.2制造企业

3、物流管理52.2.1采购物流62.2.2外协物流72.2.3生产线物流72.2.4成品物流82.2.5其他物流102.3凯尔达信息化规划122.3.1第一阶段122.3.2第二阶段142.4系统环境要求152.4.1操作系统环境要求153.4.2 网络系统环境要求153.4.3 硬件环境要求173.凯尔达整体解决方案183.1用友电焊机行业解决方案（总体）183.2销售环节需求分析及解决方案203.2.1管理重点203.2.2管理难点203.2.3用友ERP-U8解决方案213.3采购环节需求分析及解决方案233.3.1管理重点243.3.2管理难点243.3.3用友ERP-U8解决方案243

4、.4库存环节需求分析及解决方案293.4.1管理重点293.4.2管理难点303.4.3用友ERP-U8解决方案303.5计划环节需求分析及解决方案353.5.1管理重点353.5.2管理难点353.5.3用友ERP-U8解决方案363.6生产环节需求分析及解决方案403.6.1管理重点403.6.2管理难点413.6.3用友ERP-U8解决方案413.7质量环节需求分析及解决方案443.7.1质量管理重点443.7.2质量管理难点443.7.3用友ERP-U8解决方案453.8PDM与ERP系统集成解决方案493.8.1管理重点493.8.2管理难点503.8.3PDM与ERP-U8集成解决

5、方案513.8.3.1 解决方案513.8.3.2 集成技术523.8.3.3 工程变更管理554.凯尔达ERP项目实施方案574.1项目实施各阶段工作介绍574.1.1项目规划阶段574.1.2流程优化（BPI）阶段584.1.3能力准备阶段614.1.4蓝图设计阶段634.1.5系统建设阶段644.1.6切换准备阶段664.1.7系统切换阶段674.1.8持续支持与扩展应用阶段674.2凯尔达方项目实施组织674.3用友方项目实施组织695.用友保证凯尔达ERP项目成功和扩展的条件735.1公司整体优势735.1.1综合实力735.1.2质量保证体系735.2开发优势745.2.1研发环境

6、745.2.2战略合作伙伴745.3服务优势745.3.1服务宗旨745.3.2服务网络745.4本地化优势756.项目风险分析与控制方法探讨766.1项目管理风险与控制766.2实施风险分析与控制806.3选型风险81前言凯尔达电焊机有限公司（以下简称“凯尔达”）在世界上最具活力的中国市场中经营，作为浙江重点企业之一，凯尔达定位于中高端，在客户、产品和技术等方面进行了不懈的努力，凯尔达的优秀品质能已经被客户和同行所认可。为了迎接极具活力市场的挑战以及未来公司上市的发展计划，凯尔达需要一个强有力的业务与信息系统整合一体的基础设施，需要一个全新的、与国际化接轨的整体信息技术平台。用友公司的策略是

7、尽可能地提供先进的可定制的解决方案，以实现企业内可能的未来系统集成的盈利潜力的最大化。用友软件的实施方法论保证了业务的最佳运作以及随后运作中业务流程的不断改进。用友软件解决方案将实际帮助凯尔达客户实现企业内外的信息流畅通。用友软件认为这次合作不仅是一次为凯尔达引进新的业务系统的机会，更是能与凯尔达协作，利用用友软件解决方案的灵活性，最佳地实践业务流程。我们共同致力于建立凯尔达内部能力支持中心，并希望能与凯尔达合作进一步将其发展成为中国电焊机行业解决方案中心。正确的解决方案必须是能够满足不断处于变化状态的商务环境的。由凯尔达提供的关于系统规划的介绍与建议对于整合及决策的支持是极其有利的。我们动态

8、企业建模（DEM）工具的成功运用于预先配置电焊机产业优秀行业实践模型的方法的产品组合，我们使用UIM实施方法论作为总体信息技术项目实施的指导，我们非常有信心可以在凯尔达所规划的时间里提供整套详细方案并成功实施。感谢凯尔达提供我们此次参与总体方案设计的机会，并且我们热切盼望着双方在不久的将来合作的开始。 1. 基本情况1.1 行业发展现状1.1.1 我国电焊机行业的基本情况 我国电焊机行业经过40多年的发展壮大，目前已形成一批有一定规模的企业，其生产的产品主要包括:手工电弧焊机、电阻焊机、半自动弧焊机、特种焊机以及各类专用成套焊接设备和焊装生产线，可以基本满足国民经济的需求。电焊机已广泛应用于造

9、船、化工、冶金、建筑、机械、汽车、轻工、电力等各行业，也是航天、电子、原子能等国防尖端工业不可缺少的加工设备。随着我国改革开放和企业与产品结构改革的不断深化，原有的1500家电焊机专业和兼业制造厂、辅机具制造厂中， 停产、半停产、转产以及资产重组的约占50%；一批电焊机制造的新兴企业异军突起，部分合资和民营企业的业绩尤为突出。1.1.2 我国焊接设备的需求趋势 根据我国经济发展的总体趋势，今后几年内我国的年钢总产量及钢材进口量基本保持稳定，因而以钢产量来核算国内市场对电焊机产品的需求量不会有大的出入。单市场对产品的需求将随着焊接技术、工艺的发展和生产的机械化、自动化水平的提高而变化，特别是各类

10、产品的构成比，如交流弧焊机的比重明显下降，自动、半自动焊机，特别是CO2焊机，专用成套焊机的需求量有显著的增加。 电焊机产品的进口量将持续增大，其进口总值仍占国内市场总额的50%左右；国产电焊机的出口额历年来都不超过生产总值的6%。随着新产品开发能力和生产水平的提高，引进产品国产化和规模化的实现，特别是外资、合资企业的发展和民营企业的迅速崛起，不仅其出口量会有较大的增长，而且出口的地域也由目前的中东、南亚和非洲等发展中国家，扩大到美国、欧洲等工业发达国家。 目前国内电焊机市场总的形式是:产品产量供大于求，竞争激烈，多数企业生产、经营举步维艰。在产品构成上，一般通用型焊机供过于求；高可靠性，多功

11、能的自动、半自动焊机和专用成套焊机、特种焊机市场需求增长快，部分焊机仍需进口；在市场格局上国产与进口焊机基本上是平分秋色，虽然以台数计国产焊机占绝对优势，而在销售额上进口产品则占到一半左右。尽管国产焊机出口形势因产品性能的提高和引进产品国产化的实现，以及合资、外资企业生产规模的扩大，出口额有所增长，出口产品逐步由交流弧焊机、旋转直流焊机为主转向自动、半自动焊机和成套焊机，但与进口的同类型产品相比，差距仍很大。1.1.3 我国电焊机行业地区分布 据不完全统计，截止2007年年底，全国电焊机生产企业的总数仍保持在900家左右。主要集中在北京、天津、河北、山东、辽宁、上海、江苏、浙江、广东、四川等地

12、。这些地区的生产企业达796家，占全国电焊机生产企业总数的87.56%。（见下图）1.1.4 行业主要经济指标随着我国经济技术的发展和企业与产品结构改革的不断深化，电焊机行业目前已形成一批有一定规模的企业，其生产的产品主要包括：电弧焊机、电阻焊机、特种、专用成套焊接设备以及其它焊机和焊装生产线，基本满足了国民经济的需要。20002007年电焊机行业主要经济指标一览表 单位：万元序号 经济指标2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年1现价工业总产值149134.9174505.0245356.0342114.3371457.5350547.9452543.

13、4456310.22其中:电焊机产值127433.0186184.0278098.2331535.8326362.6411122.4388210.53电焊机产量(台)18250030392835243349730288293497642811017997432524工业销售产值147704.2161852.0139895.6185841. 8341072.4328408.6438357.0450370.25其中:出口交货值7185.614403.714303.353937.043863.873180.480205.26工业增加值52050.75696890604.0081906.9112786

14、8.8135339.1155637.6129251.07主营业务收入224282.0314667.1327135.7315010.8404365.6426725.58利润总额11814.617127.025036.035609.838978.337779.843372.062907.49全年完成基建及更新改造措施项目完成投资额3398.112923.15698.010468.725785.915198.828230.710利息支出1156.7696.31544.01498.71665.11364.911全员劳动生产率(元/人)36183.536099.260463.083044.983259.

15、7131359.0145578.0104095.712年末资产总额52750.052220.182493.059036.8292778.9260565.1340289.6361117.813流动资产年平均余额114317.7110601.0110341.0138241.7201514.7155606.1232700.3223630.914年末负债总额103435.080077.073857.066045.3134259.1111335.5141125.6144650.315年末所有者权益118331.987710.195269.0135036.9157981.8148829.0197886.6

16、195960.016主营业务成本88931.46117502.1231727.6228845.8305458.1332505.61.2 企业背景凯尔达电焊机有限公司-中国电焊机行业最大的企业集团之一，是以电焊机为主导产品的高新科技企业。公司位于杭州经济技术开发区，创建于1993年，经过十余年的不懈努力，已经发展成为我国专业化研究、开发、制造、销售电焊机产品的行业重点骨干。公司注册资金4000万元，总资产1.5亿元，年电焊机总产量10万台套，营业收入3亿元人民币，电焊机产销量稳居国内同行业前列。凯尔达现有员工600人，其中大专以上技术人员110人，包括教授、高级工程师、博士、硕士等技术专家30多

17、人，建立了完善的设计、研究、生产和销售体系，拥有世界先进水平的加工及检测系统，在产品研发、制造和市场营销方面具有雄厚的实力。凯尔达品牌电焊机包括国际国内先进水平的气体保护焊机、逆变式直流手弧焊机、自动埋弧焊机、直流手弧焊机、碳弧气刨机、空气等离子切割机、数控切割机、逆变式直流氩弧焊机、逆变式脉冲直流氩弧焊机等30多个系列120多个规格产品，凯尔达电焊机有限公司是国内生产电焊机品种规格最齐全的企业之一，产品远销欧美、中东、东南亚等30多个国家和地区。近年来，凯尔达一直在稳步高速发展。在乐清、杭州下沙分别拥有较大规模的生产基地，同时，在杭州萧山地区，新的生产基地即将落成。凯尔达在全国150多个大中

18、城市建立了分公司、专卖店和销售服务网点，能及时快捷地为客户提供完善的技术服务。凯尔达正稳步向集团化、多产品方向发展。1.3 项目背景为了在竞争日益激烈的市场中站稳脚跟，就必须采取先进的且十分有效的生产管理技术来组织、协调、计划与控制企业的生产经营活动。全面实现由粗放到集约经营的转换，向现代化的管理思想、方法和技术要质量，要速度，要效益。信息技术的发展和应用促进了科学的管理思想与处理逻辑，它是企业进行现代化管理的一种科学方法。进入21世纪以来，凯尔达一直高度重视信息化的建设，曾通过ERP系统的实施对部分业务流程进行整合及部分基础数据进行了规范性整理，为全面启动公司信息化建设提供了人员保障并奠定了

19、一定的基础。凯尔达也非常注重新产品的研发，是目前国内电焊机品种规格最齐全的企业。随着产品设计的信息技术（CAD）的推广应用，完成了“甩图板”工程。但是，由于ERP系统最终未能在企业使用，目前企业还存在着以下的问题：由于系统的数据采集主要是手工录入，实时动态问题还未能从根本上解决；部门间信息不通，仓库库存情况无法实时准确的了解；业务更多的是通过人来管理，存在“错、漏、忘”等情况；网络数据安全急待从根本上得以解决；由于员工技能及硬件数量所限，系统的可依赖度还待进一步提高。2. 凯尔达系统建设规划随着电焊机行业的快速发展，凯尔达高层意识到提高企业管理水平是实现赢利性成长的重要保障。为最大限度挖掘企业

20、潜力，提高效益和效率，企业高层下定决心，战略性的搭建数字化经营管理平台，加强对企业物流、信息流和资金流的管理，并逐渐建立以数据和指标为依据的现代化企业运营管理模式。本章节我们将再次把凯尔达当前阶段的核心管理归纳出来，并希望和凯尔达管理层，就如何结合信息化手段工具，来改善这些管理问题，做进一步的深入探讨。2.1 核心管理理念（1）精益思想精益思想包括精益生产、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心思想是“消除浪费，持续改进”。精益思想追求企业经营投入和经济产出的最大化、价值最大化：“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，只有成本低于行业平均成本的企业才能获得收益。

21、因而，精益思想不单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，而是追求用户和企业都满意的质量，追求成本与质量的最佳匹配，追求产品性能价格的最优比。（2）价值链不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有设计、采购、制造、销售、服务这些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。企业要保持竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势，这就要求企业密切关注组织的资源状态，特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于企业内部的价值活动，也可来源于企业间协调或合用价值链

22、所带来的最优化效益。2.2 制造企业物流管理制造行业的供应链有三个阶段，第一是制造行业企业内部的业务整合，即完成典型ERP构架；第二是建立企业社区，优化供应商之间的供应链；第三，完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供求关系的结合。市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。随着产品生命周期的缩短、定单变化的起伏加大以及产品交货期的压力倍增，元器件采购和成品销售这一头一尾，已成为制造企业发展与生存的关键。而作为采购管理与采购行为的基础，采购分析的重要性更是日益突出。即使是在理想的状态下，物流在工厂内部也很难形成单向的流动。退货、外协、返工等等，给

23、物流的管理增加了难度，该用什么参数来描述才能真实反映物流的真实情况呢?ERP的运行，就是对物流、资金流和信息流的集成管理。物流是主线，带动了资金流和信息流。如果想把握住物流这条主线，那么必须清楚在任何时刻，构成物流主线的点-也就是物料的状态。下面来看看制造企业在物流的各个环节物料的状态：2.2.1 采购物流当采购的物料到达仓库的时候，物料在工厂内部的旅程就开始了。对于绝大多数没有实现JIT的工厂来说，供方的质量能力没有达到足够的高度，供方的送货还是必须验证的。首先根据在ERP系统有效的采购订单(或者采购订单生产的入库单)，核对与供方的送货单是否相符，如供方、物料、数量等，无误后接受，首先存放到

24、待检验区域，并发出送检指令，此时的物料尚不属于工厂所有。经检验员验证后的物料，可以判断为三种质量状态，按照不同的质量状态要进行不同的处理：1）合格，转移到ERP系统内指定的库区库位，并进行估价入库或者购买入库的处理；2）不合格，在ERP系统内做数量退货处理，并通知供方退货。3）让步接收，让步接收又分为如下几种方式：a、降级使用。所谓的降级使用，是指物料有瑕疵，但是不影响最终成品的质量。在ERP系统内作为合格物料接收，存放到指定的库区库位，并进行估价入库或者购买入库的处理。但是有两个问题需要注意：一是降级使用一般来说会有价格上的差异，这部分差异应该由供方来承担，因为供方提供的物料不能完全满足工厂

25、的质量要求。二是降级使用后，在ERP系统内可能会变成不同的物料，这种情况在原材料方面发生的比较多，需要进行转换处理。b、挑选使用。所谓的挑选使用，就是对该批物料进行全部检验，合格的入库，不合格的退货。这里也存在一个挑选的人工费用问题，需要索赔处理。c、返工返修。这里的返工返修，操作的主体是工厂，不是供方。返工返修后需要二次检验。发生的材料费用和人工费用理论上是供方承担。d、还有一种比较特殊的方式，紧急放行。未经检验(一般是指对功能、材质的检验，比如防腐性能、耐久性等)就投入生产。这种情况确实存在，对于工厂来讲，这种方式实际是默认了该产品是合格的，而且一旦投入，就发生了实际的成本，所以应该按照合

26、格品办理相关手续，并在物料确认合格后补充完整的资料。只是按照ISO9000-2000的标准，这种需要追溯的场合：组织应控制并记录产品的唯一性标识。这就需要在ERP系统外予以额外的关注了。2.2.2 外协物流外协物流与采购物流最大的区别就是材料是由工厂提供，与外协厂家只结算加工费，相当于购买加工。外协加工对物流的关注在三个方面：1、提供的材料：一般来说，工厂根据外协订单提供的物料是合格的，可以采取调拨到外协仓库、外协供方借用、外协部门领用等方式都可以。虽然物料存放在外协供方，但实在ERP的系统内，材料的实际所有权还是工厂的，依然包含在工厂的存货内。所以外协加工时工厂提供给供方的物料是要有严格的管

27、理的，需方有权利和义务定期盘点，确认物料的数量和质量。2、完工的产品：完工的产品是工厂与供方结算外协费用的依据。其流程管理可以参考采购物流，只是入库的依据是外协订单。3、提供的材料和完工的产品之间有一个定额的，很多时候投入和产出并不是完全对应的。如果把外协加工看成自制的话，那么很容易理解如何处理多余的浪费：一是加工发票照开，不然会影响产品的加工成本的。二是对其超额报废的物料处理，不要和发票关联在一起，可以按合同约定罚款，做其他应收单，营业外收入。还有一种变通的外协方式，工厂把物料销售给外协工厂，按照合同价格购买加工完毕的产品，其中合同价格=物料销售价格+加工费用，可以减少很多繁杂的处理工作。2

28、.2.3 生产线物流对于生产线的物流，可以把下级仓库看做是上级工序的顾客，上级工序看作是下级仓库的供方，这样处理的方式就可以按照采购物流来处理了。也是按照合格、不合格、让步接收、紧急放行的方式来处理。与采购物流不同的有以下几点：1、发生不合格了或者是生产报废，需要有一个判定的过程，由检验员判断是由于材料的原因报废还是加工报废。如果是材料报废，那么供方需要承担材料、相关加工费用以及合同规定的质量赔款；如果是加工报废，那么相应的成本计入该工序。判定责任之后转移到废品仓库，处理后计入其他收入。2、让步接收所产生的成本，如果实施内部结算，才需要考虑成本的走向和部门的分担问题；如果没有内部结算，那么统一

29、都进入生产成本相应的科目进行归集。3、返工返修在有的工厂要求必须下达返工返修定单。4、在制品(Work-In-Process)的管理是特别要注意的，没有ERP以前，这里也始终是一个难点。因为在制品是没有物料编码的，所以只能通过该工序领用的物料数量，与该工序加工完成后入库的产品数量按照定额展开之后的物料数量对比，数量之差即作为在制品的数量基准。因为加工一般都存在损耗或报废，所以需要定期对在制品进行盘点确认。5、物料的使用一般都是按照生产订单展开的定额领用的。对于超出定额的领用，一定要有严格的审批手续。如果材料的用途能区分定额领用和超出定额领用，会起到更好的控制成本的作用。2.2.4 成品物流成品

30、的物流管理相对来说比较繁琐，主要因为存在成品入库、返工出库、返工入库、销售出货、销售退货、索赔等多种流程，物流的流向比较复杂。下面大概的描述一下各种流程的操作：1、 成品入库：根据生产订单生成的成品入库单，检验合格后入库的，不合格的返工或者报废，成本计入生产成本。2、 返工出库：已经入库的成品检验时发现不合格的，也需要返工或者报废，成本计入存货损失。3、 销售出货：以销售订单生产的销售出货单为依据办理出库手续，存货减少，(在途)应收增加。4、 销售退货：销售退货的情况比较复杂，因为成品退货可能有下面几种情况独立存在或者同时存在：1) 成品已经开票或者成品未开票：成品仓库的库存增加，已经开票的要

31、红字冲销应收账款，未开票的要核销未开票数量。2) 退货按照原价格或者折旧价格：按照规定的价格和数量冲销应收账款。3) 有质量索赔或者无质量索赔：按照合同或者质量协议执行，成本计入销售费用4) 需要返工或者报废(报废后可能拆件利用)：成本计入销售费用或者存货损失5、 索赔物流：这里提到的索赔指工厂(供方)的顾客在原材料入库、生产过程，或者成品销售之后，由于工厂(供方)的物料发生质量问题，导致顾客向工厂(供方)索赔的方式。顾客向工厂的索赔有两种方式，一种是直接扣款后，验证实物和分析原因，确认索赔的归属，另一种是先验证实物和分析原因，确认索赔的归属后，再实施扣款。不管采取哪种索赔方式，导致发生索赔的

32、物料是关键的证物，工厂(供方)授权人的签字的文件是财务冲红的依据，剩下的就是按照合同或者质量协议执行的问题了。6、 寄售(consignment)它是指工厂(供方)先将货物运往寄售地，委托一个代销人(受委托人)，按照寄售协议规定的条件，由代销人代替工厂(供方)进行，货物出售后，由代销人向工厂(供方)结算货款的一种贸易做法。主要的特征如下：1) 工厂(供方)先将货物运至目的地市场(寄售地)，然后经代销人在寄售地向当地买主销售。因此，它是典型的凭实物进行买卖的现货交易。2) 工厂(供方)与代销人之间是委托代售关系，而非买卖关系。代销人只根据工厂(供方)的指示处置货物。货物的所有权在寄售地出售之前仍

33、属工厂(供方)。3) 寄售货物在售出之前，包括运输途中和到达寄售地后的一切费用和风险，均由工厂(供方)承担。7、 代保管销售：和寄售比较相似，不过是工厂(供方)把自己的成品放到顾客指定的代保管仓库，也就是代销人既顾客。顾客使用多少，通知工厂(供方)开具相应数量的发票。这是种方式，在某些顾客比较强势的行业应用的比较普遍。主要有以下特点：1) 顾客对成品拥有实际控制权，包括成品使用权和到货计划控制2) 成品使用前，货物的所有权仍归工厂(供方)所有3) 顾客(ERP系统中)的存货包含代保管仓库的物料，但是只统计其可用数量，不核算其金额4) 发生的一切费用和风险包括质量损失，都由工厂(供方)承担，资金

34、压力全部转移到工厂(供方)5) 为了操作方便，顾客在使用成品的时候，才在成本上同时办理成品入库和出库的手续，顾客的自有仓库的数量和金额结存始终为零。月底按照使用的数量通知工厂(供方)开具发票。需要补充一点的是，在退货索赔的过程中，由于问题产生的原因、质量判定的责任部门、公司核算方式等多方面的原因，退货所产生相关的成本和费用的走向是不一定相同的。2.2.5 其他物流还有一些其他方式的物流，简单的做个介绍：1、 直运业务：包括直运销售业务和直运采购业务。是指产品由供方直接将商品发给工厂的顾客，工厂没有实物的出入库，即可完成购销业务。财务结算通过直运销售发票、直运采购发票解决，结算时，由购销双方分别

35、与工厂结算。直运业务适用于如大型电器、汽车、设备等产品的销售。但是需要注意的是：对于工厂来说：在ERP系统内，直运采购的采购订单，逻辑上只能参照直运销售订单生成。2、 顾客提供的产品：在ISO中明确规定：组织应爱护在组织控制下或组织使用的顾客财产。组织应识别、验证、保护和维护供其使用或构成产品一部分的顾客财产。若顾客财产发生丢失、损坏或发现不适用的情况时，应报告顾客，并保持记录。来料加工所需要的材料、顾客提供的模具、顾客的无形资产(比如商标)都是顾客提供的产品的范围。所以对于顾客提供的产品，要注意以下几点：1) 顾客提供的产品与工厂的物料要明确标识，分开存放，2) 顾客提供的产品只统计数量，不

36、统计金额3) 顾客提供的产品也存在合格不合格的问题，对于不合格品要明确标识，独立存放，定期由客户判定责任(加工报废或者是材料报废)3、 供方管理的库存：即VMI-Vendor Managed Inventory。是一种以工厂和供方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供方管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。VMI的理念与RMI(Retailer Managed Inventory)的传统库存管理模式完全相反。与寄售(consignment)正好是逆向操作。因为是供方管理库存，工厂放弃了管理库存的权利，但是对供方的选择评价，建立VMI的绩效评

37、估体系，是工厂的权利。4、 冲减法：(Flush)就是在某一时点，按照产品需要物料的定额数量从库存里面扣除，适用于一些不可分割物料的消耗或者非一次性用完的流体类物料。主要分为三种操作方式：1) 预冲法：Preflush -根据已计划生产的装配件产量，通过展开物料清单将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉。适用于定额与实际没有任何差异，也与生产进度无关，为了方便，所以生产计划审核的时候就把物料成本计入。比如某些辅助材料就比较适合用预冲法。2) 倒冲法：Backflush倒冲法根据已生产的装配件产量(也有工厂是产品销售出库时候才倒冲)，通过展开物料清单将用于该装配件或子装配件的

38、零部件或原材料数量从库存中冲减掉.比如离散制造中(Discrete Manufacturing)的大量生产(Repetitive Manufacturing)， 尤其对于流水线生产中的物料比较合适。3) 完全反冲法：Supperflush也是根据已计划生产的装配件产量，通过展开物料清单将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉。但是其定额与实际用量会有差异，而且物料可能无法按照定额领用，比如纯流程制造(Pure Process Manufacturing)中的化工行业为典型应用。冲减法的操作有基本的要求：定额要准确，库存要准确，质量要稳定，冲减的手续要办理及时，需要定期盘点。但

39、是可以减少大量重复的保管的书面劳动作业，减少不必要的管理成本。由于冲减法是没有领料单或者发料单的，但是出于物料控制和成本核算的原因，可能需要在仓库和车间办理某种手续，通常的操作方法有两种：一种是车间建立WIP仓库，把物料从仓库按照定额调拨到WIP仓库，以调拨单位发料的依据，当需要冲减的时候，从WIP仓库冲减；还有另一种方式，就是默认WIP也是仓库的物料，所有物料都随时保持只有一个打开的包装(即一个Min Lot QTY)发送到生产线，生产线领料员随时在WIP库位拿物料，不需要任何领料手续，当需要冲减的时候，直接从仓库冲减。总的来说，物流在工厂内部运行的时候，但是要想保证物流顺畅，信息流的及时和

40、准确是先决条件。2.3 凯尔达信息化规划通过与凯尔达相关人员的沟通，也充分考虑凯尔达未来的发展需要，用友提出“整体规划、分步实施、固化流程、快速见效、持续改善”的ERP建设方案。用友将凯尔达的ERP建设分为2个阶段：第一阶段，在凯尔达实现企业内部物流管理，将物流和信息流紧密结合，在保证生产的同时，将库存降到最低。同时，使用产品数据管理PDM系统进行产品研发和产品数据管理；实现文档管理、产品结构和零部件管理、研发流程管理、项目管理，实现与CAD二维图形设计软件的集成；利用ERP与PDM接口，实现ERP与PDM数据同步。第二阶段，基于用友企业管理软件系统，为凯尔达提供面向物流、资金流、信息流管理的

41、ERP系统，实现企业内部的生产管理系统、计划作业系统、采购管理、销售管理、质量管理、财务管理等，并实现与企业的产品设计、制造的数据集成，以及企业人力资源的业务和信息的集成；2.3.1 第一阶段在本阶段，首先实现凯尔达的物流的闭环运行，即销售接单-采购和生产计划安排-原材料采购-车间生产加工-到成品的出库，实现数据的跟踪管理和信息协同，同时实现生产成本核算。本阶段在实现物流的闭环运行的同时，还实现柔性的生产计划管理体系，提升凯尔达的生产管理体系，实现整个企业信息的闭环运作。对于凯尔达来讲，其产品结构可以用BOM（物料清单）来描述。这就意味着可以用生产计划管理模式作为凯尔达实施信息化的计划管理模式

42、，企业计划从销售计划开始，销售计划又是依据销售订单及预测而产生，企业根据销售计划而制定生产计划，即根据销售计划内每一个产品的物料清单（BOM），对每一个产品的相关需求进行计算，同时将相同的物料需求进行合并，得出总的物料需求，其中包含总的采购需求和生产件需求。然后再根据各需求查询相应的可用库存，用总的需求减去可用库存，就得到各类物料的任务订单。采购件生成采购订单和采购计划，生产件生成生产订单。该计划管理体系要解决的问题就是：要销售什么、销售多少？就生产什么、生产多少。要生产什么、生产多少？就采购什么、采购多少。计划体系建立的目标就是要尽最大可能满足客户交货同时还要减少停工待料和库存积压。其价值体

43、现在通过协调来减少浪费，通过协调提高企业的销售交付能力。在实现凯尔达财务、物流、计划、生产集成管理的同时，提高凯尔达的基础管理水平、优化凯尔达的业务流程。本阶段的实现，意味着传统管理方式的改变。这种传统管理方式就是指汇报管理制。在企业信息化管理系统实施前，在企业管理的各个层次中，上级对情况的了解，基本上是通过下级的汇报来进行的。ERP系统的实施可以有效消除信息的滞后性和减少人为因素的干扰。整体信息化管理系统的实现，将使上级对经营情况完全可以通过ERP系统有清晰的了解。2.3.2 第二阶段比之于阶段一，阶段二基本含盖了企业内部管理方方面面。首先，在本阶段解决的财务业务的同步管理。财务业务同步管理

44、意味着：企业销售生产采购业务运作中产生的各种原始凭证能够实时的生成记帐凭证，从而将业务发生的情况实时地反应到财务中去，做到真正意义上的财务对业务的实时监控。实现了这样的管理技术，为企业管理带来的最大好处就在于，企业天天都可以算细帐。其次，在生产物流方面，它实现了更加精细化的管理，增加了车间管理等内容，在人事管理上，增加薪资计算等自动化环节。所以它是计划体系更深入的应用，也是计划之后的精耕细作，使企业资源得到最大化利用。通过车间管理中工序转移的执行，使工序级的管理和进度监控得以实现，将大大提高凯尔达精细化管理的要求，提高生产纳期的监控，并保证纳期的准确度。同时控制车间在制品库存和车间工序级领料。

45、再次，通过品质的全程监督和检验，保证原料采购到产品加工的质量要求，符合大和一贯对品质的高要求，同时也实现的物流信息的高度集成要求。最后，也通过成本管理提供成本预测、成本核算、成本分析等功能，满足企业成本管理细化的要求，提供作业成本法的管理模式，满足会计核算的事前预测、事后核算分析的需要，从而达到降低成本、提高效益的目的。2.4 系统环境要求2.4.1 操作系统环境要求软件环境：U8（V8.71）操作系统服务器端：Win 2000S(SP4)、Win2003S(SP2)客户端： Win 2000(SP4)、Win XP(SP1)数据库MS SQL 2000(SP4)，MS SQL 2005网络协议TCP/IP、Named PipeIEIE6.0(SP1)以上3.4.2 网络系统环境要求计算机网络系统搭建于