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1、一、现场组织结构,公司方针,结果的评价,工场方针,部方针,课方针,作为组的各项活动,活动结果,课,部,工场业绩,完成方针的流向,方针的流向,PDCA,循环,GL,GL,GL,组 是生产活动中的基本单位，也是活动结果的信息源头。,1、现场管理的基本作业单位,活动结果,GL担负组内业务全部责任,TM,TL,班长起连接组长和组员的作用(针对异常的对应能力),员工要领会上级的意图协助生产(发现异常并报告),TL,TL,TM,TM,TM,TM,TM,TM,TM,TM,GL,组,1.1、组的结构,生产线班组长,督监督检查和要求 【员工不会做你期望的，只会做你要求的】,导宣导（观念） 教导（行为） 辅导（习
2、惯）,1.2、组长的地位职责,作为第一线的监督者要对组内全部工作负责确实推进日常生产活动着眼将来，进行改善和人才育成,将来的准备,日常生产活动,职场实力强化改善人才育成,管理业务职场巡视作业指示彻底的4S素养、规定的贯彻,生产维持活动直接间接线上作业异常处理低频度作业不良修理候补作业,1.3、组长的工作内容,二、丰田现场管理的核心,价值观：Toyota Way,1、丰田生产现场管理核心,扩大,2、丰田人才培养的思路,专门技能D级,专门技能C级,专门技能B级,专门技能A级,基本技能训练,2.1、职业生涯设计（例）,安全,品质,生产,成本,QC小组活动,改善活动,标准作业与改善（STDWK),工作
3、传授方法（TJI）,TCS（沟通技巧）,GL职责培训,保全部门,2.2、现场管理与技能培训,2方面知识：*工作的知识*职责的知识,3项技能：*改善技能*传授技能*人员管理技能,谋求自身水平的提高,3、监督者必须5个条件,1、新员工进入公司2、支援人员3、轮换工作导致工作变更4、工作分担和作业改变5、安全、质量基准变化6、出现不良7、谋求多能工8、新产品投产9、导入新设备10、发生工伤、灾害11、设备、工具损坏,1、职工不稳定2、轮换不能顺利进行3、无法实施多能工4、技能没有提高5、“缓慢、稳定”出现不良6、新产品投产不顺利7、不能达成生产目标8、成本提高9、人际关系恶化10、发生工伤事故11、
4、损坏设备、工具,4、监督者能力提升的必要性,把人当成真正的人,4.1、尊重人性在职场中实现,班组长类型： 1、生产技术型 2、盲目执行型 3、大撒把型 4、劳动模范型 5、哥们义气型,4.2、监督者能力提升的必要性,1、JI-Job Instruction(工作的教授方法） -TJI2、JR-Job Relation(对待人的方法） -TJR3、JM-Job Methods(改善的方法） -TPS4、JS-Job Satety(安全作业的方法),TWI-Training Within Industry for superisor,5、 面向监督者的企业内部训练,TWI在丰田的导入过程：1、19
5、49年由美国导入日本2、1951年面向监督者导入JR3、1952年面向系长、组长导入JI、JM(1956年企业内部培训到1985年)4、1968年面向组长导入TJM5、1971年面向班长导入TJM6、1978年面向组长TPS标准作业7、1982年TJI教育开始8、1985年TJR教育开始,5.1、TWI在丰田的历史,1、工作的教授方法（JI)：*灾害、安全事故减少*不良、返工品减少*工具、机械故障减少*训练时间缩短*熟练程度提高,2、待人的方法(JR)：*离职率减少、出勤率提高*士气、团队精神提高*人际关系、信赖度提升*不满、抱怨现象减少,改善的技能（JM）：*质量的提高*安全性的提高*生产周
6、期缩短*生产率的提高*成本的降低*作业性的提高*交货期的缩短,TPS（标准作业）：*确保优良品质*抑制过多生产*更便宜的制造*创造体制坚实的岗位*创造尊重人的组织*彻底的排除浪费,3、标准作业与改善（STDWK）,5.2、 TWI效果,课题、目标,问题的解决,基准,1、管理监督者职责*五大任务2、工作的知识*QC、PDCA等*TPS基础*其它3、上传下达*报、联、相*日程制作,6、TWI现场管理的关系,1、只说了让人听*很多工作用语言很难表达*用贴切语言表达的人极少*把自己的话正确的传给对方很难,2、只做了让人看*模仿动作很难*看起来容易，做起来难*很多问题、注意事项容易被漏掉*工作的重点与理
7、由判断不出来,学习正确的工作教育方法,6.1、TJI-不完全的传授方法,正确的教育方法,对方没记住， 由于自己没有指导好,6.2、TJI-正确教育的五个条件,基础知识及作业的知识,道场训练,基本技能,要素作业技能,1、 公司车间的就业作业规则2、 工具、装置、机械、系统的知识3、 产品、部品的知识及机能4、 作业、技能、技术的知识、 过去的品质、灾害的知识,、冲击扳手、扭矩扳手、接合器、胶堵、粘着剂,、曲轴、活塞、连杆轴承、油泵、水泵、后保持器,标准作业训练,生产线作业的知识及体验,标准作业（技能）,1、关于作业规则与实际作业2、停止、呼叫、等待的实际体验3、关于看板的使用4、掉落的部品、再度
8、使用部品的处理方法5、车种与不同车款的知识, ,训练直到结束指导,新人,指导员,6.3、TJI-员工培训的顺序（例）,6.4、TCS-学会面对各种员工,6.5、TCS-不同对待不同结果,6.6、TCS-打造明快职场,虽然很困难，但是有可能 虽然有可能，但是很困难 X,带来,X,意识变革,行动变革,意识变革,行动变革,诱发,想法不同结果不同,6.7、改善-关键在于行动,基本姿态：1、思想从行动中产生2、宁要拙速不要巧迟,消除犯错误的条件比改变他的思想更重要,没人比你更了解你的业务,6.8、改善-全员参与,利用普通员工的智慧,管理监督者,谁都无权停的生产线经常停,谁都能停止的生产线没有停,6.9、
9、改善融入日常生产活动中,三、丰田现场管理的想法,生产的实行,正常维持1、彻底的标准作业2、自主保全,异常对应1、处置2、再发防止,确保生产可能的状态1、工程（4M）管理2、变化点管理,1、丰田的现场运营管理,1.1、确保生产可能的状态,1.2、彻底的标准作业,1.3、自主保全,关键是达到基准明确的状态：有规定的基准 （就业规则安全规则部内规定品质基准等）管理者及监督者理解基准将基准传达给了组员组员理解了基准的必要性保持这样的状态: （必要时，不论何时、不论是谁，都能确认基准）,2、什么是异常,异常现状和基准的差距,明确标准（做到什么样）明确担当（谁来做） 明确时间（什么时间做）谁检查（确认做没
10、做）确认检查的人检查没检查（避免流于形式）检查-纠正-习惯,2.1、如何使事情具有持续性,为什么要进行异常管理？,关于异常管理？,将正常异常可视化，发现异常马上对应的管理方法,要对偏离基准的异常进行重点管理易懂、易改善、高效,3、什么异常管理,3个切入点,物,人,信息,管理的基准（基本规则）,标准作业,方针/目标,异常管理,4、异常管理着眼点,制作明确的基准,STEP,解决问题（再发防止）,STEP,S可视化（将异常可视化）,STEP,4、异常管理的流程,S扫除,S整理、整顿、清扫、清洁 这4个词,S 4个词和它的意思,S看得到物品的异常,S异常改善（4S是改善的工具）,对4的理解水平,整顿,
11、排列成随时都可以取出的状态,清扫,4S规则：必要的物品、在必要的地方、标识了最大最小限度的数量,4.1、4S文化的落实（物的异常）,标准作业:为了完成制造现场更便宜，更快生产出好产品的使命，每个人都要明确地知道如何作业更好,假设没有标准作业每个人不分顺序和联系，根据个人喜好作业，就无法形成一个制造现场,4.2、标准作业（人的异常）,标准作业（技能）若干个要素作业的组合取决于节拍时间的1人份的工作量,节拍时间,山积表,要素作业A,标准作业要领书的标准时间,要素作业（技能） 部品单位的作业 作业单位的作业,基本技能,基本技能,基本技能,基本技能,基本技能 用扳手拧紧螺栓等的共通的技能,4.3、标准
12、作业的结构,标准作业指导书,要素作业A,要素作业B,要素作业C,节拍时间,要素作业D,4.4、要素作业,成败安全容易做,成败：决定作业能否顺利完成的因素安全：有受伤或疾病的危险性,容易做：方便作业的因素 作业性、感觉、技巧、手指灵活、节奏（时机）,4.5、要素作业要领书关键点,明确各工程手作业时间及步行时间，决定在节拍时间内一个人能担当多大范围的工程量,通过观察确认：是否正确实施标准作业,4.6、实施作业观察,将课方针中的推进目标落实到组目标（KPI)中，作为基准,课方针：制成5大任务的每个目标,各组目标（五大任务）,各组目表（五大任务）,各组目标（五大任务）,各组目标（五大任务）,各组五大任务的每个目标主要KPI,5、信息管理,主要KPI：从课方针出发落实成自己组的目标辅助KPI：构成主要KPI的KPI 提高辅助KPI就是为提高主要KPI做贡献过程KPI：以提高辅助KPI为目的开展了一些活动， 表示这些活动结果的KPI就是过程KPI 通过各活动板能把握活动的内容,GL管理板：把握每天的活动进度与月度结果,5.1、管理信息的可视化,5.2、班组管理板,关键是：将每天现场发生的问题、当场进行解决(现地现物),发生源管理,倾向管理,5.3、班组管理板维护,谢谢倾听！,
