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1、 论文题目： 福建网龙公司任职资格管理体系建设 项目的构建与启示 学 院： 人文社会科学学院 专业年级： 人力资源管理（第二专业） 2007级 学 号： 050812074 姓名： 李文铠 指导教师、职称： 周国荣（副教授） 2010年5月13日The Construction and Inspirations about Fujian NetDragons qualification management system projectCollege： College of Humanities and Social Sciences Specialty and Grade： Human Re
2、sources Management，2007 Number： 050812074 Name： Li Wenkai Advisor： Zhou Guorong Submitted time： May13，2010 目 录摘要1关键词1ABSTRACT1KEYWORDS1一、网龙公司概况与任职资格管理简介2（一）网龙公司概况2（二）任职资格管理简介5二、网龙公司任职资格管理体系建设项目的构建8（一）项目进场前公司经营背景8（二）项目筹备概况9（三）项目施行进程9三、网龙公司任职资格管理体系建设项目的阶段性成果12（一）项目的直接成果12（二）项目的间接成果13（三）网龙公司任职资格管理体系建设项
3、目的工作延续与未来展望14四、结论与启示15（一）项目的结论15（二）项目的启示15参考文献16致谢19摘要：人力资源战略与规划是企业可持续发展的核心要素，如何做好选人、用人、留人、育人是企业人力资源管理一直思考的问题。1997年，深圳华为公司率先从国外引入任职资格管理并取得了良好的效果。此后的十多年，任职资格管理在国内企业界被广泛推行。本文以福建网龙公司2009年起实施的任职资格体系建设项目为研究对象，对其任职资格管理的实践进行探讨与分析，并结合网龙公司实际提出相应看法与观点。关键词：任职资格；职业化管理；网龙公司Abstract：Human resources strategy and p
4、lanning are the core elements of sustainable development of enterprises, how to do selection and recruitment, to keep people, educating people is the human resource management has been thought. In 1997, the Shenzhen Huawei took the lead from the introduction of foreign qualifications to manage and h
5、ave achieved good results. The next 10 years, the qualification management in the domestic business has been widely implemented. In this paper, Fujian NetDragon launched the company in 2009 the qualifications of system construction projects as the research object, the management of enterprise qualif
6、ication to explore the practice and analysis, combined with the companys actual NetDragon made the corresponding views and perspectives.Keywords：Qualifications; Professional Management; NetDragon人力资源是企业发展的核心动力，伴随着企业的成长，其人力资源管理也需随之不断健全与完善。其中人力资源规划就是服务于企业的人才发展的人力资源管理重要模块之一，关于人力资源规划，除了岗位分析、工作说明书、定岗定编、定
7、员定额、人力成本核算这些常见显性且直接工作外，制度化管理则是隐形且间接的。虽然制度化管理并不显性直接，但其形成的管理机制的持续效果却发挥了长远的作用，而任职资格体系就是人力资源规划制度管理的一种。1997年，深圳华为公司率先从国外引入任职资格管理并取得了良好的效果。此后的十多年，任职资格管理在国内企业界被广泛推行。2009年起，福建网龙公司开始实施任职资格体系项目，历时近一年完成初期的建设。本文通过对其任职资格管理的实践进行探讨与分析，并结合网龙公司发展与变革的实际情况，提出相应看法与观点。一、网龙公司概况与任职资格管理简介（一）网龙公司概况1、网龙公司简介及发展历程成立于1999年的网龙公司
8、，总部位于福建省福州市，是一家国内最早进行网络游戏研发与运营的互联网企业之一。经历了中国互联网行业的十多年发展，网龙公司以其主营业务网络游戏，在国内互联网游戏行业中占据了重要的位置。早期的网龙公司以信息服务、电子政务为主要业务，自2001年起开始进行网络游戏研发及运营，此后逐渐成为其主营业务。凭借网游游戏产品的良好的市场反应，网龙公司短期内实现了巨大的营业收益，企业规模迅速增长，并于2007年在香港证券交易所上市，是国内首批实现上市的互联网游戏企业，也是福建省唯一的上市互联网企业。自2007年港股上市后，经历了爆发性增长的国内互联网游戏行业也进入的竞争更加白热化的时期，行业格局出现巨大变化，市
9、场开始重新洗牌。受老产品市场老化与新产品支持不足影响，2008年网龙公司业绩出现较大下滑，并在经济危机背景下市值大幅萎缩，2009年经营收入有所恢复，但盈利水平仍出现了下滑趋势。虽然近两年公司经营下降，但凭借之前几年的利润积累和上市募集的大量资本，网龙公司依然拥有大量的资本储备。公司将继续能保持对网游新产品的研发力度，并对手机移动互联网行业进行新业务投资，同时作为投资方与长乐市政府合作进行海峡西岸动漫产业基地的建设与开发，将成为企业又一个新的发展点。2、网龙公司企业结构概况网龙公司全称为福建网络计算机网络信息技术有限公司，是多个附属公司组成的香港上市集团企业。下属有网龙、天晴数码、天亮、天铭、
10、上海分公司、香港分公司等子公司，分别负责管理运营、产品研发、客服与行政后勤、网站建设、海外市场拓展、上市财务与投资者关系等业务。2009财年营业产值约6亿元，截止2010年初，公司人员规模约2500人，其中研发人员约1600人。公司人员较为年轻化，员工平均年龄26岁，以闽籍为主，约占三分之一，其余员工来自全国各地。公司部门超过80个，主要分为程序研发、资源中心、技术维护、企业管理、产品运营、网站建设、客服行政后勤、投资者关系等方向，并由不同的分管副总进行管理。作为港股上市企业，公司实行董事会制度，作为创始人刘德建任董事长拥有绝大多数股份，同时个别资深副总也拥有一定比例的股份，针对公司的中高层人
11、员，也有相应的期权计划，但公司未实行大规模员工持股计划。3、网龙公司人力资源管理概况（1）人力资源相关职能部门设置网龙公司拥有全面且完善的人力资源组织，设有人力资源部、网龙大学、管理部，三个部门均向人力分管副总裁汇报。人力资源部负责面向全公司的人力资源管理相关工作，下辖招聘组、绩效考核处、薪酬福利处、组织发展处、人事综合处、员工关系组等职能组别。管理部负责配合公司各部门开展人事行政工作及员工培训，下辖人事行政组等职能组别。由于网龙公司部门众多，各职能部门基础人事行政管理工作具有相对独立性，所以管理部人事行政组中，根据不同的部门大小，划分若干人事行政团队直接服务于所在部门，协助公司相关人力行政管
12、理工作落地。各人事行政团队设置一个人事行政经理，同时向管理部、部门长、所在部门分管副总汇报。部分独立预算与运作的分公司，如天亮公司、天铭公司拥有独立的人力资源职能部门，除公司级统一人力资源相关项目外，日常人力相关工作运作直接向该分公司分管副总汇报。招聘处绩效管理处人力资源部薪酬福利处组织发展处人力分管副总网龙大学人事综合处管理部员工关系组董事长人事行政组其他分管副总各业务职能部门各分公司副总独立人力资源相关部门图1 网龙公司人力资源相关职能部门组织结构（2）人力资源管理工作基础及特征作为一家成立仅十年，并在短期内实现了爆发性增长的互联网企业，其人力资源管理也一样年轻并充满活力，但也有着不成熟和
13、不完善之处。企业信息化建设完善，但人力资源相关系统利用率不高，存在僵化现象作为互联网行业，网龙公司的企业信息化建设较为完善，并有着自主的开发能力，有着专门人力资源管理系统（E-HR系统），E-HR系统下的员工档案信息系统、考勤系统、E-learning系统、绩效考核系统以及不断开发的新系统都为人力资源管理工作提供了良好的支持。除了E-HR系统外，ERP系统、内部通讯系统、EA系统等办公自动化系统也较为完善。公司所推行的SOP文化、FAQ文化也让大量的纸质化的流程工作电子化。完善的企业信息化在带来效率提升的同时，个别系统因为一时的不健全和实用性不高导致利用率较低，同时也存在员工依赖于电子流程系统
14、，缺乏沟通，导致审核性降低，甚至效率拖延。人力资源管理模块健全，但缺乏针对性，整合性有待提高网龙公司的基础人力资源管理模块全面，招聘、培训、绩效、薪酬都有独立职能部门或组别。但面对一家2500人的大公司，人力资源管理也有不难发现不足之处：2007-2008年的大批人员招聘出现大量的无法留任现象；公司培训项目丰富，但针对性不强，缺乏培训效果评估；除年终个人绩效考核及个别工种的绩效工资外，绝大多数的岗位都缺乏月度性的全面绩效考核机制；实行秘薪制宽带薪酬，但也存在较多同岗同工不同酬的现象，福利种类众多，却激励效果递减。这些人力资源相关工作都存在一定程度的“头痛医头、脚痛医脚”现象，四面出击，缺乏针对
15、性，整合性不强。（3）员工结构及特点工种多，年轻化，知识型是网龙公司的员工特征关键词。分布80多个部门的程序、技术、市场、职能、策划、美术六大类的员工类型，平均年龄26岁的来自全国各地的网游行业的人员，面对着计算机及互联网进行的复杂脑力工作，这些都让网龙公司更富有年轻的活力，但也让针对这样的员工群体的人力资源的管理工作充满挑战。从公司2007年上市后的人力资源管理表现现象有以下特点：员工流动性高、中高层干部空降兵居多、自我培养中层人才不足。这些现象与信息更新快，行业竞争激烈的互联网游戏产业特点不无关系，但也从一个角度反应出了员工在公司内缺乏职业生涯规划，职业发展通道不通畅的问题。特别是2007
16、年与2010年，2008年员工数量从2000人增加至3000人，2009年从3000人增加至巅峰时的4000人，随后在2010年第一季度急速回落至2500人。2009年底，公司人力资源部进行过一次调查，发现离职员工中超过了70%未入司未满一年，可见公司的人员流动性之大。（二）任职资格管理简介1、什么是任职资格管理任职资格管理又称职业化管理，是企业根据自身业务策略特点和人员成长的内在发展规律，提炼出的同类业务人员的技能和成功行为特征，形成该类业务人员的资格标准和行为标准。并以此标准来规范与培训业务人员，提高其技能，改进其业务行为，以提升员工个人工作业绩，实现企业目标的人力资源管理机制。开辟职业发
17、展通道设计职业发展里程碑确定职业发展起跑点明确职业发展规划实施职业发展激励人力资源系统改进任职资格定级任职资格调整职类职种的划分任职资格标准培训与开发绩效管理招聘与配置薪酬管理图2 任职资格管理系统框架对于任职资格管理系统建设项目，其核心步骤有四步：一是搭建公司的职称体系与职位体系；二是设计职业发展的通道；三是任职资格标准的开发；四是形成职业发展通道的管理运行机制。2、任职资格管理的两大理论基础（1）能力素质模型能力素质的概念是由哈佛大学戴维麦克利兰在1973年美国心理学家杂志上发表的文章测量胜任特征而非智力中提出的，他认为决定一个人工作能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重
18、要的取决于其深藏在大脑中的人格特征、动机及价值观等，而这些影响因素都称为素质，并且根据素质的潜在性特点提出了素质冰山模型(见图3)。表象的行为知识,技能潜在的价值观,态度社会角色如客户满意如自信自我形象个性,品质如灵活性内驱力社会动机潜能素质如成就导向图3 能力素质冰山模型能力素质冰山模型理论认为，知识和技能只是浮在水面上的冰山浮角，而社会角色、自我形象、个性特质和动机(即职业素养的四大要素)则在冰山的底部，越往冰山的底部其可察觉程度越难，同时对一个人的成功起着决定性的作用。将素质模型与任职资格系统比较，任职资格体系更针对于职位和职称，绩效的目的性非常明确。因职责的不同，任职资格标准不同。因能
19、力表现的层级不同，任职资格标准也不同。而素质模型更针对于某一类人群的特质，更多的考虑企业的人才梯队、继任者计划。任职资格体系的能力要素会与素质模型的素质要素部份重合，也可以说，任职资格体系建设中能力要素构建就是依据素质模型的素质建立与设定的。（2）职业发展通道与职业生涯规划对于企业而言，建立企业内的职业发展通道，为员工进行职业生涯规划，鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标，是企业不断培养自身人才资源的基础保证。对于员工而言，如何在企业实现职业发展，清晰的了解不同层级的标准要求，可有方向有渠道的为止努力，是其持续留任并达成更高绩效的保证。在任职资格管理中，针对不同的专业人员，企业建立相应的职业发
20、展通道，总结各类专业人员成长的内在规律，明确各类专业人员的发展方向，让各类专业人员看到自己的职业前景，而避免出现优秀员工只能通过担任行政管理职位来体现自身价值的现象。多重职业通道(见图4)一方面解决企业行政管理职位稀缺与员工晋升需求之间的矛盾；另一方面及时认可员工成长，只要能力提升，就进行评价鉴定并给予相应的待遇(包括物质和精神方面)，并指明下一步的努力方向，强化对员工的激励。10级及以上营销类通道技术类通道基层主管管理类通道7-9级高级营销经理高级专家高级管理者4-6级中级营销主管中级专家中层管理层1-3级初级营销代表初级专家合格基础员工图4 辅助员工职业生涯规划的多重职业发展通道范例二、网
21、龙公司任职资格管理体系建设项目的构建（一）项目进场前公司经营背景2007年公司在香港创业板上市，2008年公司在转为主板股票，与公司一同成长的元老级员工也渡过了创业期的艰辛，上市后的激情减退和二次创业的挑战是网龙要面对的重要课题。2009年，面对金融危机下的公司逆市人才扩张，人员达到了顶峰，不断开发的新业务的投入，网游核心业务的行业竞争加大。这些带来的管理压力，使公司在2009年因为人力成本的激增导致业绩增长放缓，盈利能力下降，人均产能也不及此前。可以说，此时网龙公司的任职资格体系建设项目，就是一场面对企业高速增长后，不相协调的管理水平导致的逆势期的企业人力资源管理变革。（二）项目筹备概况虽然
22、没有引入如华信惠悦、合益、韬睿、思捷达等国内专长于任职资格体系建设的管理咨询公司，对于任职资格这个在国内相关成熟的企业人力资源变革项目，来自不同行业，具有丰富职业经理人经历的网龙人力资源相关部门高管很快的就把项目组织起来。通过分析现有的问题，项目的实施在公司高层通过并取得了相应的支持，成为了2009年网龙企业管理的最重要工程之一。项目由分管人力资源工作的副总曾婕主导，组织发展处魏玉瑶高级经理负责，协同人力资源部及管理部各人事行政团队组成了项目小组。在对各部门进行了广泛调查，收集了相关基础资料后，根据整个网龙集团的特点，项目小组确定了项目的指导思想，期限与进程，覆盖范围等基础条件。经过协调，在公
23、司高级管理层认可后，项目小组开始了初期的项目宣导，通过公司的内部网站、分众传媒、内部会议等渠道传播介绍项目，为项目落地做好铺垫。以组织发展处作为项目咨询核心，服务于不同性质部门的人事行政团队为单位，在完成了管理中心的项目试点后，人事团队即协调各部门长正式推行任职资格项目。（三）项目施行进程在完成了项目筹备后，便开始了任职资格项目的全面实施。纵观整个项目进程，分为四核心阶段：一是搭建公司的职称体系与职位体系，二是设计职业发展的通道；三是任职资格标准的开发；四是形成职业发展通道的管理运行机制。1、搭建公司的职称体系与职位体系任职资格项目的第一步是对现有的岗位进行分析，制定完成岗位的职位分类、职称体
24、系与职位系统。在收集了各行政团队协同服务部门的业务长反馈的基础信息后，组织发展处通过分类将职类分为管理、专业两大类，其中专业类又根据职能的不同分为研发类、研发支持类、运营类、职能管理四大类，另外再将职类细分为相应的职种，最后结合人员配置情况定出相应的职级，初步搭建公司职称体系和职位体系，实现职位的“分层分类”（见图5）。类别管理类专业类职类管理类研发类研发支持类运营类职能管理类职种管理程序开发美术开发策划情报海外营销国内营销人力资源财务12级11级高级VP10级VP资深二星程序员9级高级总监资深一星程序员资深一星营销师8级总监高级三星程序员高级三星设计师高三星营销师高级三星人力资源管理师7级高
25、级经理高级二星程序员高级二星设计师高级二星海外营销师高二星营销师高级二星人力资源管理师6级经理高级一星程序员高级一星设计师高级一星策划情报员高级一星海外营销师高一星营销师高级一星人力资源管理师5级主任三星程序员三星设计师三星策划情报员三星海外营销师三星营销师三星人力资源管理员三星助理会计师4级督导二星程序员二星设计师二星策划情报员二星海外营销师二星营销师二星人力资源管理员二星助理会计师3级一星程序员一星设计师一星策划情报员一星海外营销师一星营销师一星人力资源管理员一星助理会计师2级助理程序员助理设计师 助理策划情报员人力资源助理助理会计专员1级图5 网龙公司职类职种职称范例简表2、设计职业发展
26、的通道良好的职业发展前景，逐渐成为员工满意度的重要指标，因此，为员工建立良好的职业发展通道势在必行。打通专业领域的资深专家通道和管理领域的高级管理者通道，让员工清晰地看到自己的发展前景，留住宝贵的人才，激励员工朝着积极向上的目标追求。基于职位体系与职称体系，任职资格小组的第二阶段关键就是以不同职类为大单位，完成相应的职业发展通道设计，如图6所示。234145职种C451职种B23451234332211职种AB部门A部门职称体系职位体系新员工的职业起点图6 网龙公司职业发展多轨道示意图考虑到网龙公司职类的较大差异性，在设计职业发展通道的过程中，除了开辟管理类通道外，还开辟了同一职类不同职种、不
27、同职类相近职种的职业发展轨道，为有能力在公司不同部门发展的员工提供了良好的转岗条件。同时，公司人力资源部也提出了未来3年内公司60%的新任经理为自我培养员工的目标。3、任职资格标准的开发个人职业化水平的提高对于个人成长与企业发展都是不可忽视的。员工希望调薪、晋升，正是建立在自我提升的基础上才能实现，任职资格标准为员工带来的提升的标准，这个标准不仅仅是明镜，也是最客观公平的准绳。基于原有的各职位的岗位说明书，任职资格小组与相应部门业务长一起完成对该岗位任职要求中知识技能标准和人员素质特征的补充。并根据任职资格标准的CBC模型（见图7）完成了最为核心的标准的制定。贡献Contribution行为B
28、ehavior胜任能力Competence专业成果团队成长专业行为职业素养专业知识素质模型图7 任职资格标准CBC模型图例4、形成职业发展通道的管理运行机制完成了职类职种的划分、任职资格标准这里两个显性工作和职业发展通道这一个显性的工作后，任职资格小组的工作就转向了任职资格管理机制的初步运行。按照职类职种的划分、任职资格标准对现有的员工进行整体性的定岗定级，是首先要做的项目，也是花费时间和涉及员工最广的一个步骤。项目初期的工作更多是任职资格小组与各部门业务长间的业务协同，而开始的定岗定级则是对所有现有员工的重新认证。考虑了公司的实际情况，任职资格小组选择由低级开始到高级别进行定岗定级评审，通过
29、设计从员工自我评定、评审会审核、员工申诉、结果公示等完整流程，分批分阶段的完成了全公司性的定岗定级评审。通过第一次的评审，部分公司员工也通过这次机会得到了晋升。任职资格小组还额外设定和开发了等级下调及特殊晋升流程等渠道，让任职资格定岗定级更符合实际需求。随着首次任职资格定级的完成，任职资格小组也进行了相应的任职资格调整，对职类职种重新梳理，对任职资格标准进行修改或补充完善，并优化了定岗定级流程。在进一步确定了每年的定级评审时间、高级人员的定岗定级先后完成后，随着网龙公司任职资格管理办法的正式出台，整个任职资格体系建设项目也完整的结束了。随之以后的人力资源系统的完善，任职资格体系运行的优化，相应
30、的作用也会在企业日常运作中不断显现。三、网龙公司任职资格管理体系建设项目的阶段性成果（一）项目的直接成果1、完成公司职位的全面梳理通过任职资格项目的实施，公司对整个集团的岗位进行一次全面的检阅，配合公司战略有针对性的进行了精兵减员的工作，对缺乏成效，权责不清的岗位进行了重新设置或取消，完成了一次整个公司的人力资源系统体检。2、完成了公司职类、职位和任职资格等级的划分职类、职种和任职资格等级划分是为了公司内部开辟多重的员工职业生涯发展通道，明确员工职业发展途径，为分层分类的人力资源管理系统奠定基础。通过任职资格体系建设，公司完成了管理与专业两大类，五个职类，三十二个职种和相应职称及职级的划分。3
31、、建立了网龙员工的职业发展多重通道建立了具有网龙特色的职业发展多重通道是项目的又一直接成果，给予员工良好的职业生涯规划指导，让员工能清晰的看到与企业一同成长的轨迹。4、形成岗位任职资格标准，为晋升与薪酬调整提供依据晋升和加薪对企业员工最有效的激励行为，通过任职资格体系建设形成的网龙任职资格标准手册、网龙任职资格能力匹配表、网龙公司各职位说明书为员工的晋升和薪酬调整提供了最为直接的依据，使员工自己看得见，看得清。5、促进工作的规范化和标准化，提高员工职业化水平员工的良好的职业化水平是企业建立高效管理机制的基础，通过任职资格体系建设项目，让所有的员工都重新接受了一次岗位的检阅，为自己进行了一次工作
32、规范化和标准化的评估。（二）项目的间接成果1、使公司的招聘配置工作更为有效司培训开发的针对性任职资格管理为培训提供了准确的方向。针对不同职级、不同职类、不同职称的岗位提供更针对性的培训，更有助于提高培训效果。同时，任职资格中的统一标准也为员工提供了一个公平的参照，真正体现了人员技能与素质的开发作用。这些都为构建学习型组织创造了良好的条件。3、让绩效管理更接近实际，产生实效任职资格管理中的任职资格作为绩效管理的重要目标之一。绩效管理通过目标设定过程辅导评价反馈、结果运用四环节来促进企业与个人的提升。绩效目标的来源，除了企业的目标分解外，还可结合职位对任职者的条件要求。4、提高薪酬管理的均衡性任职
33、资格管理是薪酬管理制度制定的依据之一。企业薪酬设计遵从“外部均衡、内部均衡、个体均衡”的三原则：外部均衡，即薪酬具有市场竞争性；内部均衡，即薪酬体现岗位价值；个体均衡，即同岗位不同人员由于工作绩效不同薪酬也应不同。付薪除考虑职位价值外，还应该考虑任职者学历、职称、工作经验、工作技能等因素而这些因素是任职资格管理的研究范畴，任职资格管理决定着部分的薪酬。5、公司人力资源规划更加切合实际任职资格管理是实现“人一岗”匹配的前提，企业为实现目标需要构建或不断完善自己的组织机构。作为组织机构单元要素的职位承载着企业实现目标的分解指标，职位管理包括职位设置、职位职责、职位权限、职位关系、职位承载的关键绩效
34、指标、任职条件等，所有这一切来源于工作分析(职位分析)。职位的任职条件是任职资格管理中的标准，而通过任职资格管理提供符合职位要求的任职者，从而满足岗位对任职者的需要。（三）网龙公司任职资格管理体系建设项目的工作延续与未来展望作为国内最早实行任职资格管理的华为公司，在引入了合益、IBM、盖洛普、德国应用技术研究院等管理咨询机构后，其整个任职资格项目的完成历时了两年的时间，并在几年后才开始显著发生作用。虽然借鉴此前众多公司的经验，基于曾有的人力资源管理积累，网龙公司的任职资格体系建设项目的建设只用了一年的时间，但对于作为一个运作机制的任职资格管理项目，从另一方面来说却是一个新的开始。让员工更加深入
35、的理解和了解任职资格管理，持续进行新员工及高层的顶级评审工作，对于作为核心的任职资格标准文件不断优化并进行修订，完善多通道职业发展，包括年终绩效汇总，研究是否需要降级的情况，真正做到奖罚分明。这些都是任职资格项目要不断延续的工作，透过任职资格体系的打造，让网龙公司更多看到了当前所面临的巨大挑战。也许今天和明天是残酷的，但后天是美好的！四、结论与启示（一）项目的结论在知识密集型的互联网行业，企业间的竞争日趋激烈，而其焦点归根结底是人才的竞争。如何吸纳最合适的人才加盟，努力实现“人尽其才，才尽其用”，促进企业的进一步发展，这是摆在企业决策者、管理者，尤其是人力资源管理者面前的一个重要课题。而任职资
36、格管理体系建设项目的推行，正是解决这一重要课题的关键环节。福建网龙公司在这方面已进行了良好的先行先试，取得了明显的成效。通过任职资格管理体系项目的建设，网龙公司进一步规范了已有的人力资源管理工作，提高了员工职业化素养，也为未来的企业发展中的人力支持奠定了扎实的基础。实践证明，任职资格管理不仅是企业人力资源管理的基础工作，也应该是核心工作，是企业人才战略与规划的重要依据。只有通过建立与企业自身特点相适应的任职资格管理体系，才能实现企业管理从功能性到过程性的转变，最终实现企业的可持续发展。（二）项目的启示尽管福建网龙公司的任职资格体系建设项目的试行为期不长，个别员工对此存在异议，利益的偏颇也让项目
37、的实施遇到不少阻力，但从先试先行的过程和结果来看，其关于人力资源管理的变革方向是正确的，内容的确定和方法的选择是恰当的，所积累的经验是可取的。对与网龙公司业务相同或业务相近的IT企业更具有重要的启示作用。它明确告诉人们，当企业进入规模化经营后，人力资源管理将面临业务复杂化和岗位精细化的严峻挑战。要想把住机遇，迎接挑战，保持企业的可持续发展，实现企业管理从功能性向过程性的转变，重视企业任职资格管理体系项目的建设乃是一条必由之路，尤其在项目的建设过程中要特别注意以下几点：1、要高度重视企业人力资源管理的变革企业人力资源管理变革是转变企业经营逆势的重要措施，除了市场、政策、自然环境的变化的影响外，企
38、业经营出现逆势期更多原因在于企业自身。改变机制，解放思想同样适用于企业管理，任职资格系统建设同样能作为企业逆势期的人力资源管理变革的手段，从而发挥长远的作用。2、将任职资格管理在企业最合适的阶段实行任职资格管理是一个重要且能发挥巨大作用的企业人力资源规划工具，是任何一家开始规模化运作的企业必须进行的人力资源项目。企业发展的初期人力资源管理工作虽然无法做到完全的制度化，但通过基础的人力资源工作提高员工的职业化水平，也是为未来开展的任职资格管理工作打牢了基础。3、要发挥人力资源规划工作在任职资格管理体系建设中的基础性作用重视人力资源规划工作在任职资格管理体系建设的基础，除了劳动关系管理、招聘与配置
39、、培训与开发、绩效管理、薪酬管理外，看似隐形的人力资源规划工作其实是其他人力资源管理模块的基础，更是不断优化和完善的参照。坚持做好工作分析、完善岗位说明书等人力资源规划工作，才能使人力资源管理打牢基础，治根治本而非头痛医头脚痛医脚。4、让更多非管理类员工理解并积极参与项目作为一家以研发人员为大多数的互联网公司，更多的员工以技术类出身居多，缺乏对企业管理的认识，也缺少对人力资源管理相关工作的理解，在网龙这次任职资格项目的施行过程中，虽然进行了大量的政策传导，但还是不能得到一些研发型的部门的充分理解，项目缺乏配合支持，增加了日常的工作量，导致了一些异议。做好更广大多数的基础员工的思想认同，强化和普
40、及管理思想，是像网龙这样的研发型企业特别要着重关注的。5、着力建设员工与企业共同成长的环境除了收入、工作环境外，发展前景是员工在一家企业长期留任的重要原因。通过任职资格体系建设，构建员工在企业内的职业生涯成长通道，就是为企业打造了坚实的人才金字塔。满足对于一个职场人的成长就是满足企业的成长，企业经营发展要让员工能“水涨船高”，一起进步。参考文献：1 齐文娥.华为独具特色的营销人员任职资格管理J.经营与管理,2006(6):41-42.2 张金环,王素贞.论企业实施任职资格管理的意义J.商场现代化,2008(17):314-314.3 吴建国.任职资格员工能力提升的加速器J.人力资源,2009(
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