管理学ppt课件15 控制方法.ppt

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1、1,第十五章 控制方法,预算控制生产控制财务控制综合控制方法,2,15.1 预算控制,预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述组织未来的活动计划，它预估了组织在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或个项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。 预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。,3,15.1 预算控制,15.1.1 预算的编制 确立企业经营活动中各环节、各时段的资金标准,产品研发采购活动生产过程市场营销售后服务 ,企业发展员工待遇提

2、高员工教育与培训社会、社区责任可持续发展,4,15.1.2 预算的种类 1.收入预算 2.支出预算 直接材料预算 直接人工预算 附加费用预算 3.现金预算 4.资金支出预算（多时段） 5.资产负债预算 会计年度末的财务状况预测,5,预算种类,（1）刚性预算与弹性预算。 刚性预算：执行过程中变动余地很小的预算。控制性强，环境的适应性差，不利于发挥执行人的积极性。弹性预算：留有一定的调整余地，当事人可灵活执行。考虑到未来的不可预知性，灵活性强。掌握不好就失控，可控性差。（2）收入预算与支出预算。收入预算：对未来的货币收入进行预算。支出预算：对未来货币支出进行的预算。最重要。,（3）零基预算与增量预

3、算 零基预算：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为从零开始，从新编制预算。一切都应按变化后的实际情况重新予以考虑。增量预算： 基于过去的资源分配方案的一种预算方法。增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开始时,都采用上 一期的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得到审查。,6,15.1.3 预算的作用及其缺点,1.预算的作用用统一的货币单位为企业各项活动编制计划，具有直观性、同期可比性了解企业的经营状况（优势部门与问题部门），为调整企业的经营活动提供了依据预算是一种标准，是控制的依据，是绩效评估的依据为纠偏活动奠定基础,7,2.预算的缺点无法计量企业文化、企业形象

4、、企业活力、积极性等参数参照上期的预算项目和标准而可能忽视 本期的某些实际需求不能非常灵活地适应外部环境的变化有时部门主管对资金的使用谨慎而可能忽视本来目的惟恐费用被削减，造成预算时多申报,8,15.2 生产控制,15.2.1对供应商的控制源头抓起，防微杜渐立足全球，竞争优化供货信誉，TQCS（Time,Quality,Cost,Serve）质量为本，合作双赢 持有供货商的部分或全部股份 子公司供货,9,15.2.2 库存控制,目的：减少库存，降低各种占用，提高经济效益经济订货批量 (Economic Order Quantity 简称：EQQ),D：一定时期内的总需求量O：每次订购所需费用P

5、：库存物品单价C：保管成本与全部库存物 品价值之比,10,经济订购批量示意图,11,库存理念 ：JIT（准时制库存系统）：零库存精良制造：零浪费（零多余人、零多余物、零废品、零库存）质量管理：零缺陷、六西格玛（6）管理安全库存松下水坝式经营,12,15.2.3 质量控制,1. 质量定义狭义质量：产品质量：产品符合图纸要求的程度广义质量：除了产品质量外，还包括工作质量ISO90002000 定义质量为 顾客的满意程度,满意程度,功能和性质,性能寿命安全性可靠性经济性,13,2. 质量管理发展经历的三个阶段 质量检验事后检测：不让废次品流入下道 工序和顾客手中 统计质量控制根据已有质量统计状况，探

6、 究其规律，用以控制日后的 生产过程 ABC分类法、鱼骨图法、分布图法、控制图法 全面质量管理全员、全过程、多指标、多 环节、综合的质量管理 日本：Total Quality Management 简称：TQM 美国：Total Quality Control 简称：TQC,14,ISO9000质量控制体系,ISO9000简介 ISO 9000族标准是国际标准化组织颁布的在全世界范围内通用的关于质量管理和质量保证方面的系列标准，目前已被80多个国家等同或等效采用，该系列标准在全球具有广泛深刻的影响。 ISO9000族标准主要是为了促进国际贸易而发布的，是买卖双方对质量的一种认可，是贸易活动中建

7、立相互信任关系的基石。众所周知，对产品提出性能、指标要求的产品标准包括很多企业标准和国家标 准。,15,（一）什么是ISO？,ISO是一个国际标准化组织，其成员由来自世界上100多个国家的国家标准化团体组成，代表中国参加ISO的国家机构是中国国家技术监督局(CSBTS)。,16,（二）ISO9000族标准,根据ISO9000-1给出的定义，ISO9000族是指“由ISO/TC176技术委员会制定的 所有国际标准”。由ISO/TC176技术委员会制定并已由ISO（国际标准化组织）正式颁布的国际标准有19项，ISO/TC176技术委员会正在制定还未经ISO颁布的国际标准有7项。对ISO已正式颁布的

8、ISO9000族19项国际标准，我国已全部将其等同转化为我国国家标准。,17,（三）ISO9000的特点和益处,1、ISO9000标准是一系统性的标准，涉及的范围、内容广泛，且强调对各部门的职责权限进行明确划分、计划和协调，而使企业能有效地、有秩序地开展给各项活动，保证工作顺利进行。 2、强调管理层的介入，明确制订质量方针及目标，并通过定期的管理评审达到了解公司的内部体系运作情况，及时采取措施，确保 体系处于良好的运作状态的目的。 3、强调纠正及预防措施，消除产生不合格或不合格的潜在原因，防止不合格的再发生，从而降低成本。 4、强调不断的审核及监督，达到对企业的管理及运作不断地修正及改良的目的

9、。 5、强调全体员工的参与及培训，确保员工的素质满足工作的要求，并使每一个员工有较强的质量意识。 6、强调文化管理，以保证管理系统运行的正规性，连续性。,18,（四）ISO9001的特点和作用,1.是ISO9000族质量保证模式标准之一，用于合同环境下的外部质量保证。可作为供方质量保证工作的依据，也是评价供方质量体系 的依据。2. 可作为企业申请ISO9000族质量体系认证的依据。3.是开发/设计、生产、安装和服务的质量保证模式。用于供方保证在开发、设计、生产、安装和服务各个阶段符合规定要求的情况。4.对质量保证的要求最全，要求提供质量体系要素的证据最多。从合同评审开始到最终的售后服务。要求提

10、供全过程严格控制的依据。5. 要求供方贯彻预防为主、检验把关相结合的原则，健全质量体系，有完整的质量体系文件，并确保其有效运行。,19,15.3 财务控制方法,15.3.1 比率分析1. 财务比率（1）流动比率 （%） 流动比率=流动资产/流动负债（2）速动比率 （%） 速动比率=（流动资产存货）/流动负债（3）负债比率 （%） 负债比率=企业总负债/企业总资产 （续）,20,（4）盈利比率 a.销售利润率 销售利润率=销售净利润/销售总额 b.资金利润率 资金利润率 =某经营时段的净利润/同一时段占用 的全部资金,21,2. 经营比率,（1） 库存周转率 库存周转率=销售总额/库存平均价值（

11、2） 固定资产周转率 固定资产周转率=销售总额/固定资产（3） 固定资产利润率 固定资产利润率：每单位固定资产创造的纯利润 （4） 固定资产产值率 固定资产产值率：每单位固定资产创造的产值（5） 销售收入与销售费用的比值,22,15.3.2 经营审计,1. 外部审计 外部审计是由外部机构（如会计事务所）选派 的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状 况进行独立的评估。验证财务记录的真实性和准确性分析这些记录是否符合公认的会计准则和记帐 程序 优点：审计人员与被审单位管理层无依存关系， 不需要看经理的眼色行事，只需对国家、 社会、法律负责，确保审计的独立性与公 正性 缺点：可能对被审单位的流程等

12、的了解不够深 入，被审方某些人员不愿配合,23,2.内部审计 内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段 经营过程各环节帐目齐全、准确经营过程各环节资金使用的合理性控制系统的有效性进行检查并判别其合理性对采购、生产流程、工作质量、产品质量等进行审计试图对材料使用的合理性、材料能否达到要求进行判别,24,优点：内部审计人员可提供有关公司政策、工作程序和方法的对策建议，促使公司政策更加符合实际，工作流程更加优化，作业方法更加合理，更有利于组织目标的实现有助于分权化管理不足：费用投入较多审计人员的技能要求高检查者与被检查者之间易产生矛盾,25,3. 管理审计

13、定义：对企业所有管理工作及其绩效进行全面 系统的评价和鉴定 审计专家：为了保证某些敏感领域得到客观的 评价，企业通常聘请外部专家 审计方法：利用公开记录的信息，从反映企业 管理绩效及其影响因素的若干方面 将企业与同行其它企业或其它行业 的优秀企业进行比较，以判断企业 经营与管理的健康程度,26,反映企业 管理绩效及其影响因素主要有：（1）经济功能：产品对公众的价值，对GDP的贡献（2）企业组织结构：组织结构的合理性（3）收入合理性：赢利的数量、质量（稳定可靠）（4）研究与开发：新技术、新产品的研发（5）财务政策：财务结构是否健全合理、财务政策 和控制能否达到短期和长期目标（6）生产效率（7）销

14、售能力（8）对管理当局的评估：知识、能力、勤奋、正直、 诚实等素质进行综合分析和评价,27,15.3.3 其它方法,1. 统计分析 用过去的资料或对未来的预测进行统计分析，从中发现规律，对比本企业的经营业绩，实行有效的控制。 简单明了（曲线、图表或其它历史资料使人一目了然），但可比性差，已发生的未必再发生，对未来的预测准确性并不高2. 现场观察 车间、作业场地、办公室、产品营销点等实地观察,28,15.4.1 标竿管理,1、确定标竿控制的项目2、确定对象和对比点3、组成工作小组，制定工作计划4、资料收集和调查5、分析比较，找出差距确定最佳纠偏办法6、明确改进方向，实施改进计划7、沟通与修正方案

15、；8、实施与监督9、总结经验10、再次实施新一轮的标竿管理,29,15.4 综合控制方法,1、标竿管理（基准管理，定标比超）2、平衡计分卡,30,15.4 综合控制方法,1、标竿管理（基准管理，定标比超） 是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内的某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断地反复进行的一种管理方法。世界500强企业中有90%的企业采用了标竿管理。,31,标竿控制的步骤,1、确定标竿控制的项目（最关键、最薄弱的环节）2、确定标竿控制的对象和对比

16、点3、组成工作小组，确定工作计划4、资料收集和调查5、分析比较，找出差距，确定最佳纠偏作法6、明确改进方向，制定实施方案7、沟通与修正方案8、实施与监督9、总结经验,32,标竿控制的作用与缺点,全面提升企业的竞争力导致竞争战略的趋同容易陷入“落后标竿落后标竿”的陷阱,33,15.4 综合控制方法,2、平衡计分卡 企业发展，不仅依赖于企业内部因素，还依赖于外部环境，如市场需求和消费者仁义君子的变化。企业要重视短期目标同时兼顾长期发展的需要；既要关注财务指标也要重视非财务方面的组织动作能力。平衡计分卡由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长构成。兼顾战略与战术、长期与短期目标，财务和非财务衡量方法，

17、滞后和先行指标。,34,平衡计分卡的概念及发展历史,平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。,

18、35,平衡计分卡的组成部分,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,36,平衡计分卡的特点,平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数,37,平衡计分卡财务类指标,设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。对于

19、上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用。,38,平衡计分卡客户类指标,设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从

20、顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标,39,平衡计分卡内部营运类指标,设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些

21、内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程,40,平衡计分卡学习与发展类指标,设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够

22、指点企业如何实现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标,41,学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织,贯穿于工作流程的始终,42,使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点,将绩效与经营结果联系起来包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通经营重点及其衡量一目了然建立平衡計分

23、卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言,43,总揽,根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明,44,1.成立绩效管理小组,建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：,明确公司战略及经营计划落实公司战略目标在部门间的分解落实公司管理体系的规范和确立,牵头组织并汇总整理关键绩效指标确定公司组织结构及部门职责、岗位职责促进组织内上下级就设定指标的充分沟通,分析指标的信息系统来源和可实现性建立并维护关键绩效指标生成的信息系统,提供历史财务绩效指标进行财务指标的

24、选择和分解,分解战略目标，确定关键绩效驱动因素提供历史绩效指标,人力资源部,战略部门,计划发展部门,财务部门,信息技术部门,45,2.制订平衡计分卡实施计划,为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划，保证实施的顺利进行,作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间计划进度进行,示例,46,3.收集相关信息,访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种多样，各业务部门/事业部自己根据实际情况进行选择：

25、现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标：明确公司整体战略全面了解公司的主要业务流程运作汇总目前已经采用的关键绩效指标全面了解各部门的职责和考核重点探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望,47,4.形成关键绩效指标体系,根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：,48,4.1 明确公司战略和发展目标,平衡计分

26、卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标对于XXX公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）,49,4.1 明确公司战略和发展目标,以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司网页）,上海XXX2002年“十大工程”,员工满意,上海XXX“关键利益相关方”,50,4.2 找出实现目标的关键成功因素

27、,在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素，以下以上海XXX为例。对于客户而言：,关键利益相关方,关键成功因素,主要需求,客户,网络质量保证接通率高话音质量好覆盖率高网络稳定产品多样个性化产品高科技含量使用方便价格优惠灵活的资费安排合理的收费服务到位售前（态度/专业知识）售后（反应速度/解决效果）卓越品牌知晓度社会形象,保障网络质量规划建设维护优化加快新产品开发设计开发定价推广提高服务意识和水平销售计费客服技术支持加大企业形象宣传和品牌建设企业形象建立产品市场宣传,第一页,可能涉及的指标类型,客户类内部营运类,51,4.2 找出实现目标的关键成

28、功因素,对于上级公司和员工而言：,关键利益相关方,关键成功因素,上级公司,主要需求,员工,健康的经济效益收入利润健康的组织发展盈利能力客户满意,精神需求：职业发展公平的管理体系学习的机会被认同和关怀物质需求：薪酬福利,加大销售力度控制成本和费用增加高价值用户提高服务意识和服务水平,建立公司企业文化规范管理流程和体系建立顺畅的沟通渠道增加有价值的培训设计合理薪酬激励体系,第二页,可能涉及的指标类型,财务类客户类学习发展类,内部营运类学习发展类,52,4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系,对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业

29、满足关键利益相关方的需求。流程可以分成几个层次：将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系。,53,4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点,宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的

30、实现。因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。,54,4.5 形成初步的绩效指标体系,根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指标：,55,1.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否

31、被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,4.6 对绩效指标进行测试和修正,对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：,5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致

32、？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？,56,4.6 对绩效指标进行测试和修正,新产品设计,市场营销,采购管理,时间,成本,风险,结果,招聘管理,预算管理,新业务开发按时完成率,新业务开发平均成本,年度新业务开发总数,违规采购的次数,促销活动按时完成率,营销费用预算达成率,市场营销报告的质量,采购成本预算达成率,平均发票错误数,采购质量问题发生次数,年度大学生招聘按时完成率,招聘费用预算达成率,用人单位对招聘人员符合要求的满意度,预算编制按时完成率,公司整体预算达成率,行政管理,重点任务物资保证按时完成率,食堂管理费用预算达成率,员工对后勤管理的满意度,未按

33、照预算流程进行控制的次数,无法低成本获得！,不可衡量！,例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标：,57,4.7 确定关键绩效指标体系,经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理：,财务类,内部营运类,学习发展类,客户类,外,内,过程,结果,成本,风险,结果,时间,结果,结果,时间,结果,58,4.8 改进相关管理流程，重新审定公司战略,在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如：战略目标不明确各部门之间的职责分工不清各部门的工作流程没有进行有

34、效的规范工作流程本身存在不合理的地方因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规范，例如实施ISO体系；并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以及当年的发展目标是否符合实际情况，对战略进行重新设定。,59,5.收集各相关部门的意见,在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标：指标的数量指标与被考核对象的关联

35、程度指标的适用性指标的全面性指标数据的来源和获取成本,60,6.汇总并整理最终的关键绩效指标体系,收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系,61,7.培训和沟通,在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合

36、理的考核内容提供了基础。,62,成功实施平衡计分卡的“三大要素”,要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人,公司战略目标,部门发展目标,工作小组工作目标,个人绩效目标,自上而下分解,自下而上实现,63,成功实施平衡计分卡的“三大要素”,要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节,64,成功实施平衡计分卡的“三大要素”,要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：公司管理层充分的重视管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极

37、参与和大力支持合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成有效沟通加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略,65,案例分析与讨论 麦当劳公司的控制系统,1、麦当劳提出的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号如何反映它的公司文化？以这种方式来概括一个组织或公司的文化，具有哪些特色或不足？2、麦当劳公司所创设的管理控制系统，具有哪些基本构成要素？ 3、该控制系统是如何促进了麦当劳

38、公司全球扩张战略的实现？,66,案例讨论,案例讨论： 汉诺弗航天电子公司 汉诺弗航天电子公司总经理沃伦汉诺弗（Warren Hanover）和其他几家大型军工承包公司的总经理在华盛顿刚同国防部长会谈过。这位部长提起下列事实，给这些总经理留下了深刻印象。部长指出，政府方面坚决认为军工承包公司应该有良好的管理和严格的控制，以使在国防经费日益短绌的条件下提高产量，特别是鉴于近年来通货膨胀的激化更应如此。部长强调指出，从现在开始，国防部将认真检查承包公司管理的实际做法，凡是缺乏有力而有效的控制系统的公司，就不会给它什么重要的合同。,67,沃伦汉诺弗和其他公司的总经理都得到了这一信息。汉诺弗回到堪萨斯城

39、的公司总部后，立即召见他的行政副总经理，把国防部长的态度告诉他，同时命他构建一个有效的控制系统。行政副总经理转而召见公司总会计师，把这项指令给了他。总会计师随即把此项任务委派给他的办公室助理，要求她去检索有关控制问题的文献，从中找出能供这家公司采纳的一种控制系统，并要求她在一周内写成建议书交给总会计师。到了周末，助理不得不向总会计师汇报，她没有找到适用于本公司的控制系统，虽说事实上她翻阅了许多著作和刊物上的文章，可是无济于事。,68,案例讨论题,（1）如果这位助理充分检索了参考文献的话，她能否找到一种合适的控制系统呢？（2）如果你是这位助理的话，你将会提出什么样的建议来制定一种有效的控制系统？,