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1、人力资源管理教学辅导（1）第一章 导论第一节 人力资源一、人力资源的概念和特征人力资源是组织中具有智力和体力两方面能力的人们的总和。在所有的资源中，人力资源是第一资源。人力资源的特点：1社会性人力资源处于特定的社会和时代中，不同的社会形态，不同的文化背景，都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。从本质上说，人力资源是一种社会资源。2时效性人力资源的形成、开发和使用，都具有时间方面的限制，这是同人的生命年龄有直接关系的。3能动性人具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。人力资源的能动性表现在三个方面：一是自我强化。二是可以主动选择职业。每个人都可以通过主动地选择职
2、业甚至岗位，来体现自己的能力和才华。三是积极性的发挥。4再生性人力资源是一种可再生性资源。人类的繁衍生息，使人力资源取之不尽，用之不竭。特别是，人力资源在开发和使用过程中，不会像不可再生性资源如矿物资源那样因为使用而减少，相反，人力资源还可能会因为使用而提高水平，增强活力。二、什么是人力资本人力资本是体现在人身上的资本，即对人进行投资所形成的蕴含于人身上的各种知识、技能、经验、态度、创造力和健康素质的存量总和。在理论界通常将美国著名经济学家舒尔茨看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。舒尔茨的代表作是论人力资本投资。人力资本与物质资本既有相似之处，但又有很大的区别。三、人力资源与人力资本的区
3、别人力资本与人力资源之间的区别首先在于将“人力”视作“资源”还是“资本”。人力资源是被开发、待开发的对象。人力资源得到合理开发和有效配置后，可以转化为人力资本。人力资本的核心是教育投资，教育投资的过程就是人力资本积累的过程。第二节 人力资源管理一、人力资源管理的概念人力资源管理就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以实现组织的目标。人力资源管理与传统上所说的人事管理的区别：1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。2.传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把
4、人作为一种“资源”，注重产出和开发。3.传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。二、人力资源管理的职能人力资源管理职能，是指各种规模的组织中用于提供和协调人力资源的任务和责任。有效的人力资源管理，涉及以下几个主要职能：人员配置、人力资源开发、薪酬和福利、安全和健康、劳动关系等。这些内容将在相关的章节中进行阐述。三、人力资源经理面临的挑战人力资源经理面临的挑战具有时代性。随着社会的发展，知识的不断更新和发展，外部环境和内部结构的变
5、化，这些都导致人力资源管理作用的变化，管理内容的扩大，从而给人力资源经理带来了新的和不同的挑战。这些挑战主要有：职能转换带来的挑战；“寻人”与“留人”的挑战；外部环境的挑战；劳动力多样性的挑战。第三节 人力资源管理的历史和发展人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。一、人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。（一）科
6、学管理阶段20世纪初，以弗里得里克泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了科学管理原理一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。（二）工业心理学阶段以德国心理学家雨果芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果芒斯特伯格于1913年出版的心理学与工业效率标志着工业心理学的诞生。（三）人际关系管理阶段1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，
7、真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。二、人力资源管理阶段人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德德鲁克在其著作管理的实践提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。人力资源管理教学辅导（2）第二章人力资源
8、管理理论基础第一节 人力资源管理的基本理论一、 关于人性的认识人性是指人的本性，它是哲学、人类学、社会学、心理学及文学等许多学科研究的对象。在西方管理中，对人性的认识有以下四种观点: （一）经济人 “经济人”即理性的经济人，又称“实利人”或“唯利人”。它是假设人的行为动机就是为了最大限度地满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬的一种人性理论。泰勒是“经济人”观点的典型代表。（二）社会人 “社会人”又称“社交人”。它是假设人们在工作中得到物质利益固然可以受到鼓舞，但不能忽视人是高级的社会动物，与周围其他人的人际关系对人的工作积极性也有很大影响的一种人性理论。这一假设来自霍桑实验，其核心思想就是：
9、驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。在“社会人”的假设基础上，梅奥提出了“人际关系理论”。（三）自我实现人“自我实现的人”是根据美国心理学家马斯洛的自我实现理论提出的，它是假设人性是善的，只要能充分发挥人性的优点，就可以把工作搞好的一种人性理论。 “自我实现的人”假设，是建立在认为人是勤奋、有才能、有潜力基础上的，因而提出了同“经济人”、“社会人”假设完全不同的主张。（四）复杂人“复杂人”即权变人，它是假设随着人的发展与生活条件的变化，人们会因人、因事、因时、因地而不断变化出多种多样的需要；各种需要互相结合，形成了动机和行为的多样性，掺杂着善
10、与恶的混合的一种人性理论。这种假设是美国薛恩教授等人在20世纪末70年代初提出的。二、人性理论的发展阶段西方管理理论中人性理论的发展大致可分为物本管理、人本管理和能本管理三个阶段。（一）物本管理阶段物本管理阶段，就是西方以“经济人”假设为基础和前提的第一代管理理论阶段。当时的管理理论学家认为，人是经济人，是经济动物，人主要是为金钱而工作，为物质生活享受而生存，只要满足人对金钱和物质的需求，就能调动其积极性。劳资矛盾也主要源于经济利益的矛盾。基于这种认识，他们注重实行物本管理。（二）人本管理阶段人本管理阶段，是西方以“社会人”假设为基础和前提的第二代管理理论阶段。随着科学技术的迅猛发展和应用，社
11、会生产率的提高，以及生产日益社会化，各种各样的管理理论、管理方法相继出现。这些理论和方法在不同程度上都对物本管理提出了批评。其中影响最大的是20世纪30年代前后出现的以“社会人”假设为基础和前提的人本管理理论。这种管理理论有三种表现形式：人际关系学、行为科学、以人为本理论。梅奥创立的“人际关系学”（也称人群关系学），揭开了现代人本管理的帷幕，为现代管理理论奠定了理论基础。梅奥提出了以“社会人”为基础和前提的“人际关系学”。20世纪40年代，这种人际关系学导致“行为科学”的产生。行为科学主张协调组织目标和个人目标，激发人的内在动力，促进人们自觉自愿发挥出力量来达到组织目标。这一理论的进步之处在于
12、重视人的因素以及人和社会的关系，重视人的外在关系行为。20世纪80年代以后，企业管理采取了以人为本的企业文化方式。以人性为核心，人本管理的基本要素包括员工、环境、文化及价值观四项内容。（三）能本管理阶段西方管理理论发展的最新趋势，是以“能力人”假设为基础和前提的能本管理，这将是西方管理理论发展的第三代。在现代西方，人们对物质方面的兴趣开始淡薄，而对人的创造能力的关注日益增长。历史发展的这种趋势将引起企业管理的创新。其任务之一，就是大力开发人力资源，充分调动人的智力因素，培养和发挥人的工作能力，营造一个能发挥创造能力的环境。其实质就是，实行以能力人为基础和前提的能本管理，即以人的能力为本的管理。
13、三、激励理论激励理论主要研究人动机激发的因素、机制与途径等问题。这些理论大致可划分为三类：内容性激励理论、过程型激励理论和行为改造理论。（一）内容性激励理论理论内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。1马斯洛的需要层次理论这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五个层次：1）生理需要维持人类生存所必需的身体需要。2）安全需要保证身心免受伤害。3）归属和爱的需要包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。4）尊重的需要包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视
14、等需要。5）自我实现的需要-包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。赫兹伯格的双因素论这是美国心理学家赫兹伯格提出的理论。他从大量的案例调查中发现，造成员工非常不满意的原因，主要是企业政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪水、与同级的关系、与下级的关系、个人生活、地位、安全等方面的因素处理不当。这些因素改善了，只能消除员工的不满，但不能使员工变得非常满意，也不能激发其工作积极性，提高工作效率。赫兹伯格将此类因素称为“保健因素”。另外他又通过案例调查发现，使员工感到非常满意的因素主要有：成就、认可、工作自身、责任感、发展、成长。这类因素的改善能够激励员工的积极性和热情，从而会经
15、常提高生产效率。如果处理不好，也能引起员工的不满，但影响不是很大。赫兹伯格将这类因素称为“激励因素”。戴维麦克利兰的成就需要理论美国哈佛大学教授戴维麦克利兰把人的高级需要分为三类，即权力、交往和成就需要。在实际生活中，一个组织有时因配备了具有高成就动机需要的人员使得组织成为高成就的组织，但有时是由于把人员安置在具有高度竞争性的岗位上才使组织产生了高成就的行为。麦克利兰认为前者比后者更重要。这说明高成就需要是可以培养出来的，并且目前已经建立了一整套激励员工成就需要的培训方法，来提高生产率，和为在出现高成就需要的工作时培养合适的人才。（二）过程型激励理论过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动
16、的心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、海德的归因理论和亚当斯的“公平理论”等。1弗鲁姆的期望理论这是心理学家维克多弗罗姆提出的理论。期望理论认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换言之，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。2海德的归因理论归因理论是美国心理学家海德于1958年提出的，后由美国心理学家韦纳及其同事的研究而再次活跃起来。归因理论是探讨人们行为的原因与分析因果关系的各种理论和方法的总称。归因理论侧重于研究个人用以解释其行为原因的认知
17、过程，亦即研究人的行为受到激励是“因为什么”的问题。3亚当斯的公平理论公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系、工资不公平对工作质量的影响、社会交换中的不公平等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。（三）行为改造理论行为改造理论重点研究激励的目的(即改造、修正行为)。主要包括斯金纳的强化理论和挫折理论等。1强化理论强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是
18、对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。2挫折理论挫折理论是关于个人的目标行为受到阻碍后，如何解决问题并调动积极性的激励理论。挫折是一种个人主观的感受，同一遭遇，有人可能构成强烈
19、挫折的情境，而另外的人则并不一定构成挫折。第二节 人力资源管理环境分析一、人力资源管理的环境（一）环境的类型依据环境因素自身的稳定性与变化程度，我们可以把环境划分为静态环境与动态环境，将相对变化频率较高的社会环境因素称为动态环境，而把较为稳定的物质环境因素称为静态环境。从环境因素对企业员工行为影响的相关性分析，可以将与企业员工行为变化较密切的物质环境与人文环境，作为直接环境；而把国家政策、法律法规、企业在市场中的地位与竞争力等因素，作为间接环境。从哲学的角度，可以把环境划分为物质环境与人文环境两类，即自然环境与社会环境。从组织系统的角度，我们还可以把环境划分为组织内部环境与组织外部环境两种。（
20、二）人力资源管理具体的环境因素1一般外部环境因素一般外部环境因素主要包括政治因素、法制因素、机会平等因素、经济因素、自然资源因素、人口因素、技术因素、教育因素、文化因素、社会因素等。2特定外部环境因素特定的外部环境因素主要有顾客、供给者和竞争者三个方面。3物理环境的要素物理环境的要素包含工作地点的空气环境、光线环境、声音环境和颜色环境等要素，它对于员工的工作心理、行为及工作效率都有极大的影响。4心理环境的要素心理环境包括职工的责任心、归属感、服务精神、团体意识、合作精神和对组织的忠诚心等。（三）建造良好的人力资源管理环境人对一定的工作环境会产生一定的心理状态，而心理状态决定着工作的竞技状态，并
21、会直接影响到工作效率。因此，在管理工作中，创造一个良好的工作环境是提高工作效率的必然前提。二、政治环境分析（一）国外学者对人力资源的政治环境分析一个国家或一个地区的政治制度，对该地区的人力资源管理的发展具有重要影响。当然反过来优秀的人力资源又会引导和促进该地区政治生活的变化与发展。一个有作为的政府，都对人力资源管理给予了特别的关注与重视，通过政策、法规等一系列有效的政府行为，并为人力资源管理的发展引路护航。（二）我国有关的方针政策对人力资源开发与管理的影响在我国，党和国家的各项方针政策对人力资源的开发与管理都会产生十分重大的影响。三、法律环境分析法律环境主要是指国家颁布的有关的法律制度、行政法
22、规，和企事业单位内部有关人事方面的各种规章制度。（一）起着最基本保障功能的法律制度1宪法2劳动法（二）有关劳动保障的法律、法规四、经济环境分析（一）人力资源管理与经济环境的关系人力资源管理与经济环境存在密切的联系。一方面国民经济的发展与成长有力地推动了人力资源的开发与利用；另一方面人力资源的开发和管理又能极大地促进社会经济的发展。（二）市场经济对现代人力资源管理的要求五、社会文化环境分析（一）社会文化与人力资源管理的关系人力资源管理是与社会文化环境和背景相呼应的，随着社会文化的发展而发展；但它又对周围环境发生作用，并影响整个社会。（二）社会文化对人力资源管理的影响社会文化对人力资源管理的影响主
23、要体现在企业文化和企业价值观对人力资源管理的影响上。1企业文化对人力资源管理的影响企业文化主要是对企业职工起着整合、导向、凝聚、规范和激励等作用。因此作为人本管理的文化背景，企业文化在人力资源管理中具有特殊的作用。1）导向作用。2）约束作用。3）凝聚作用。4）激励作用。5）辐射作用。2企业价值观对人力资源管理的影响企业文化的核心是企业价值观，价值观对于人力资源管理的影响有着多种多样的具体表现，但是具体到企业职工的个体身上则表现为具有不同类型的行为方式。例如个人主义行为、乐于助人的合作行为、试图超越他人的竞争行为等等。第三节 人力资源的成本与投资决策一、人力资源成本（一）人力资源成本的定义人力资
24、源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。（二）人力资源成本的类别根据人力资源及其管理本身的特点，人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本等五大类。1人力资源的获得成本人力资源获得成本是组织在招募和录取员工的过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本、安置成本等四种。2人力资源的开发成本为了提高工作效率，组织还需要对已获得的人力资源进行培训，以使他们具有预期的、合乎具体工作岗位要求的业务水平。这种为提高员工的技能而发生的费用称为人力资源的开发成本。人力资源开
25、发成本，是组织为提高员工的生产技术能力，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。人力资源的使用成本人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。4力资源的保障成本人力资源的保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。5人力资源的离职成本人力资源的离职成本，是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。二、人力资源投资收益与决策分析（一）人力资源投资的范围组织用于人力资源投资的
26、范围主要有员工招聘投资、员工培训投资、劳动力配置投资、经济技术信息系统投资、医疗保健投资和员工福利及社会保障投资等。（二）人力资源投资收益分析的程序及基础1人力资源投资收益分析的一般程序组织对于人力资源投资收益分析评价的一般程序主要包括以下四个步骤：1）准确估算其投资方案的现金流出量。2）确定资本成本的一般水平。3）确定投资方案的收入现值。4）通过收入现值和所需投资支出比较，评价投资收益。2投资的现金流量确定对投资项目的现金流量分析是人力资源投资效益分析的基础工作。所谓现金流量是指一项投资引起企业的现金支出和现金收入的增加数量。现金流量主要包括三部分： （三）人力资源投资决策分析及其依据1人力
27、资源投资决策分析（1）人力资源投资决策人力资源投资决策是为了实现组织预定的目标，在科学预测的基础上，结合组织内部条件和外部环境，对未来人力资源投资的各种备选方案进行周密调查、研究、分析和评价，由组织最高管理层最终作出决策和判断的过程。（2）人力资源投资决策分析人力资源投资分析是由人力资源管理、财务会计等部门，根据生产和工作中经营管理决策的总目标，在预测人力资源需求量的基础上，根据人力资源成本、价值记录，使用人力资源投资收益等经济分析的专门技术和方法，对每个备选方案可能导致的结果进行比较、分析，作出判断，最终提出最优投资决策分析方案的建议。（3）人力资源投资决策分析的主要方法人力资源投资决策分析
28、的主要方法有：人力资源成本分析、人力资源价值分析、人力资源供求分析、人力资源投资收益分析。2人力资源投资决策分析的一般依据进行人力资源投资决策分析的一般依据是：（1）组织的经营管理现状（2）组织的经营管理发展规划（3）现代科学技术发展情况（4）组织内部和外部人力资源成本和价值水平（5）组织筹资能力（四）人力资源投资决策分析的程序人力资源投资分析的一般程序主要包括以下几个步骤：1确定投资目标2收集有关人力资源投资决策的资料3提出人力资源投资的备选方案4通过定量分析对备选方案进行初步评价5对备选方案进行定性分析6确定最优方案人力资源管理教学辅导（3）第三章 人力资源规划第一节 人力资源规划概述一、
29、人力资源规划的概念人力资源规划又称人力资源计划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的概念包括以下四层含义：1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。二、人力资源规划的作用1有利于组织制定战略目标和发展规划人力资源规划是
30、组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。2确保组织生存发展过程中对人力资源的需求人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。3有利于人力资源管理活动的有序化人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。4有利于调动员工的积极性和创造性人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可
31、满足的东西和满足的水平才是可知的。5有利于控制人力资源成本人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。三、人力资源规划的内容人力资源规划包括两个层次，即总体规划和各项业务计划。人力资源总体规划是指有关规划期内人力资源管理和开发的总目标、总政策、实施步骤以及总预算的安排等，它是根据组织战略规划制定的。人力资源所属的各项业务计划是人力资源总体规划的进一步展开和细化，一般包括以下几个方面的计划：1）人员补充计划。2）人员使用计划。3）人员晋升计划。4）教
32、育培训计划。5）评价激励计划。6）员工薪酬计划。7）退休解聘计划。8）劳动关系计划。人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。第二节 人力资源规划的程序人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。一、收集有关信息资料人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行
33、动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。二、人力资源需求预测人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。人力资源需求预测的典型步骤如下：步骤一，现实人力资源需求预测。步骤二，未来人力资源需求预测。步骤三，未来人力资源流失情况预测。步骤四，得出人力资源需求预测结果。三、人力资源供给预测人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。人力资源供给预测的典型步骤如下：步骤一，内部人力资源供给预测。步骤二，外部人力资源供给预测。步骤三，将组
34、织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。四、确定人力资源净需求在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。五、编制人力资源规划根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。
35、同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。1规划时间段确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。2规划达到的目标确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。3情景分析目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。未来情景分析：在收集信息的基础上，在计
36、划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。4具体内容这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：1）项目内 2）执行时 3）负责人 。4）检查人。5）检查日期。 6）预算。5规划制定者规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。6规划制定时间主要指该规划正式确定的日期。六、实施人力资源规划 人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。2）要确保不折不扣地按规划执行。3）在实施前要做好准备。4）实施
37、时要全力以赴。5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。七、人力资源规划评估 在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：1）是否忠实执行了本规划。2）人力资源规划本身是否合理。3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。八、人力资源规划的反馈与修正对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。第三节 人力资源供求预测人力资源供求预测包括需求预测和
38、供给预测两种情况。一、人力资源需求预测人力资源的需求预测，主要是以组织的战略目标、发展规划和工作为依据，综合考虑各种因素的影响，对组织未来人力资源需求的数量、质量和时间进行估计的活动。组织人力资源需求量主要取决于组织的业务量和产量，由此推算出人力资源需求量。二、人力资源需求预测的方法（一）定性预测方法1管理人员判断法管理人员判断法是指组织内的管理人员凭借个人的经验和直觉，对组织未来的人力资源需求进行预测。2微观集成法微观集成法是由组织的各级管理者，根据需要预测对各种人员的需要量，人力资源管理的规划人员综合各部门的预测，形成总体预测方案。3德尔菲法德尔菲法也称专家判断法，是美国兰德公司在20世纪
39、40年代后期发明并用于预测的一种方法。（二）定量预测方法1经验预测法经验预测法也成为比率法，是指根据过去的经验对人力资源需求进行预测的方法。2工作负荷法工作负荷法是一种对企业人力资源需求的数量的短期预测方法。它根据历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据以前的标准折算出所需的人力资源数量。3回归分析法回归分析法是指找出与人力资源需求高度相关的变量（历史数据），用数理统计的方法定量地表示这种关系，得出一个回归方程，再用此方程预测未来人力资源需求的一种方法。4趋势外推法趋势外推法又称时间序列预
40、测法，预测者根据组织过去的人事记录，找出过去若干年员工数量的变动趋势，确定其长期变动趋势，从而对未来的人力资源需求做出预测。三、人力资源供给预测人力资源需求预测分析是研究组织内部对人力资源的需求，而供给分析则需要研究组织内部的供给和组织外部的供给两个方面。（一）组织内部人力资源的供给预测常用的内部人力资源供给预测的方法有以下几种：1人员核查法人员核查法是对组织现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行检查，掌握企业拥有的人力资源状况。2人员替代法人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个员工均是潜在的供给
41、者。人员替代法以员工的绩效作为预测的依据，当某位员工的绩效过低时，组织将采取辞退或调离的方法；而当员工的绩效很高时，他将被提升替代他上级的工作。这两种情况均会产生职位空缺，其工作则由其下属替代。通过人员替代图可以清楚了解到组织内人力资源的供给与需求情况，为人力资源规划提供了依据。3马尔可夫分析法马尔可夫分析法是一种统计方法，其方法的基本思路是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的认识变动趋势。（二）外部人力资源的供给预测影响组织外部人力资源的供给因素，主要应考虑以下几个方面：1）宏观经济形势和失业预期的影响。2）人口状况的影响。3）劳动力市场状况的影响。4）政府的政策法规的影响。四、人力资
42、源供求平衡人力资源供求预测结束后，往往会出现三种供求不平衡的结果：人力资源供给大于需求；人力资源供给小于需求；人力资源供求总量平衡，结构不平衡。一般说来组织的人力资源总是处于失衡状态，供求完全平衡状态在实践中很难出现。组织需根据供求预测不同的结果，制定相应的人力资源规划措施。人力资源管理教学辅导（4）第四章工作分析和工作评价第一节 工作分析概述一、什么是工作分析工作分析（或者叫职务分析、岗位分析等），是指对组织的各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及完成此项工作任职者的技能、责任和知识要求进行描述的过程。工作分析主要涉及两个方面内容：一是工作职位的研究;二是任职资格的研究。工作分析的结果以工
43、作说明书和工作规范的形式呈现出来。工作分析的目的是为了使现有的工作内容和工作要求更加明确合理，以便制定切合实际的管理制度和管理机制，调动员工的积极性。在一个组织中，工作分析就是为了解决以下几个重要问题：1）员工完成什么样的工作，有哪些具体内容？2）工作将在什么时候完成？3）工作将在哪里完成？4）员工如何完成此项工作？5）为什么要完成此项工作？6）执行工作需要哪些条件？在以下三种情况下组织需要进行工作分析：1）当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；2）当新的工作产生时；3）当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。二、工作分析涉及
44、的重要术语1工作要素工作要素是指工作中不能再继续分解的最小单位。2任务任务是指工作中为了某种目的而进行的一系列活动。一组工作要素组成一项工作任务。3职责职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。相关联的任务构成一项工作的职责。4职位职位也称为岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。5职务职务是由一组主要责任相似的职位组成的,如销售部副经理。6职业职业是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。7职位分类职位分类是指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系，然后按责任大小、工作的难易程度和技术高低又分为若干个职级、职等。职系是指一些工
45、作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的工作。职组也称职群,是指工作性质相近的若干职系的总和。职级是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。职等指工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小等条件充分相同的职级的归类。 三、工作分析的步骤整个工作分析步骤可分为以下几个阶段：准备阶段、设计阶段、收集与分析信息阶段、结果形成阶段、运用反馈阶段。在整个工作分析的流程中，准备和设计阶段是工作分析的基础，调查和分析阶段是工作分析的关键，结果形成与控制阶段是工作分析的目的。1准备阶段在这一阶段，主要解决以下几个问题：1）组建工作分析小组
46、，分配任务与权限。2）明确工作分析的目的。2设计阶段这一阶段包括以下几项内容：1）制定工作分析计划。2）确定工作分析的范围。4）确定信息来源。工作信息来源一般有以下几种：工作者、主管者、顾客、分析专家、文献汇编等。3调查阶段1）编制各种调查问卷和提纲。2）根据具体的对象进行调查。3）收集有关工作的特征及需要的各种数据。4分析阶段1）仔细审核已收集到的各种信息。2）分析的内容主要有：职务名称分析，职务规范分析（对工作任务、工作责任、工作关系、劳动强度等的分析），工作环境分析和任职资格分析。3）利用现有文件与资料对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结。4）提出原工作说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题，或对新岗位工作说明书提出拟解决的主要问题。5结果形成阶段工作说明书是一份提供有关工作任务、职责与责任信息的文件。它是以书面形式解释一项工作叫什么，要做什么，在哪里做和怎样做。工作说明书一般包括以下这些部分：工作基本资料（名称、类别、部门、日期）、工作的简要描述、工作职责和责任列表，以及对与工作相关的组织关系的说明。有些工作说明书会把工作规范的内容一并纳入。工作规范是一份描述员工为完成一项特殊工作应具备最基本的资格文件。包括员工完成工作所必须具备的知识、技能、能力等方面的资格。6运用与控制阶段要根据
