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1、管理学复习资料单项选择题（每题2分，约30分）推断题（每题1分，约15分）综合题（共3题，约27分）案例分析题（共2题，约28分）整门课程的重点：决策、领导、激励第一部分：管理与管理者管理是一个过程，是让别人和自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动不行缺少的要素。管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的方案、组织、领导、掌握，以便完成既定的组织目标的过程。基本特征：一是两个人以上的集体活动；二是全都认可的目标。管理活动存在于组织活动中，即管理的载体是组织。（2）管理的主体是管理者：管理者对管理的效果从而对组织的效果将担当重大责任。管理者的责任有三个层次：一是管理一个组织；
2、二是管理管理者；三是管理工作和工人。（3）管理的任务、职能与层次：管理的任务，也是管理者的任务，就是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用完可能少的支出，实现既定的目标。管理的基本职能是方案、组织、人员配备、指导与领导、掌握。任何一个组织，都有肯定的层次，通常分成三个层次：上层、中层和基层。会区分管理者与否。管理者：在协作过程中协调他人活动，并对组织完成预期任务负有责任的人。管理者三条件：（1）参与解决问题和作出决策（2）有人执行他的设想和意图（3）参与方案、组织、领导、掌握的任务管理者的层次与基本职能、技能要求之间的相关性操作者基层（技术技能）中层（人际技能）高层（概念技能）组织
3、方案领导掌握4、高层、基层、中层管理人员的职能范围管理者的履行的职能都是一样的（方案、组织、领导和掌握），区分仅在于履行管理职能的程度和重点不同。5、管理者角色（人际关系、信息联络与决策三方面的角色），并学会应用到自己身上。（论述题）人际关系角色（代表人领导者联络者）信息角色（监督者（猎取信息）、传播者（传递信息）、发言人（发布信息）泱策角色（常态企业家、干扰应对者、冲突资源安排者、谈判者）6、管理者具备哪些基本的技能（论述、选择）基层（技术技能）中层（人际技能）高层（概念技能）其次部分：管理思想的演化科学管理原理（创始人、核心问题、理论假设）理论假设：1 .科学管理的根本目的是谋求最高工作效
4、率2 .达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的阅历管理3 .实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的变革人111（霍桑试验）企业中的工人是“社会人”，不只是单纯的“经济人”。企业中存在“非正式组织二满足工人社会欲望和提高工人士气是提高生产效率的关键。权变管理思想：组织的管理应依据其所处的内外部环境条件的变化而变化,世界上没有成不七的，静适用的“最佳的”管理理论与方法。要求管理者：不仅需要把握处理问题的多种模式和方法，还必需清晰这种模式和方法毕竟要在什么样的条件下使用才会取得最好的效果。没有最好的只有最合适的第三部分：决策决策的分类（战略-一般
5、有高层管理者做出、战术一有中基层管理者做出）（1）确定型（盈亏平衡分析法）利润=QPQCVF盈亏平衡点的产量：Q=F（P-CV）F:固定成本P：单价CV：单位变动成本Q：产量风险型（备选方案实施后可能全消失几种不同状况，但每种状况下的后果（即收益）是确定的，而几种不同状况中消失哪种状况，可以推断各种状况消失的可能性（即概率）应对方法决策树不确定型（每个方案的执行都可能消失不同的结果，但各种结果消失的概率是未知的）。大中取大（风险型）、小中取大（规避风险）、最大懊悔值最小化（中庸）（2）程序化与非程序化决策程序化决策：要解决的问题属于结构化问题，解决这类问题有章可循，以授权下级处理为宜。非程序化
6、决策：要解决的问题属于非结构化问题，解决这类问题需要高度的推断力和阅历，应由最高管理者亲力亲为。（例如：新产品的开发，新机构的设置等（3）个体决策与群体决策的特点对比1.个体决策：:第一，它能使人们对事物感知得更快速、更有效;其次，有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；第三，有助于人们从不完全的情报中猎取重要的变化信息；第四，有助于人们形成决心，作出坚决而大胆的选择。：简洁使人们在状况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失胜利的良机，以及固执先入为主的成见等。2.群体决策:第一，群体决策能较好地保证决策结果的合理性和正确性。其次，群体决策具有较好的执行性。第三，群体决策往往更富于制造
7、性。|第一，决策的时间较长。群体决策有多个人参与，自然其意见也会纷繁多样，群体决策要达成统一的意见，一般要花去较多的时间去统一熟识，所以会使决策的时间延长，在特殊紧急的关头，还可能会由此而贻误良机。其次，决策无明确的负责人，简洁造成无人对决策后果负责的局面。德尔菲法是采纳背对背的通信方式征询专家小组成员的猜测意见，经过几轮征询，使专家小组的猜测意见趋于集中，最终做出符合市场将来发挥在那趋势的猜测结论*尔菲法又名专家意见法或头脑风不同决策类型适用的不同决策方法定量决策：与决策有关的主要因素可用数量表示出来，这些数量之间的关系可用数学式表示。特殊适用于：多个方案的比较和评价定性的非程序化决策（难以
8、量化或难以作出精确数量分析的决策）：4、结构化问题与非结构化问题5、影响决策的组织因索：环境因素、组织文化、决策者的素养和作风第四部分：方案1、方案工作的内容(5W1H)What做什么明确详细任务、要求、中心工作、重点Why为什么做明确宗旨、目标、战略、可行性When何时做开头时间、完成进度Where何地做实施的场所、地点、环境条件，限制因素Who谁去做哪个部门负责，哪个部门帮助How怎么做制定措施、政策和规章，资源安排使用、协调、平衡方案的分类(战略与战术、长期与短期、综合方案与专业方案)1：一般是制定打算或变动一个组织的基本目标以及基本政策。一般由制定规定总体目标如何实现的细节的方案。解决
9、各组织在将来各个较短时期内的行动方案。作业方案:一般由定、确定方案期间详细的目标，确定工作流程,划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权利和资源。(2)长期方案一般为5年或5年以上的方案C中期方二一般为1年至5年的方案短期方案,一般为1年或1年以内的方案(3)综合方案和专业方案综合方案又称为生产大纲，它是对企业将来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是依据企业所拥有的生产力量和需求猜测对企业将来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做的大致性描述。3、目标管理法的实质、特点及目标管理实施的过程目标管理的实质A.重视人的因素。行为科学和管理科学的结合
10、；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应。B建立目标层次体系和目标网络。通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理。特点：参与管理的一种形式、目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标手段”链；强调“自我掌握Z促使下放权力；注意结果第一实施的过程？主要依靠目标的执行者进行自主管理，即由执行人主动地、制造性地工作,并以目标为依据，不断检查对比，实行措施、订正偏差以及实行自我掌握。第五部分：组织组织结构类型直线制：（特点）各种职位按垂直系统直线排列，每个单位或个人只向一个上级负责。适用：规模不大，人数较少，生产和管理较为简洁
11、的组织。优点：权力集中，指挥统一责任明确机构简洁，沟通快速敏捷机动，管理成本低缺点：横向协调性差权力过分集中，简洁发生决策失误对管理人员要求高不利于全面管理人才的培育直线职能制：（特点）直线管理人员对下级发布命令。职能管理人员职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，方案、生产、销售、财务、技术等，并赐予指导C职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手，无权直接对下级发布命令进行指挥，只能在业务范围内供应建议和进行业务指挥。适用：中小型组织优点：既保证了统一生产和指挥，又可以发挥各类专家专业管理的作用缺点：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通直线与职能部门目标不易统一、冲突较多，上层主管协调
12、工作量大适应性较差不利于组织内全面管理人才的培育事业部制：（特点）集中政策、分散经营，即在公司总体战略的前提下，各个事业部拥有完整的进展战略及运营决策自主权。适用：产品多样化，从事多元化经营或市场环境简单多变，或地理位置分散的大型企业。优点：有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力做好与企业大政方针有关的决策；提高管理的敏捷性、适应性；利于培育全面管理人才缺点：资源重复配置，管理成本高；各事业部简洁产生本位主义，协调难度大距阵制：（特点）事业部制结构和职能结构同时实现，产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，成员向两者负责报告，适用：广告策划公司网络型：（特点将企业组织内的各项工作（包括生产、
13、销售、财务、会计）通过承包合同的方式交给不同的特地企业去完成，而公司总部只保留为数有限的员工。公司总部的主要工作是制定战略方案、政策以及协调公司与承包企业的关系。适用与服务业、餐饮业、服装业等快速进展行业2、管理幅度与管理层次（高耸型组织与扁平型组织,其优缺点）1、几种常见的组织结构的特点和适用范围（1）高耸型组织：概念：管理幅度窄的组织。优点：管理较为周密。缺点：加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多。（2）扁平型组织：概念：管理幅度宽的组织优点：缩短信息的传递渠道，提高信息传递的速度和组织活动的效率，削减管理人员配置数量。缺点：会降低管理的效
14、能，使管理者对下属不能进行亲密监督和有效的掌握。3、组织设计的基本原则（运用）任务目标原则专业化分工原则集权与分权相结合原则管理幅度原则权责对等原则统一指挥原则第六部分：领导1、领导者的权力来源正式权利：法定性权力、奖赏性权力、强制性权力个人权利：专家性权力、感召、参考权力2、菲德勒模型中影响领导工作的环境因素美国管理学家菲德勒（FredeFiedIer）提出的权变理论意味着领导工作是一个过程。在这过程中，领导者施加影响的力量取决于群体的工作环境、领导者的风格和共性，以及领导方法对群体的适合程度。3、领导方式的对比（专制式和民主式）专制式领导方式：领导者独自负责决策，然后命令下属予以执行，并要
15、求下属不容置疑地遵从命令。优点：决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决缺点：下属依靠性大，领导者负担较重，简洁抑制下属的制造性和工作乐观性。民主式（群体参与式）：领导者在实行行动方案或作出决策之前听取下属的意见,或者汲取下属参与决策的制定。优点：有利于集思广益，制定出质量更好的决策，同时还能使决策得到认可和接受，从而削减执行的阻力，并增进部属的自尊心和自信念，提高他们的工作热诚和工作满足感。缺点：决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋于各派意见之间，简洁优柔寡断、唯唯诺诺。4、领导生命周期理论（运用）领导生命周期理论依被领导者素养而权变的领导方式有效的领导取决于1M的M以及由此
16、而确定的领导风格。成熟度：个体能够并情愿完成某项详细任务的程度。包括两个方面:工作成熟度：包括一个人的学问和技能。心理成熟度：一个人做某事的意愿和动机。高成熟度的下属既有力量又有信念做好某能更好地发挥出效能。5、管理方格理论（识记、运用）1.1型称为贫乏型管理，1.9型称为俱乐部式管理，9.1型称为任务式管理，9.9型称为团队式管理，5.5型称为中庸式管理9.9型团队式管理第七部分：激励1、激励的概念和过程激励是旨在调动员工乐观性，使其潜能得到最大限度发挥的一项重要的领导工作。2、马斯洛需要层次理论：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为；人
17、的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才消失。生理需要平安需要社交需要敬重需要自我实现需要X、Y理论：关于人性的两种截然不同的观点：一种是消极的X理论；另一种是乐观的Y理论。通过观看管理者处理员工工作关系的方式，发觉管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又依据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。双因素理论：保健因素、激励因素成就需要理论：成就需要-追求卓越，实现目标，争取胜利的内驱力权力需要左右他人以某种方式行为的需要归属需要建立友好和亲热的人际关系的愿望期望理论：M-Motivation激励强度。指调动一个人的乐观性、激发出人的内部潜力的强度。V一一Value
18、效价、价值、重要性。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小。E一EXPeetatioll期望值、期望概率、可能性。指一个人依据阅历所推断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。激励强度=目标效价X期望概率公正理论：（自己与他人比较）个人所得/付出=他人所得/付出强化理论：强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。假如这种刺激对他有利，则这种行为就会重复消失，若对他不利，则这种行为就会减弱直至消逝。依据强化的性质和目的，强化可以分为正强化，负强化和自然消退（忽视，不理睬）三大类型。第八部分：沟通1、口头沟通、
19、书面沟通的优缺点口头：会谈、争论、会议、演说、电话等优一一沟通敏捷，传递和反馈快速，信息量大缺一一.传递信息缺乏正式渠道，易失真且核实困难书面：布告、通知、刊物、报告、传真等优一-沟通正式，信息可长期保存，并能核实缺传递信息效率低，缺乏反馈2、正式沟通与非正式沟通（非正式信息沟通产生的缘由），各自的优缺点正式沟通是通过组织明文规定的渠道进行信息沟通和传递。优点：沟通效果好，比较严厉，约束力强，易于保密，保持权威性；缺点：刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能非正式沟通是在正式沟通渠道之外进行的信息传递和沟通。（例如:小道消息）优点：速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要缺点：难于掌握、信息易失真、
20、导致小集团、影响组织分散力和人心稳定条件：当人心急于知道某一大事的进展态势，却又难以从正式的渠道得到信息时；当人们在某种环境中感到担心全时；当信息极为新颖或刺激性时；当信息涉及到自己熟识的或有关系的人时。3、正式的信息沟通网络适用的范围、各自的优缺点链式沟通网络：优点：结构严谨、法律规范缺点：信息传递速度较慢，简洁失真，成员平均满足度较低轮式沟通网络：优点：信息传递速度快，精确性高，主管（C）掌握力强，具有权威性：集中化程度高缺点：成员满足度和士气低Y式沟通网络：优点：中心成员（C）具有权威感和满足感缺点：成员士气较低，简洁导致信息失真，精确性受到肯定影响环式沟通网络：优点：成员满足度和士气高
21、缺点：信息传递速度较慢，精确性较低特点：集中化程度低全通道式沟通网络：优点：成员满足度和士气高，合作气氛深厚，有利于集思广益，提高沟通的精确性缺点：缺乏结构性，易造成混乱，争论费时，影响到工作效率特点：集中化程度低第九部分：掌握1、掌握的功能纠偏“依据既定的方案标准来衡量和订正方案执行中的偏差调适在必要时修改方案标准，甚至重新制定方案。2、掌握与方案的关系联系：方案去掌握供应标准。没有方案，掌握也就没有依据。掌握确保方案实现。区分：方案：干什么掌握：干得怎么样一存在什么问题一怎样改进有人把方案工作与掌握工作看成是一把剪刀的两刃，失去任何一刃，剪刀都无法发挥作用。3、掌握的基本类型（负馈掌握与正
22、馈掌握，前馈掌握、现场掌握与反馈掌握）负馈掌握纠偏，订正执行偏差，使执行结果符合掌握标准的要求。正馈掌握调适调整掌握标准，使掌握标准发生变化，其掌握作用发生在管理循环中的（P）作为掌握对象。（2）前馈掌握在企业生产经营活动开头之前进行的掌握。其目的是防止问题的发生而不是当问题消失时再补救。如：进厂材料和设施的检查验收、工厂的招工考核、入学的考试和体检、干部的选拔等。现场掌握是指企业经营活动开头以后，对活动中的人和事进行指导和监督如：生产制造活动的生产进度掌握、每日状况的统计报表、同学的家庭作业和期中考试、每日对住院病人进行临床检查等。反馈掌握一是指一个时期的生产活动以及结束以后,对本期的资源采用状况及其结果进行总结如传统的质量掌握就是检查成品，把其中的次品或废品选择出来，以保证出厂的产品都符合质量标准。4、掌握的标准时间数量质量成本
