企业战略与执行力课件.ppt

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1、企业战略与执行力执行力职业化员工塑造,企业战略与执行力,太平间,世界五百强企业,为什么企业寿命如此短暂？,太平间世界五百强企业为什么企业寿命如此短暂？,新经济时代企业执行力的特点,在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，执行力有何特点？ 如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。 如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少的时间，以更快速方法做事，你就没有机会了。 今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。 企业快速应变必须依靠高效的团队。,新经济时代企业执行力的特点 在速度决定竞争力，时差,企业战略与执行力,企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略变为现实的能力。 当一个企业刚成立或处于转型的时

2、候，企业战略是关键因素。 当企业战略已经确定，则企业执行力是关键因素了。 在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执行力作一估计，并设计好企业的执行力。,企业战略与执行力 企业战略决定企业的方向，企业,企业面临“执行力”问题的严峻挑战,为什么企业经营战略与管理策略的实施成功率不足60%，在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。,企业面临“执行力”问题的严峻挑战为什么企业经营战略与管理策略,企业执行力问题案例一,对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往下传专管自己执行，对同级或下级反映的

3、问题不留意开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出解决方法过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知如何去做很多问题推托责任做事虎头蛇尾，没有形成闭环工作效率低，完成速度太慢,企业执行力问题案例一对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往,企业执行力问题案例二,一些管理者不喜欢做具体的事情单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率，所以我们不愿意改进员工没有做计划、总结的习惯向上级请示工作，总不能及时得到回复您对员工的能力（技能）不满意单位制度比较健全，但执行的并不是很好员工经常找理由主管要做的事太多，无法直接指导下属布置工作总得不到下级对工作结果的汇报,企业执行力问题案例二一

4、些管理者不喜欢做具体的事情,主管执行的12种行为倾向,主次颠倒执行救火式执行目标不清楚执行无计划执行虎头蛇尾执行依赖上级执行,替部属执行缺乏主观能动性执行不能追求卓越执行不能创新执行信息不畅、数据不明执行推卸责任执行,主管执行的12种行为倾向主次颠倒执行替部属执行, ,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,领导力, , ,公司现状（今天）,战略目标（3-5年）,战略流程,人员流程,运营流程,物流,人流,信息流,执行力,投入（人、财、物、信息、时间）,市场（用户）,价值观执行力文化 行为规范, , , 流程流程,公司战略目标,战略流程,人员流程,运营流程,公司业

5、绩,执行力文化,高执行力素质员工队伍,管理层执行力角色定位,高执行力企业文化,公司战略目标战略流程人员流程运营流程公司业绩执行力文化高执行,沃尔玛靠执行力成功,今天企业战略走向同化，企业成败决定因素就是执行力。 沃尔玛与凯马特战略一样，一个成为2003年全球排行第一；另一个已经在做企业破产保护。原因是沃尔玛有“日落原则”与 “三米微笑原则”的执行力文化，有商用卫星、全球联网、最佳物流路线等的高效企业执行力。,沃尔玛靠执行力成功 今天企业战略走向同化，企业成败决定,GE公司案例,GE公司战略目标,业务管理系统,GE公司业绩,GE公司案例GE公司战略目标业务管理系统GE公司业绩,GE公司高执行力业

6、务管理系统的特点,GE四大战略：全球化战略，服务战略，六西格玛质量要求和电子商务战略。GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，构造了一个有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动。第二，是一个开放的制度化平台，针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和举措。,GE公司高执行力业务管理系统的特点GE四大战略：全球化战略，,GE公司高执行力业务管理系统的特点,第一季度全球运营经理大会（BOCA）：新举措和新战略的实施启动第二季度C阶段：检查实施进度和效果第三季度S1战略规划阶段：提出新举措第四季度S2运营计划

7、阶段：落实新举措,GE公司高执行力业务管理系统的特点第一季度全球运营经理大会,GE业务管理系统为什么能创造优异业绩,如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1-12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始地对卓越业绩的追求。在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得良好的效果。业务管理系统四大特点用脑子打仗。内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润。层次分明，各就各位，收放自如。各个层次的权利和责任定位得非常清楚。制度化，法制化管理平

8、台。科学严明的奖罚措施。要有明确的计划。,GE业务管理系统为什么能创造优异业绩如果把一个公司看作为一部,企业三大层面的执行力,企业决策层的执行力企业管理层的执行力企业操作层的执行力,企业三大层面的执行力企业决策层的执行力,企业三大层面的执行力,企业决策层的执行力表现：建立执行力组织系统架构；开展高执行力组织的核心流程设计；创造高执行力的三大基本条件；创建高执行力企业文化 ； ,企业三大层面的执行力企业决策层的执行力表现：,执行与执行力,执行力是一名词概念；是一种综合素质能力的体现。执行是一个动词概念；是将企业目标变为绩效的行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行流程、团队协作、高素质的管理者与

9、员工队伍、人的行为与人际关系等。高效的执行力才能去高效地执行企业战略。高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。,执行与执行力执行力是一名词概念；是一种综合素质能力的体现。,执行力的内涵,执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析问题采取行动方式，来实现企业目标的系统流程。执行力是一门将战略与实际，人员与流程相结合，实现预定目标的学问。执行力是将企业经营管理三个主要流程：人员、战略、运营计划结合起来的一种途径，将企业战略转化为企业运营实践的系统方法，执行力是一整套行为和技术体系。,执行力的内涵执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析,企业三大层面的执行力,公司管理层的执行力：高执

10、行力管理者的角色重新定位（七件事）；驾驭执行力绩效管理系统；加强沟通、承上启下、快速应变、有效授权；计划的跟踪与滚动；高效解决执行中的问题；组织发展与流程改进；绩效指导与在职辅导；培养部属与适当处理绩效差的员工； ,企业三大层面的执行力公司管理层的执行力：,三大流程的整合,企业文化,年度目标,部门、个人目标,计划方案,运营步骤,绩效管理,绩效评估,奖酬,发展,使命目标,战略目标,高素质员工队伍,运营管理,战略管理,三大流程的整合企业文化年度目标部门、个人目标计划方案运营步骤,企业创造价值,财务绩效,客户价值,学习、发展、创新,内部运营,企业创造价值财务绩效客户价值学习、发展、创新内部运营,战略

11、性的目标管理平衡计分卡,应用平衡计分卡将企业战略流程与人员流程、运营流程密切整合起来。 平衡计分卡四大绩效领域：财务绩效目标；用户价值目标；内部运营目标；学习、发展、创新目标。,战略性的目标管理平衡计分卡 应用平衡计分,平衡计分卡的战略平衡意义,股东目标与用户目标的平衡；企业近期目标与长期目标的平衡；过程目标与结果目标的平衡；硬管理目标与软管理目标的平衡；人员管理目标与业务管理目标的平衡；常轨与创新管理之间的平衡； ,平衡计分卡的战略平衡意义股东目标与用户目标的平衡；,用平衡计分卡制定KPI优点,衡量绩效范围更全面、更实际客观。表明工作方向与目前达到的水平进步。是企业战略目标的分解，帮助企业建

12、立战略实施能力。将当今目标与企业使命，战略目标联系一起。指明了绩效管理思路及工作进步、工作管理的方向。从近期与长期、过程与结果、硬管理与软管理、常规管理与创新管理等全面考核企业绩效。将员工的即时目标与公司战略目标紧紧连在一起。可从战略的角度展开计划滚动与跟踪，提升企业执行力。从战略高度展开有效的绩效管理工作。,用平衡计分卡制定KPI优点衡量绩效范围更全面、更实际客观。,公司2004年目标,部门目标,岗位职责,个人2004年,任务目标,行为指标,标准,职务分析,公司2004年目标部门目标岗位职责个人2004年任务目标行为,上级目标,部属目标,下级目标,分解（职责）,分解（职责）,具体步骤,具体步

13、骤,上级目标部属目标下级目标分解（职责）分解（职责）具体步骤具体,运用目标管理SMART准则制定有效可行的计划方案,Specific（明确的）； Measurable（可测量的）； Action-oriented（行动导向的）； Realistic（务实的）； Time-related（有时间表的）。,运用目标管理SMART准则制定有效可行的计划方案 Speci,目标计划涉及到的12大因素,资源（设施、机器设备、原料、资金、信息、人员）方法、过程、程序所执行的任务步骤责任人地点,期限、时间、进度表监控点（关键点）标准各行动步骤可能遇到的问题合作、协作伙伴编制支持计划、预算计划,目标计划涉及到的

14、12大因素资源（设施、机器设备、原料、资金,高执行力目标管理的特征,1）战略目标明确推行目标责任书。2）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密结合在一起。3）步调一致、达成共识。4）计划滚动能与市场保持零距离。5）团队协作。6）迅速解决问题。7）奖励高绩效、高潜力员工。,高执行力目标管理的特征1）战略目标明确推行目标责任书。,重要,不重要,急,不急,商讨提高销售人员服务质量的策略根据市场需求，商讨产品结构调整策略讨论完成全年经济指标的策略,每日晨会与供应商签订合作协议售后服务问题的处理向有关部门报告每日销售量对销售人员违纪行为的批评与处罚每日销售统计、分析合同审查和X公司一大型合作项目的谈判,阅

15、读内部刊物打电话联络客户完成文件归档,人事部要的每日员工考勤市场部要的市场情况调查表协助人事部搞好员工培训,重要不重要急不急商讨提高销售人员服务质量的策略每日晨会阅读内,现代管理的重点 时间,企业核心竞争力快速应变能力。明天的时间机遇。今天的时间速度、效率、金钱。时差也是一种竞争力。企业面临的一大挑战提升企业的快速执行能力。,现代管理的重点 时间企业核心竞争力快速应变能力。,时间管理,第一代时间管理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理规划、指定优先顺序，操之在我。 特点

16、：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。,时间管理第一代时间管理备忘录型,第四代时间管理,注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理,第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象,四象限工作性质分析,四象限工作性质分析急迫不急迫紧急状况准备工作计划不造成干扰的,管理者时间管理的要点,贯彻第二象限时间管理法。经理人必须将时间从1、3、4象限向第2象限转移。经理人时间管理现状

17、分析。37项浪费时间的因素分析。经理人的时间生命轮。经理人的职业生涯规划。,管理者时间管理的要点贯彻第二象限时间管理法。,案例分析,第一步：将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步：根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要、不急 重要、紧急 不重要、不急 不重要、急,案例分析第一步：将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限,案例分析,第三步对王的工作定位，并分析其工作现状 重要 共进午餐，讨论促销会策略1.5H 与华金公司讨论定价3H 商讨索赔案处理1H 中实公司的合作意向书2H 天际公司的货未到问题 上级要求上报

18、三个月的业绩报表2H 周五业务会提前1H 不急 急阅读内部刊物1H 人事部明天要上报新员工试工期打电话给12客户30分钟 表现结果报告聆听电话留言10分钟完成文件归档1H 不重要,案例分析第三步对王的工作定位，并分析其工作现状,高执行力目标系统必须解决二大问题,1) 如何确保决策层第二象限关键目标KPI上下层不错位。2)如何确保决策层第二象限关键目标KPI，左右象限不错位。,高执行力目标系统必须解决二大问题1) 如何确保决策层第二象限,管理者在计划执行中应抓的七项工作,有效促进部属行为进行。定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。不断给予部属业绩反馈和征求反馈。支持、培训部属，做一个好教练。

19、确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环境。以身作则作出表率。做好年终总提出新一年发展目标。,管理者在计划执行中应抓的七项工作有效促进部属行为进行。,某500强运用走动式管理提升管理者的执行力,在员工的工作地点与他们碰面；观察工作进程；传递有价值的信息；请教和回答问题；强化价值观；给予和接受回馈意见；发现他们做的好的地方，并给予表扬。,某500强运用走动式管理提升管理者的执行力在员工的工作地点,20高执行力核心层员工队伍的建设,高（态度）,安分型,贡献型,高 （能力）,低,冲锋型,低,落伍型,20高执行力核心层员工队伍的建设高（态度） 安分型贡献,建立高执行力的绩效管理系统,确立目标,在职辅

20、导,年终评估,发展计划,摩托罗拉公司高执行力绩效管理系统给我们的启示。,建立高执行力的绩效管理系统确立目标在职辅导年终评估发展计划,摩托罗拉公司绩效管理案例,员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：员工应该完成的工作员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献用具体的内容描述怎样才算把工作做好了员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效如何衡量绩效确定影响绩效的障碍并将其克服,摩托罗拉公司绩效管理案例 员工和主管以,摩托罗拉公司绩效管理案例,1、绩效计划在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：员工应该做什么？工作应该做多好？为什么要做该项工作？什么时候要做该项工作？其他相关的问题：环境、

21、能力、职业前途、培训等等。,摩托罗拉公司绩效管理案例1、绩效计划,摩托罗拉公司绩效管理案例,2、事实的收集、观察和纪录收集与绩效有关的信息记录好的以及不好的行为,摩托罗拉公司绩效管理案例2、事实的收集、观察和纪录,摩托罗拉公司绩效管理案例,3、持续不断的绩效沟通沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。在这个过程中也要形成必要的文字记录。,摩托罗拉公司绩效管理案例3、持续不断的绩效沟通,摩托罗拉公司绩效管理案例,4、绩效评估会议所有的主管会集在一起进行全年的绩效评估做好准备工作

22、（员工自我评估）对员工的绩效达成共识评出绩效的级别不仅是评估员工，而且是解决问题的机会,摩托罗拉公司绩效管理案例4、绩效评估会议,目标设计：,员工参予（期望、倾听、承诺）。告之公司、部门目标员工设定目标与上级沟 通达成一致，形成协议。准则，做出可行性的计划。某五百强企业目标管理原则： 1）管理者对部属下达目标不能授权； 2）管理者对部属目标能否达成负全部责任； 3）目标任务书是一个合同、合约； 4）部属为达成目标应能做出可行的计划方案； 5）目标不能达成，及时采取措施，直至换人。,目标设计：员工参予（期望、倾听、承诺）。,管理者执行中的重要职责 在职辅导,上级定期绩效跟踪（阶段目标）；定期绩效

23、反馈确定员工是否达标；诊断问题确定解决方法；落实员工发展计划（根据去年绩效评估）；上级提供必要的支持与资源；员工职业生涯规划指导 。,管理者执行中的重要职责 在职辅导上级,高执行力绩效管理系统的原则,绩效管理是一个持续交流的过程，合作过程。该过程包括员工的责任心、上级的支持，双方达成协议，确保目标完成。绩效管理是贯穿全年的过程，是预防问题、解决问题的过程。绩效系统由四个子系统组成，缺一不可。管理者和部属的高执行力的素质是基础。,高执行力绩效管理系统的原则绩效管理是一个持续交流的过程，合作,组织、流程,辅导监控,运营流程,组织、流程辅导监控运营流程,什么是流程？,将输入转化为输出的一系列活动或工

24、作称为流程。每个企业都有很多核心业务流程与一系列支持业务流程。一个流程的输出可能就是另一个流程的输入。企业要创造价值就必须是一个高效的投入产出系统，而该系统的产出不在企业自身，而在用户身上。,什么是流程？将输入转化为输出的一系列活动或工作称为流程。每个,高执行力企业组织结构设计,随着企业规模不断扩大，人员工作量增大，则要解决企业内部的分工协作。人与工作的配合；工作与工作的配合；人与人的配合；人与物的配合问题，这就需要设计一个有效的组织，把企业划分为若干部门、若干岗位。每个部门、岗位均有其使命。 静态的组织组织架构。 动态的组织组织的活动过程，人财物信息时间进行合理、有效的配合过程。,高执行力企

25、业组织结构设计 随着企业规模不断扩大,企业运营流程框图,投入,营运流程研发 制造营销 服务,管理支持流程人力资源管理流程财务管理流程物流管理流程信息管理流程行政管理流程,产出,用户,企业运营流程框图投入营运流程管理支持流程产出用户,中国企业的粗放管理特征,差不多管理突击式管理表面化管理注重形式管理凭感觉管理,中国企业的粗放管理特征差不多管理,精细管理特征,建立高效的关键业务流程强调管理的数量化、精确化强调流程的不断完善数字化突出精细管理的运营管理,精细管理特征建立高效的关键业务流程,如何实现有效的运营管理,建立面向最终用户的运营机制建立以流程为中心的运营管理拆掉企业内外两堵墙，建立市场竞争压力

26、的传导机制订单信息流物流资金流明确关键业务流程的责任者实现流程与部门完美结合，共同参与无边界的组织文化,如何实现有效的运营管理建立面向最终用户的运营机制,组织结构设计与公司重组流程再造,为使组织具备敏捷、柔性、低成本的特征，必须对传统的业务流程进行重组： 1）组织结构扁平化； 2）员工制定决策； 3）业务流程多样化； 4）控制具有经济意义时方运用它； 5）内部用户观点； 6）管理者由监督者变为教练，并对业绩负全部责任； 7）绩效标准由行为到结果； 8）员工为顾客工作，而不是为老板工作； 9）工作由保持性变为产出性； 10）绩效伙伴关系； 11）集权与分权并重，让第一线最了解情况的人有权解决第一

27、线问题 。 ,组织结构设计与公司重组流程再造为使组织具备敏捷、柔性、低成本,职责、职权与责任,职责：指某岗位完成的工作。职权：伴随职责的委派，还应赋予相应的职权。包括用人、财、物的权力及范围等，应按公司的政策制度流程合理使用权利。责任：指对委派工作的结果所应承担的责任。也可将其理解为一种态度，组织中的指挥链。,职责、职权与责任职责：指某岗位完成的工作。,直线指挥链的上级,对下级提出目标与标准（根据部属职责）；阐明这一目标的背景与意义（使部属有责任感）；明确制约条件，给予必需的权限；提供在职辅导，责权利结合；表示信任部属与承担责任的态度。,直线指挥链的上级对下级提出目标与标准（根据部属职责）；,

28、指挥链中的下级,理解目标，并作出承诺；制定出行动计划；提供反馈与定期报告。,指挥链中的下级理解目标，并作出承诺；,管理流程图,1）流程图是一种描述标准管理过程的示意图2）管理流程图应包括：工作的内容与管理环节；各环节涉及的部门和职位；工作的时间顺序；上下左右之间的信息联系。,管理流程图1）流程图是一种描述标准管理过程的示意图,管理程序中的工作效率关键点,每一管理作业，履行职责的目标必须明确。多工作环节应流畅无阻。按时、按质量提供各环节所需的资料。流程的关键环节予以控制。管理程序在处理反复进行的工作时，需要管理表单来记录管理过程。这些表单是传递信息资料的工具。包括订单、发票、领料单、加工单、检验

29、单、申请单、报告等。,管理程序中的工作效率关键点每一管理作业，履行职责的目标必须明,海尔集团的最新执行力文化理念,拆掉企业内外两堵墙，将企业变成流动的河。把每位员工经营成创新的策略事业单位。海尔生命之树的土壤是用户。实施流程再造，提高企业的核心竞争力。拆掉企业内部的墙、各个部门不再是职能关系而是互为市场。零距离满足用户需要。 海尔之所以成功因为其变化的速度，执行力的迅捷比其竞争对手快。,海尔集团的最新执行力文化理念拆掉企业内外两堵墙，将企业变成流,高执行力组织中管理程序标准化,现代组织中一项管理业务涉及众多部门、职位、工作、环节及其相应的协作与配合。这些业务不能任其随机发生。应从管理过程的系统

30、分析入手，制定系统的程序、制度，并用标准的流程图表示，成为管理标准的一部分，给予管理人员指导和约束。使 他们按一定的标准方式、程序去理解与处理问题。管理程序是各级管理信息的收集、处理、存贮、传递的程序。建立在管理信息系统，科学地管理标准与管理表单基础之上。,高执行力组织中管理程序标准化 现代组织中一项管,某知名企业提升组织执行力四大授权措施,让最了解情况的人，给予权力，高效地解决第一线发生的问题。1) 管理重心下移。重点在基层，现场问题由现场人员在现场解决：上层管理：提出目标，行为约束规范，提供必要条件。基层管理：负责运用条件，组织实施，解决作业中的问题。管理职能部门： 指挥：通过计划与指令；

31、 控制：通过计划值，作业标准，职工培训，以自控和前控为主； 服务：形成一贯制的业务管理系统，保证有效配套服务。 2) 工序服从：下道工序服从上道工序，一般工序服从关键工序。3) 专业搭接：按作业特点，确定多相关的专业的决策，参预确诊、协助关系，并记入作业说明书。4) 权力委让：授权作业长，授权不授责； 允许出决定的错误； 不允许出不执行决定的错误； 以解除部属的心理负担，大胆负责。,某知名企业提升组织执行力四大授权措施 让最了解情况,企业三大层面的执行力,公司操作层的执行力：团队协作、步调一致；全面提升自身的素质能力；快速执行，与上级保持一致；高度的责任心；沟通、接受指令与反馈信息； ,企业三

32、大层面的执行力公司操作层的执行力：,基层主管的执行力,忠诚令行禁止、责任心沟通在沟通中执行直面问题,基层主管的执行力忠诚令行禁止、责任心,执行力组织中三大流程的整合,系统思考；执行力系统的木桶原理；执行力系统的平衡点取决于公司发展的特定阶段；公司决策层、管理层、操作层执行力素质整体的提升；创建执行力文化是关键；执行力三大流程与三大基本条件是系统的统一体；创建学习型团队是保持企业可持续执行力的基础； ,执行力组织中三大流程的整合系统思考；,管理者提升执行力的角色定位,1) 不断学习、提升自身的执行力整体素质。2) 在制订企业战略的同时，设计组织的执行力架构。3) 策略执行为最主要的主体。4) 高

33、效快速解决执行中的三大问题：发生性问题；提升性问题；设定性问题。5) 培训、发展部属的执行力。6) 营造组织的执行力文化。,管理者提升执行力的角色定位1) 不断学习、提升自身的执行力整,管理者提升组织执行力 指导、协助部属解决问题七种方法,直接解决问题者；顾问提倡者；行为科学家；指导者；行动研究者；组织过程促进者；过程专家（过程咨询）。,管理者提升组织执行力 指导、协助部属解决问题七种方,高执行力管理者必做的七件事,了解企业，了解员工面对现实设定目标及其优先顺序跟踪目标，解决问题论功行赏，奖优罚劣让员工成长了解自我,高执行力管理者必做的七件事了解企业，了解员工,构造高执行力企业文化的必然性,执

34、行力已成为一种新的企业竞争力。 21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。 文化的因素，是维持生产力增长的最终动力，是没有极限的动力来源。,构造高执行力企业文化的必然性执行力已成为一种新的企业竞争力。,什么是企业文化,价值观、信仰、员工态度、工作气氛、行为举止、方法、工作方式、想法、谈吐、特色、装饰、信念、着装,什么是企业文化 价值观、信仰、员工态度、工作气,企业文化企业的个性,共同的事物共同的语言共同的举止共同的感受共同的理解,企业文化企业的个性共同的事物,执行文化的特征,执行作为所有行动的最高准则与终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分科学的利用，反之坚决排除。坚决杜绝拖延、扯

35、皮、推卸责任、无计划行为、拉帮结派，每一个员工全身心投入工作。突出公司利益高于一切，一切服从用户需求无边界文化，敢于承担责任，敢于负责。强大的监督机制与奖惩制度。团队协作，团结、高效、令行禁止的执行文化。,执行文化的特征执行作为所有行动的最高准则与终极目标的文化。,企业文化对比,昨天分配平均奖励、排辈、论资勤奋、干群一致主人翁责任感奉献铁饭碗缺少竞争机制,今天创新（观念-科技-体制）规范（讲信任、信念、贡献）高效（重绩效）自强不息、务实、拼搏、不断挑战自我、没有满足优胜劣汰机制社会责任二个命运结合实干、敬业、奉献、责任感廉洁保密,案例剖析,企业文化对比昨天今天案例剖析,GE公司的文化变革,文化

36、变革一：做真正该做的事。文化变革二：不断超越自我。文化变革三：自信、精简、迅捷。 自信：授权、信任给部属胜利的机会，让他们在角色 中获得自信。 精简：思维集中五个方面，外部流程更加清晰。 迅捷：改革流程、提升效率、组织扁平。 硬件：重组GE构建扁平组织。 软件：改变不适合企业战略的文化与思维模式。,GE公司的文化变革文化变革一：做真正该做的事。,海尔集团的最新执行力文化理念,拆掉企业内外两堵墙，将企业变成流动的河。把每位员工经营成创新的策略事业单位。海尔生命之树的土壤是用户。实施流程再造，提高企业的核心竞争力。拆掉企业内部的墙、各个部门不再是职能关系而是互为市场。零距离满足用户需要。 海尔之所

37、以成功因为其变化的速度，执行力的迅捷比其竞争对手快。,海尔集团的最新执行力文化理念拆掉企业内外两堵墙，将企业变成流,企业文化案例,CISCO的经营文化：1）一个功能在三个月推不出就不干；2）任何功能存在的标准是提升企业的价值。CISCO的价值：1）客户满意度的提高；2）成本降低。CISCO的企业文化与信条：1）客户永远是第一；2）每次均使客户了解，他们是我们的重中之重。,企业文化案例CISCO的经营文化：,CISCO为什么能超越微软公司,CISCO的企业文化贯彻机制：1）每年进行外部用户满意度调查，该调查细化到每一员工。调查结果直接与员工薪酬、晋升挂钩。2）员工问题迅速上升到总裁当天可知。3）

38、总裁每天与15位关键客户保持联系，55时间用于客户。CISCO的客户服务： 网上服务系统网上快速解决7080的问题 使成本下降2.5亿客户满意度上升25。,CISCO为什么能超越微软公司CISCO的企业文化贯彻机制：,职业生涯规划,职业生涯规划, 深层激励的职业规划与发展管理,1) 信息沟通：双向沟通 二个目标结合。2) 要求满足：员工高层次要求的满足。3) 工作丰富化： 员工选择自己要做的事； 双方讨论重机新设计工作和工作； 转换以及调整工作责任，使工作； 生活质量提升。4) 部属事业发展：与部属讨论其职业发展领域所需的技能。为下属提供继续教育，参与特殊项目来发展个人能力。, 深层激励的职业

39、规划与发展管理1) 信息沟通：双向沟通,5) 绩效评价将员工绩效与组织贡献结合，增强组织归属感，听取部属自我评价。 6) 发展事业途径事业发展途径多样化。7) 职业发展激励思想，基于组织和员工共同成长和发 展观念，有利于下属的事业和生活向个性化发展， 有利于提高员工工作和生活质量。,5) 绩效评价将员工绩效与组织贡献结合，增强组织归属感，, 工作生活质量,1) 七十年代： 尊重人 ； 参与管理； 有意义的工作； 培训发展； 感受工作的意义； 二个目标一致； 工作轮换； 工作丰富化； 灵活的工作时间。2) 员工职业生涯发展： 理解个人事业的二个方面： 主观：价值观、态度、个性； 客观：职业选择职

40、位、特殊技能等。 职业发展指个人为达到事业目标而作出相应决策和实践的过程。, 工作生活质量1) 七十年代：,3) 职业规划：指个人对职业、组织和发展途径的选择，不断寻求工作与生活质量满意的平衡过程。4) 管理者帮助下属规划和发展他们的事业是最具长期效应的激励措施。 企业为员工提供一定的岗位和职业来实现组织目标，员工需要通过自我评价和认同事业。 使员工的需要和利益相属于组织的目标和利益，正是管理者帮助员工规划和发展他们事业所必须的。,3) 职业规划：指个人对职业、组织和发展途径的选择，不断寻求, 深层激励的职业规划与发展管理,1) 信息沟通：双向沟通 二个目标结合。2) 要求满足：员工高层次要求

41、的满足。3) 工作丰富化： 员工选择自己要做的事； 双方讨论重机新设计工作和工作； 转换以及调整工作责任，使工作； 生活质量提升。4) 部属事业发展：与部属讨论其职业发展领域所需的技能。为下属提供继续教育，参与特殊项目来发展个人能力。, 深层激励的职业规划与发展管理1) 信息沟通：双向沟通,5) 绩效评价将员工绩效与组织贡献结合，增强组织归属感，听取部属自我评价。 6) 发展事业途径事业发展途径多样化。7) 职业发展激励思想，基于组织和员工共同成长 和发展观念，有利于下属的事业和生活向个性化发展， 有利于提高员工工作和生活质量。,5) 绩效评价将员工绩效与组织贡献结合，增强组织归属感，, 工作

42、生活质量,1) 七十年代： 尊重人 ； 参与管理； 有意义的工作； 培训发展； 感受工作的意义； 二个目标一致； 工作轮换； 工作丰富化； 灵活的工作时间。2) 员工职业生涯发展： 理解个人事业的二个方面： 主观：价值观、态度、个性； 客观：职业选择职位、特殊技能等。 职业发展指个人为达到事业目标而作出相应决策和实践的过程。, 工作生活质量1) 七十年代：,3) 职业规划：指个人对职业、组织和发展途径的选择，不断寻求工作与生活质量满意的平衡过程。4) 管理者帮助下属规划和发展他们的事业是最具长期效应的激励措施。 企业为员工提供一定的岗位和职业来实现组织目标，员工需要通过自我评价和认同事业。 使员工的需要和利益相属于组织的目标和利益，正是管理者帮助员工规划和发展他们事业所必须的。,3) 职业规划：指个人对职业、组织和发展途径的选择，不断寻求,