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1、CMMI体系培训项目管理过程,2022/12/31,提纲,我们的项目管理,经验交流,5级-优化级,工程过程,支持过程,过程管理,项目管理过程,组织创新和实施(OID),组织过程焦点(OPF)组织过程定义(OPD)组织培训(OT),定量项目管理(QPM),项目策划(PP)项目监督和控制(PMC)供应商协议管理(SAM),综合供应商管理(ISM)供应商控制和监督(SSM)综合团队(IT)集成项目管理(IPM)风险管理(RSKM),需求开发 (RD)技术解决方案(TS)产品集成(PI)验证(VER)确认(VAL),需求管理(REQM),决策分析和解决方案(DAR)集成组织环境(OEI),配置管理(C
2、M)过程和产品质量保证(PPQA)测量和分析(MA),因果分析和解决方案(CAR),组织过程绩效(OPP),2级-已管理,3级-已定义,4级-定量管理,CMMI概述回顾CMMI模型过程域,项目管理过程,项目立项项目策划项目跟踪与监控风险管理项目结项,项目启动,项目结项,项目策划,项目跟踪监控,项目立项过程,项目立项流程立项筹备会编制立项审批表项目公告,项目立项总体流程图,根据项目的性质、规模、来源等决定由部门总经理或者高层经理召集立项筹备会议。(参见发起矩阵) 召集人确定参加会议的人员（应该包括技术委员会的成员）、准备项目介绍材料、原始需求等，并在会议上介绍。通过项目立项筹备会议，初步拟定项目
3、经理，并予以适当授权。,项目立项立项筹备会,项目立项立项发起矩阵,返回,项目规模说明大型项目(投入大于50万￥或工期 20人月)中型项目(投入10-50万￥ 或工期 5至20人月)小型项目(投入小于10万￥ 或工期 5 人月),项目经理填写立项申请审批表,以下内容作为附件提交给责任部门经理审核项目经理拟订项目所需资源拟订开发团队人员及岗位职责项目经理制定项目总体进度计划项目经理拟订项目预算（可选）,项目立项编制立项审批表,责任部门经理向技术委员会成员申请对立项申请审批表进行评审。 技术委员会开会评审立项申请审批表。 如果评审通过，则任命项目经理如果评审不通过，则撤销立项立项申请审批表签字流程：
4、由项目经理发布依次向：直接主管、 研发中心经理、技术委员会申请签字。,项目立项立项审批表评审,责任部门经理向高层经理申请对立项申请审批表进行审核。 高层经理审批立项申请审批表。 如果审批通过，召开项目启动会议,由项目经理发布项目公告。,项目立项项目公告,高层经理的阶段活动:准备立项筹备会议，初步拟定项目经理；审核立项申请审批表；申请召开立项申请审批表评审会议，评审通过后，则任命项目经理；召开项目启动会议，发布项目公告。高层经理提交的工作产品:立项筹备会议纪要,项目立项活动,项目经理的阶段活动:了解项目信息；编制立项申请审批表；编制项目初期计划（包括进度，资源，预算），并提交给责任部门经理审核。
5、项目经理提交的工作产品:立项申请审批表；项目初期计划（包括进度，资源，预算） 。,项目立项活动,项目管理过程,项目立项项目策划项目跟踪与监控风险管理项目结项,项目启动,项目结项,项目策划,项目跟踪监控,CMMI概述回顾项目计划(PP),目的：制订和维护项目计划，该计划定义了所有的项目活动 。主要过程活动：项目计划准备项目过程定义项目数据估计与重估计编制&评审项目计划项目计划维护,项目策划过程,项目策划活动流程图,确定项目范围确定项目假设和约束条件选择生命周期模型定义项目软件过程编制项目顶层的WBS，并制定项目需求开发阶段的详细计划,项目策划项目计划准备,项目策划项目过程定义,划分项目阶段,确定
6、阶段目标、约束条件、使用的资源、入口准则、出口准则、里程碑的设定、QA协助项目经理依据标准软件过程裁剪指南和项目特点裁剪组织标准软件过程,形成项目已定义过程,确定项目范围确定项目假设和约束条件选择生命周期模型定义项目软件过程编制项目顶层的WBS，并制定项目需求开发阶段的详细计划,项目策划项目计划准备,项目策划项目过程定义,项目定义软件过程原则：确定生命周期模型，则确定了软件开发阶段分析项目特点（规模，周期，人员，系统结构，质量目标）确定各个开发阶段必须执行的开发过程，开发活动，项目组角色，项目产出物。,项目策划项目过程定义,项目定义软件过程步骤步骤一：项目管理过程裁剪步骤二：项目开发过程裁剪步
7、骤三：项目支持过程裁剪步骤四：项目角色裁剪* 对以上四种标准的任何过程，活动，工件，角色的裁剪或变更，需要说明理由 -参考规范标准软件过程裁剪指南,项目策划项目估计,项目经理组织人员对工作产品、项目规模、工作量和成本、进度等进行估计项目经理根据项目进展，确定项目各项数据是否有偏差，如有偏差，需要重新估计,估算活动描述估计规模估计工作量估计人力成本估计进度估计关键计算机资源评估风险审查和批准跟踪和报告估计度量和改进过程,项目策划项目估计,项目策划项目估计,估计方法（详见PP-规范-项目估计）,项目策划编制项目计划,识别并计划所需技术（知识和技能）、资源、人员根据项目特点识别完成项目所需的知识和技
8、能,如果项目人员的知识和技能不能满足项目要求，需要制定培训计划，或者招聘计划明确项目相关人员参与项目的方式、时间和职责。明确项目组和其他组之间的约定承诺。识别项目的风险。资源规划的内容包括：支持工具和环境、人员投入、机器设备、办公环境等。,项目策划编制项目计划,编制项目进度计划和预算。并识别出项目关键路径启动其他过程域中的相关活动，包括:编制需求开发及管理计划项目风险计划质量保证计划配置管理计划测试计划项目度量计划,项目策划评审项目计划,项目经理准备评审工作将项目计划及相关计划至少提前二个工作日分发给参于评审人员 评审方法由项目经理和高层经理确定组织项目计划的评审参加人员（必需）：高层经理、项
9、目经理、项目组成员、质量保证工程师、配置管理工程师、测试工程师以及其他必要的项目相关责任人。参加人员（可选）：客户代表高层经理审批项目计划，其他相关人员对项目计划做出承诺项目经理形成项目计划评审报告，并分发给参与人员，提交受控库管理,项目策划活动流程图,项目策划项目计划维护,项目经理对项目计划进行维护以下情况,由项目经理申请进行项目计划变更分析和评审，提交高层经理审批涉及项目组人员变动关键路径的进度调整成本的调整工作量的调整等重大变更,项目经理的阶段活动:确定项目范围、假设和约束条件、选择生命周期模型；制定项目过程定义；组织并负责项目估计活动；组织编写项目计划：WBS及进度计划（细化）、里程碑
10、计划、资源计划、项目监控计划风险计划度量分析计划质量保证计划配置管理计划测试计划编制风险分析和跟踪列表组织评审项目计划并修订计划。项目经理提交的工作产品:项目已定义过程、项目估计记录表、项目WBS分解及进度计划、项目计划、度量计划、风险分析和跟踪列表、质量保证计划、配置管理计划、测试计划、项目计划评审报告,项目策划活动,项目组成员的阶段活动:了解项目信息，参与项目估计；参与项目计划的编写与评审工作；参与风险分析；了解常规性任务，如周例会的约定，提交个人周报等事宜.项目组成员提交的工作产品:项目计划 、评审问题,项目策划活动,项目管理过程,项目立项项目策划项目跟踪与监控风险管理项目结项,项目启动
11、,项目结项,项目策划,项目跟踪监控,CMMI概述回顾项目跟踪与监控(PMC),目的：了解项目的过程，以便在项目性能明显偏离计划时，采取适当的纠正措施,解决问题. 主要过程活动：监督项目计划参数监督承诺与约定监督风险监督数据管理里程碑评审问题分析与跟踪,项目跟踪与监控过程(PMC),项目跟踪与监控活动流程图,项目跟踪与监控监督项目计划,项目组成员每天填写日志项目经理（或小组长）对工作日志进行日常抽查项目经理每周填写工作周报跟踪规模、工作量和成本、进度、关键路径、人力资源使用和变更情况等，并与项目计划进行比较在偏差比较大时，应说明造成偏差的原因。对于超出阈值的显著偏离，需要说明为了纠正偏差而采取的
12、措施。项目周报需发送给项目成员、高层经理、质量保证工程师等相关人员,项目跟踪与监控监督项目计划,项目组每周召开项目例会根据项目组成员的陈述了解项目目前的进展、问题和风险的解决情况；发现并讨论新的问题和风险；规划下一周的任务；参与(必须)：项目经理和项目组成员参与(可选)：中高层经理、PPQA例会内容以项目周报为主，如果有项目周报外的事宜可以单独写会议纪要；形成例会会议纪要提交项目库，并分发给相关人员，以便了解项目进展状况,项目阶段结束点和里程碑处，项目经理编写项目阶段报告。并分发给组员和相关人员了解项目进展。总结项目总体进展、所处阶段工作量、规模、工期等完成情况，分析计划与实际偏差本阶段待解决
13、的问题、对后续阶段的影响、风险跟踪结果、经验教训等总结前一阶段的任务完成情况，根据分析结果规划下一阶段的工作,项目跟踪与监控监督项目计划,监督承诺与约定项目经理定期审查内部和外部的承诺标识出不能满足的承诺监督风险定期跟踪以识别风险的变化在里程碑处，对风险重新进行识别、评估、排序、制定风险缓解、规避措施监督数据管理对照配置管理计划跟踪并记录数据管理情况,项目跟踪与监控监督承诺与风险,里程碑评审活动根据项目计划中的里程碑点对应的时间准备里程碑评审 里程碑评审之前项目经理准备并分发项目阶段报告 CM工程师，PPQA工程师协助项目经理准备里程碑评审材料。里程碑评审按照验证过程定义进行评审，给出里程碑评
14、审报告。当评审结论为“不通过”时，不允许开展下阶段活动；当评审结论为“有条件通过”时，应注意，后续项目活动只能在评审通过部分的基础上展开，与未通过部分相关的后续活动应在评审完全通过后开展。两个里程碑之间的时间间隔不要超过一个月,项目跟踪与监控里程碑评审,问题分析与跟踪活动通过审查活动或其他过程的执行收集问题 分析问题,采取措施跟踪问题,直至问题解决填写问题报告,项目跟踪与监控问题分析与跟踪,项目经理的阶段活动:按计划实施项目：组织协调项目团队实施各项计划每周召开项目例会，拟制会议记录每周提交项目周报召开里程碑会议，并提交项目阶段报告收集、分析项目信息，并识别分析存在的问题；范围、进度、工作量、
15、质量、资源、风险、缺陷、 组间协作信息、培训、沟通信息对项目问题(包括QA提出的问题)制定行动项，并跟踪项目问题的处理进展；更新维护项目计划；跟踪项目计划的完成情况。项目经理提交的工作产品:项目周报 、项目阶段报告、里程碑评审报告、问题报告、日志、项目例会会议纪要、人员变更记录表、风险分析和跟踪列表（更新）、项目计划（更新）,项目跟踪与监控活动,项目组成员的阶段活动:及时真实的汇报工作进展及问题，提交工作成果；每天填写工作日志；按时提交周报，参与项目周例会；参与工作产品的评审及里程碑评审。项目组成员提交的工作产品: 日志 、问题报告 、,项目跟踪与监控活动,项目管理过程,项目立项项目策划项目跟
16、踪与监控风险管理项目结项,项目启动,项目结项,项目策划,项目跟踪监控,CMMI概述回顾风险管理(RSKM),目的：了解项目进展，识别潜在问题,在项目绩效与计划产生明显偏差时，能够采取适当的纠正措施。主要过程活动：风险管理的准备标识风险风险评估、分类和排序计划风险风险跟踪与控制,项目风险管理(RSKM),项目风险管理(RSKM),确定风险来源确定风险类别建立风险管理策略,项目风险管理风险管理的准备,常见的风险来源,项目风险管理风险管理的准备,确定风险类别,项目风险管理风险管理的准备,综合性的风险管理策略涉及的内容,例如用于界定风险管理工作量的范围用于风险识别、风险分析、风险缓解、风险监督和通报的
17、方法和工具项目特有的风险来源风险的归类、界定和定形关于己识别的风险的阈值、参数和确定是否采取措施的判据所要使用的风险缓解技术，例如原型建立、模拟、替代设计或渐进式开发责任，例如控制或批准级别用于监督风险状态的风险度量值的定义风险监督或重新评估的时间间隔,项目风险管理风险管理的准备,识别风险的一般方法包括:检查项目分解结构的每个要素，以发现风险；运用风险分类学进行风险评价；向相应的主题方面的专家征求意见；审查类似的产品的风险管理工作；查找有关的经验教训的文件或数据库；检查设计规范和协定的要求。,项目风险管理标识风险,分析严重程度分析发生概率分析风险时间框架,项目风险管理风险评估,对风险的影响进行
18、分类确定风险的优先级根据严重程度、出现概率、风险时限模板自动计算数字越大，优先级越高,项目风险管理风险评估,制定风险管理计划:为前N项风险制定风险缓解计划并对前3个高优先级的风险另增加应急计划,项目风险管理计划风险,风险跟踪与控制按照风险管理策略中规定的时间间隔跟踪风险，获得风险状态根据风险的状态采取应急或缓解措施针对项目组应该解决的风险确定解决方法，解决方法包括：重新计划，即对该风险进行新的分析和计划；关闭风险；启动风险应对计划；和继续监督与控制。如果采取启动风险应对计划，那么重新评估这种做法可能引发的风险，对这些风险进行识别、分析、计划和跟踪控制。定期报告风险处理进展状况。,项目风险管理风
19、险监控,项目管理过程,项目立项项目策划项目跟踪与监控风险管理项目结项,项目启动,项目结项,项目策划,项目跟踪监控,结项的类型项目结项的步骤,项目结项,进入准则:试运行正常、通过公司内部及用户验收,结项类型：正常结项、提前结项、延期结项、中止/挂起项目、撤销项目 正常结项：在计划时间内完成，试运行正常、通过公司内部及用户验收提前结项：在计划时间内提前完成，试运行正常、通过内部及用户验收延期结项：在计划时间之后完成，试运行正常、通过内部及用户验收,项目结项结项类型,中止/挂起项目： （1）项目处于进展中，但由于公司商业目标/市场定位/财务开支改变； （2）开发团队长期转移到其他项目/产品开发中而没
20、有其他可替代人员补充到项目中； （3）国家法律/法规/行业标准的改变； （4）客户方要求暂时中止/挂起等原因而中止/挂起项目； 撤销项目 ： （1） 项目处于进展中，由于公司商业目标/市场定位/财务开支改变； （2） 客户方要求终止合作合同等原因而撤销项目； （3） 国家法律/法规/行业标准的改变；,项目结项结项类型,项目正式结束前，对项目进行总结，项目经理编写项目总结报告，项目组员编写个人总结报告；总结项目总体进展情况，评价项目目标的达成情况；收集和汇总项目度量数据，项目各项成果及其归档情况；规模、工作量和成本、进度等实际性能和计划的对比，经验教训等；总结优秀项目实践，包括活动和工作产品方面
21、，并提交EPG组确认纳入组织资产库。,项目结项结项步骤,申请人填写结项申请审批表； 项目主管高层接收结项申请审批表； 主管高层分析或指定人员分析结项类型、原因以及影响，并给出结项意见；主管高层召开结项会议，申请人、项目主管高层、项目经理、项目组成员、公司高层以及项目相关人参于会议；公司高层进行审批，最终确定是否结项； 项目经理按审批意见执行结项操作（将项目相关资料分类整理、项目数据提交公司备份）。,项目结项结项步骤,项目经理的阶段活动:编写项目总结报告；编写项目资源模型；提交结项申请审批表；总结优秀项目实践,提交资产库；组织召开项目总结会议；关闭项目。项目经理提交的工作产品:结项申请审批表 、项目资源模型 、项目总结报告 、工作产品提交组织资产库,项目结项活动,项目组成员的阶段活动:编写个人总结报告；参与项目总结会。项目组成员提交的工作产品:个人总结报告,项目结项活动,公司体系文件存放位置规范、模板http:/192.168.1.109/公司过程流程图位置http:/192.168.1.109/,参考资料,提纲,我们的项目管理,经验交流,项目立项项目策划项目跟踪与监控风险管理项目结项,回顾,QA,68,谢谢!,
