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1、薪 酬 问 题,几乎所有的员工都对企业的薪酬体系不满意，管理者也为些伤透了脑筋，但是无论怎么努力，似乎都未能将问题根本解决。那么，到底哪一把钥匙能打开解决这些问题的大门呢？,薪酬问题,薪酬体系：基于职位还是基于能力？,面对日益突出的薪酬问题，以及激烈的市场竞争和员工自我职业发展的需要，企业应该根据什么向员工付酬，以满足这些要求呢？基于职位还是基于能力，这的确是应当深思的问题。,基于职位的薪酬体系,工 资 结 构,等 级 结 构,高层职位,中间层级职位,基层职位,提 薪 路 径,薪酬水平,管理类职位,其他职位,提薪路径,漫长的解决问题路径,企业战略实现的基础员工能力,基于能力的人力资源管理体系,
2、职能工资设计,基于能力的薪酬体系对大家来说都是新鲜事物，那么如何设计这样的一套体系呢？这一章将向大家详细介绍如何一步步地设计职能工资体系。,职能工资设计流程,职能工资体系设计步骤,在设计职能工资体系前，必须首先形成统一的薪酬理念，这个理念应当表达出企业对价值创造、价值评价和价值分配的基本思想，并在此基础上确定职能工资的设计原则，以此作为整个职能工资体系设计的指导。,1,与设计职位工资体系过程中要经过大量职位分析、职位评价的准备工作一样，职能工资体系在设计前也必须做好一系列准备工作。并且，完成这种基础工作比完成职位工资的基础工作要付出更大的精力，投入更多资源。这种准备工作包括职类职种的划分、任职
3、资格体系建等等。,2,有了设计原则和工资体系的基础，下一步的工作就是着手设计职能工资体系。在这个阶段需要确定职种薪等区间、薪点表、工资计提比例等要素，分别设计工资、奖金和福利方案。,3,完成职能工资体系设计以后，需要对亲方案进行模拟。通过对模拟结果的分析，找出设计中存在的问题并作相应调整，确保新的职能工资体系符合企业实际情况。,4,在模拟和调整了新的工资体系以后，将目前的工资体系切换到职能工资体系。,5,职能工资体系,确定薪酬理念的目的,确定薪酬理念应当考虑的因素,薪酬理念,企业战略,企业文化,企业发展阶段,回报员工方式,企业发展阶段,初创期,薪酬策略的重点在于个人激励，以刺激创业，短期激励主
4、要有股票奖励，长期激励主要是股票期权（全面参与），基本工资和福利一般低于市场水平。,成长期,薪酬策略的重点在于个人集体的激励，短期激励以现金奖励为主，长期激励为股票期权（有限参与），基本工资可与市场水平持平，福利一般低于市场水平。,成熟期,薪酬策略的重点仍在于个人集体的激励，短期激励主要有利润分离和现金奖励，长期激励主要有股票购买，工资和福利水平一般高于/等于市场水平。,衰退期,薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激励成为不可能，基本工资和福利一般低于/等于市场水平。,企业发展周期曲线,多种回报员工的方式,各种不同的回报方式,员工的多种需要,薪 酬,人际关系,最基本、最重要的回报方式
5、,工作价值,自己的努力和贡献是否被组织、被社会所认可,良好的工作氛围，确保员工在工作中保持轻松愉快的心情。,岗位轮换,工作环境,个人发展,权 力,生活质量,结果反馈,培 训,做新工作的机会，满足人们尝试新事物以及拓展能力和经验范围的需求,宽敞、整洁、装饰和谐的工作环境能够给人带来舒适的感觉,健康保障、带薪假期、与家人在一起的时间等等,足够的发展空间、具有挑战性的工作任务,工作结果得到及时反馈，使员工看到自己工作的价值。,影响他人的能力，把握自己命运的自由,内外部的培训机会，提升员工的技能和能力,职能工资基础,职能工资体系,职能工资基础,职类职种职层划分,任职资格体系,薪点表,职种薪等区间,职类
6、职种划分标准,所有职位,职类A,职类B,职类C,职种AA,职种AB,职种BA,职种BB,职种BC,职种BD,职种BE,职种CA,职种CB,职种CC,职层划分标准,任职要求完成职责范围内工作所需具备的知识与经验技能,应负职责反映工作需要实现的成果对业务的责任对下属的聘任,大职层划分,差异性,小,低,相似性,高,职类职种划分,职类划分范例,职类,划分要素,管理类,1,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任,技术类,2,对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任,作业类,3,对产品产量、质量和生产成本承担直接责任,市场类,4,对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任,
7、专业类,5,对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任,职种划分范例,计划统计,财经,人力资源开发,人文管理,风险防范,专项研究,事务,对集团计划的合理性与数据的及时、准确、完整承担直接责任,对资金运营的安全与效益承担直接责任,对人力资源结构优化、能力提升承担责直接责任,对企业文化建设与传播承担直接责任,对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任,对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任,对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任,专业类,5,职层划分范例,薪点与薪点表、职种薪等区间,薪点与薪点表：反映员工所具有的知识、技能和能力，以及对企业的价值，由固定
8、薪点和浮动薪点构成。企业根据员工的薪点数向其支付相应报酬，薪点是薪酬分配的基础。薪点表反映企业整体薪点分布情况，由若干薪等构成，每个薪等又分为若干薪级。职种薪等区间：每个职种在薪点表中对应的薪等范围，反映了该职种员工所能获得的薪酬范围。,薪 点,薪 点,职 种,任职资格等级,任职资格等级,决定员工能够达到的最高薪点水平,决定员工在职种薪酬范围中的位置,员工的绩效影响其薪点数的升隆,薪点表,薪点表的重叠式结构,薪点,薪等,重叠式结构,4,5,6,7,薪点调整的依据与薪点的应用,等差和级差,4等,5等,6等,6等级差5等级差4等级差,6等级差,5等级差,4等级差,5，6等级差,4，5等级差,5。6
9、等的等差4，5等的等差,职种A-B,职种B-A,职种B-B,职种B-C,职种B-D,职种B-E,职类B,职类C,职种C-A,职种C-B,职种C-C,职种A-A,职层,薪等,职种,职类,高层,中层,基层,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,职类A,职种薪等区间,职种薪等区间,员工价值的确定,决定员工在某个职种价值范围中的位置,任职资格等级,员工价值,所在职种,决定该职种的员工对企业价值的范围,职种价值评价,职种价值范围,职种价值范围,任职资格最高等级评价得分,任职资格最低等级评价得分,职种价值评价,该职种薪等区间,该职种最高任职资格等级薪等,该职种最低任职资格等级薪等,分数区段
10、与薪等对应表,该职种最高任职资格等级分数,某职种最高任职资格等级标准内容知识专业经验与成果专业技能行为标准,评价要素A,评价要素B,评价要素C,要素A得分,要素B得分,要素C得分,职种价值评价过程,组成评价小组,培训评价小组成员,职种价值评价,职种价值评价得分,职种薪等区间,提交高层审议,是否通过？,结束,未通过,职种价值评价得分汇总表,职 类 职 种 最低任职资格等级 最高任职资格等级 标准价值评价得分 标准价植评价得分,职类A 职种AA 720 1150 职种AB 540 1060,职种CA 80 820 职类C 职种CB 60 770 职种CC 320 860,职种BA 230 870
11、职种BB 420 920 职类B 职种BC 260 850 职种BD 340 840 职种BE 220 630,评价分数区段,薪 等 分数区段 薪 等 分数区段,1等 0100 7等 601700,4等 301400 10等 9011000,2等 101200 8等 701800,3等 201300 9等 801900,5等 401500 11等 10011100,6等 501600 12等 11011200,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,职类,职种,薪等,职类A,职种AA,职种AB,职种BA,职种BB,职种BC,职种BD,职种BE,职类B,职类C,职种CA,职种CB,
12、职种CC,职种薪等区间,职能工资制设计原则,薪酬确定：薪酬的确定主要考虑员工承担某一任职角色所需具备的条件和在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬调整：将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。薪酬差距：薪酬水平要充分拉开差距，向关键职位、核心人才倾斜,职能工资制的六大调控工具,职能工资体系结构与决定要素,职能工资设计过程,整体回报体系,可变的原则激励基本现金,年度奖奖金,基本工
13、资小时工资,部现金薪酬,长期激励,股票分红,津贴,福利,情感回报,汽车俱乐部健身,退休金健康保险有薪假期法定假期,生活方式工作方式未来的发展工作质量,总的直接薪酬,总的薪酬,总的回报,可以用财务形式支出的部分,内在价值或动机,薪酬结构,福利,工资,奖金,股票期权,薪酬结构,固定工资,浮动工资,工资,年终奖,特别奖励,奖金,国家法定福利,企业自定福利,福利,股票期权向核心人员提供股票期权,工资构成,工资,固定工资,浮动工资,固定工资部分不与企业的经营状况挂钩。企业每个月支付给员工的固定收入，保证 员工的基本生活需要。员工根据自己的薪点数中固定薪点数的多 少获得相应固定工资。固定工资与员工出勤情况
14、挂钩。,浮动工资根据企业月度经营状况浮动。员工根据自己的薪点数中浮动薪点的多少 获得相应浮动工资。浮动工资与绩效挂钩，除了企业整体经营 状况以外，每个员工当期绩效考核结果也 将影响其浮动工资。,工资决定因素,工资决定因素,职种,任职资格等级,企业短期经营状况,个人短期绩效,员工所在职种决定了其可能的薪等区间。不同职种对知识、技能等方面的要求是不一样的，其对于企业的重要性也是不同的。,员工的任职资格等级决定了其在某个职种中的位置，不同等级对于知识、技能、经验、承担职责和行为标准的要求是不一样的。等级越高要求越高，处在该级的员工对企业就具有更大的价值，其工资水平也相应越高。员工工资水平高低的基础是
15、其薪点数，而职种和任职资格等级实际上就基本上决定了员工的薪点数。,企业的短期经营状况是指企业的月度经营状况，这将决定企业月度的工资总额。对于由于不可控因素导致月度经营状况波动较大的情况，工资总额的确定需要作一定的规定。,企业经营状况还会在一定程度上受员工的个人工作绩效影响，所以员工短期（月度或季度）绩效水平也将影响其工资收入。,影响薪点数确定的因素,否 方式二,方式一 是,薪点数确定步骤,确定员工标准月收入,是否认证了任职资格等级？,根据任职资格等级确定员工薪等,员工标准月收入换算成薪点数,根据职层确定员工薪等,员工标准月收入换算为薪点数,结束,结束,确定员工标准月收入,正常情况,实际月收入,
16、标准月收入,没有加班或者缺勤 剔除由于偶然情况造成的 员工收入差异,考核结果正常 避免员工某段时期的业绩 结果影响其收入水平,标准月收入的确定原则,确定标准月收入,公平性原则,合理性原则,历史性原则,标准月收入包括的项目,岗位工资 年功工资 月奖金 技能津贴 职务津贴 其他项目,年终奖 效益奖 其他项目,月度报酬项目,年度报酬项目,报酬项目,员工标准月收入统计,员工标准月收入,岗位工资标准数额,年功工资标准数额,月奖金标准数额,技能津贴标准数额,职务津贴标准数额,其他月度报酬项目数额,加总,年终奖月平均数额,效益奖月平均数额,其他年度收入项目数额,加总,加总,员工薪等确定,否 方式二,方式一
17、是,是否认证了任职资格等级？,任职资格等级与薪等对应表,员工任职资格等级,员工职位,职位与职层对应表,员工薪等,职层 薪等 职种B-B,任职资格等级与薪等对应表,职种BB员工职层划分结果,员工 员工A 员工B 员工C 员工D,职层 高层 中层 中层 基层,高层,12,11,12,中层,9,8,7,6,基层,5,4,3,2,1,员工A,员工B、C,员工D,职种B-B对应的薪等中，高层职层只对应薪等的10等，员工A进入10等。,职种B-B对应的薪等中，中层职层对应的薪等包括5、6、7、8、9等，员工B、C就低进入6等。,职种B-B对应的薪等中，基层职层只对应薪等的10等，员工D进入5等,员工薪数确
18、定,员工标准月收入,员工所在职种,薪点表,员工的薪等、薪级,员工薪点数,在薪点表的每个亲等中包括许多薪级每个薪级对应一个薪点数。员工月标准收入一般不会刚好落在某个薪级上,如果员工的标准月收入落在两个薪级之间，就高取级。,如何确定企业年度工资总额 每月实际工资总额如何计算,固定薪点数和浮动薪点数含义 如何确定固定薪点数和浮动薪点数,固定工资如何计算 如何调整员工的固定工资,工资设计,工资总额确定,固定薪点数和浮动薪点数,固定工资,浮动工资,浮动工资如何计算 如何将浮动工资和企业经营状况、员工工作绩效结合起来,加班工资,如何控制加班工资总额 员工加班工资如何计算,工资总额确定,年度计划销售收入,工
19、资计提比例,年度标准工资总额,月度标准工资总额,月度实际经营结果,工资计提比例,月度计划经营指标,月度工资浮动额度,月度标准工资总额,浮动工资总额,额度随每个月企业经营状况而不同，企业经营状况好，额度大；反之则小,每月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩，保证员工的基本生活水平,固定工资总额,工资计提比例,95%,5%,销售收入,（假设）工资计提比例为5%,工资总额=销售收入5%,工资计提比例确定,根据企业实际年度工资总额与企业年度销售收入确定工资计提比例。采用这种方式确定工资计提比例，可以确保新旧工资体系的平稳过渡 员工进入职能工资体系以后，收入变化水平，有助于员工接受新工资体系。,根据当地
20、的市场工资水平或者行业工资水平，结合企业的薪酬策略、实际经营状况以及支付能力等因素确定企业目标工资水平。根据企业目标收入水平与企业的销售收入确定工资计提比例。,企业实际工资水平,企业工资计提比例,企业实际销售收入,企业工资计提比例,企业目标工资水平,市场工资水平,方法一,方法二,影响工资计提比例的因素,工资总额,=年度计划销售收入工资计提比例,年度标准工资总额,月度工资总额浮动额度,月度工资总额浮动额度为正,月度工资总额浮动额度为负,月度标准工资总额,月度工资总额浮动额度,月度实发工资总额,月度标准工资总额计算,=年度标准工资总额/12,月度标准工资总额,月度实发工资总额计算,年度标准工资总额
21、/12,（月实际销售收入月计划销售收入）工资计提比例,月度标准工资总额,月度工资总额浮动额度,月度实发工资总额,固定薪点数和浮动薪点数,薪点数,员工根据职种、任职资格等级、标准月收入等因素确定薪点数,固定薪点数决定员工的固定工资,浮动薪点数决定员工的浮动工资,固定薪点数和浮动薪点数比例关系,高层人员/市场类,中层人员/管理类,基层人员/专业类,月收入中固定和浮动部分比例的确定过程,薪酬项目分类,薪酬数据收集,月收入中固定收入和浮动收入的比例,月固定收入,月浮动收入,在计算比例之前，全面收集员工月度薪酬 项目的数据,根据各薪酬项目的性质，将其分为固定收入和浮动收入,包括：基本工资年功工资技术津贴
22、其他固定报酬项目,包括：月奖金其他与企业或个人绩效挂钩的月报酬项目,固定薪点值的确定,如果标准月收入是按照1元钱1个点的比例换算成薪点数，则固定薪点值为1。如果标准月收入不是按照1元钱1个点的比例换算成薪点数，则多少钱换算成 一个点，固定薪点值就是多少。比如，如果标准月收入的2.5元换算成一个薪 点，那么固定薪点值就是2.5。,标准月收入,薪点数,固定薪点值,固定工资计算,员工月固定工资=员工固定薪点数固定薪点值日标准固定工资=该员工月固定工资国家规定的月标准工作天数,浮动工资,月度实发工资总额,固定工资总额,浮动工资总额,月度实发工资总额固定工资总额,固定薪点值,固定薪点数,员工浮动薪点数,
23、部门月度考核,员工月度考核,员工浮动薪点数,部门月度考核,员工月度考核,根据月度浮动工资总额员工浮动薪点数以及员工和部门月度考核结果计算出浮动薪点值,浮动薪点值,浮动工资,根据浮动薪点值、员工浮动薪点数以及员工和部门月度考核结果计算出浮动工资,浮动工资计算,公司月浮动工资总额=月度实际工资总额-月度固定工资总额员工月浮动工资=浮动薪点值员工个人浮动薪点数该员工考核系数部门考核系数浮动薪点值=月度浮动工资总额（员工个人浮动薪点数该员工考核系数 部门考核系数）,加班工资设计,加班工资设计,加班工资总额,个人加班工资计算,加班工资总额比例,加班工资基数,=年度标准工资总额加班工资比例,年度加班工资总
24、额,年度加班工资总额,目前的加班工资比例,实际加班工资总额,实发工资总额,目前的加班工资比例,加班工资比例的确定,目前的加班工资比例,合理的加班工资比例,根据历史数据计算出实际的加班工资比例,管理 导向,实际 工作 需要,企业 支付 能力,加班工资支付中的问题,确定加班工资比例,个人加班工资计算,=月标准工资/月标准工资天数,日标准工资,=日标准工资/日标准工作时间,小时标准工资,奖金设计,奖金,年终奖,特别奖金,依据相关规定确定发放额度和支付方法,年终奖计提比例,年终奖发放,年终奖计提比例,平均年终奖,平均年终奖提高比例,薪点数,个人年度考核结果,部门年度考核结果,年终奖,年终奖发放原则,利
25、润原则,分享原则,公平原则,年终奖发放原则,所有员工都有权分享企业的利润，这种分享建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据其对企业的价值、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。,企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终奖。,企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业利润越多，员工分享的额度也就越大。,年终奖总额确定,=年度利润年终奖计提比例,年终奖总额,年终奖确定,年度利润,年终奖,年终奖总额=年度利润年终奖计提比例,员工平均年终奖,=员工平均年终奖员工人数,年终奖总额,=上一年员工平
26、均年终奖（1+提高比例）,员工平均年终奖,员工年终奖计算,=年终奖薪点值员工薪点数人年度考核系数部门年度考核系数计奖月数,员工年终奖,年终奖总额=（员工薪点数个人年度考核系数部门年度考核系数计奖月数）,年终奖薪点值,特别奖金,特别奖金,项目奖,特殊销售奖,优秀员工奖,给参加项目工作员工的一种奖励。项目的范围 包括：研究开发项目、技术玫关项目、工程项 目、管理优化项目等等。在项目结束以后，根据对项目整体情况的评估 以及项目成员的绩效发放项目奖。,颁发给那些在销售方面做出杰出贡献的员工。例如企业计划通过一个新产品进入一个竞争激 烈的市场，那么可以拿出一笔基金，专门用于 对这种新产品销售的奖励。,颁
27、发给在某些方面做出突出贡献的员工的奖励，如标兵奖。这种奖励有可能与年终奖同时发放，也有可能 在特定时间发放，比如厂庆期间或其他企业规 定的时间。,福得设计,国家规定的保险和福利,自助福利,福利,社会养老保险,社会医疗保险,失业保险,工伤保险,生育保险,住房公积金,商业保险,旅游,带薪假期,教育资助,购房贷款,其他自助福利,自助福利项目选择,员工A,员工B,员工N,商业保险,旅游,带薪假期,教育资助,购房贷款,儿童护理,自助福利项目,自助福利项目设计,内部调查,外部调查,可行性分析,确定和宣传方案,人力资源部门通过问卷调查、访谈等方式调查员工的需求。在调查前，需要仔细设计问卷，以便后续的统计和分
28、析。,外部调查包括两个方面：第一是调查其他企业在福利方面的个性化做法，调查范围大小根据企业自身规模、竞争对手分布等情况确定；第二是针对员工需求，考察企业自身，或者社会其他机构和组织可以提供哪些福利项目。,结合内部和外部调查的结果，综合考虑员工需求当地其他企业或竞争对手提供福利情况、福利项目的可提供性以及企业的支付能力，分析各种福利项目的可行性和预计效果。,根据可行性分析结果确定自助福利方案。由于自助福利是一个全新的概念，为了使员工了解并接受它，需要进行有效宣传。,自助福利支付,=自助福利薪点值员工薪点数人年度福利系数有效月数,员工享受自助福利额度,自助福利总额=（员工薪点数个人年度福利系数有效
29、月数）,自助福利薪点值,薪酬调整,薪酬调整,整体薪酬调整,员工薪点数调整,薪酬水平,固定收入,工资波动幅度,绩效考核,任职资格等级变化,整体薪酬调整,整体薪酬调整,计提比例调整,员工收入水平调整,工资计提比例,资金计提比例,自助福利比例,平均工资水平,平均年终奖,工资波动幅度,70%,30%,60%,40%,10%,调整前,调整后,固定薪点数比例,浮动薪点数比例,工资模拟和调整,工资模拟,模拟结果分析,确定方案,根据设计的方案，建立工资模拟库，工资模拟库应该反映工资设计中的所有关键要素。并且，这个模拟库应该包括所有员工。,模拟在新的职能工资制下，按照确定的公式、比例等得出的企业整体工资水平、员
30、工工资的情况。,分析工资模拟的结果和现有工资体系下工资发放的结果。分析两种方式的差异性以及对企业、员工的影响和意义。,根据分析结果，判断设计的职能工资制是否达到最初的目标，如果没有，有哪些部分需要调整。,经过调整模拟再调整再模拟的过程，确定职能工资制的关键值，并最终确定实际实施的方案。,是否满意？,否,是,职能工资设计案例,前面我们已经详细介绍了如何设计职能工资，包括如何建立职能工资体系的基础，以及各部分的设计方法，本章我们向佻介绍我们曾经做过的一个案例。,职类职种划分,技术类,质量检测,销售,销售支持,技工,辅助工,市场类,作业类,经营,执行,职种薪等区间,财经,人力资源,行政后勤,风险管理
31、,计划统计,专业类,媒体公关,研发,工艺,职层,薪等,职类,核心层,骨干层,基础层,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,管理类,职种,薪酬数据收集项目,岗位工资、工龄工资、交通补贴、伙食补贴、社会保险、商业保险、住房公积金、年终奖,月奖金,按照实际数值收集,按年度平均值收集体,薪酬数据分类,月固定收入：岗位工资、工龄工资 交通补贴、伙食补贴月浮动收入：月奖金,年终奖,商业保险、住房公积金,工资,奖金,福利,各职类平均工资,整体,管理类,专业类,技术类,市场类,作业类,0,500,1000,1500,2000,2500,1508,2136,1557,1785,1832,1277
32、,月职类月固定收入和浮动上入比例,整体,管理类,专业类,技术类,市场类,作业类,0%,20%,40%,60%,80%,100%,68.49%,31.51%,34.28%,65.72%,21.49%,78.51%,24.97%,75.03%,40.73%,59.27%,25.42%,74.58%,月固定收入比例,月浮动收入比例,各职类固定和浮动薪点数比例,管理类,专业类,技术类,市场类,作业类,0%,20%,40%,60%,80%,100%,60%,40%,30%,70%,30%,70%,40%,60%,30%,70%,固定收入比例,浮动收入比例,工资历史数据,年度标准工资总额,10746216
33、元月度标准工资总额,年度计划销售收入,工资计提比例,895518元,月度实发工资总额依此为标准根据经营业绩浮动,145667285元 6.72%,人均工资与人均销售收入增长,1000,1500,2000,2500,3000,1998,1999,2000,2001,2002,1102,1251,1352,1508,1628,2145,2351,2545,2683,2909,人均月工资(元),人均销售收入(元),年份,工资计提比例变化,6.0%,6.2%,6.4%,6.6%,6.8%,1998,1999,2000,2001,2002,7.0%,6.16%,6.39%,6.38%,6.74%,6.7
34、2%,年份,奖金历史数据,(计划)奖金总额,2860000元,年度计划利润,奖金计提比例,年度实际奖金总额根据实际利润和奖金计提比例计算,22000000元 13.00%,人均奖金与人均利润增长,2000,3000,4000,5000,6000,1998,1999,2000,2001,2002,2431,2629,2960,3174,4000,3004,3052,3253,3603,3600,人均奖金(元),人均利润(10元),年份,奖金计提比例变化,8.0%,8.3%,8.6%,8.9%,9.2%,1998,1999,2000,2001,2002,9.5%,8.09%,8.61%,9.10%,8.81%,9.00%,年份,薪点表,
