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1、,中国国旅2013财务分析,2013 Financial Analysis of CITS,PART 1 团队介绍,PART 2 公司概况,PART 3 财务分析,PART 4 杜邦分析,PART 7 问题及建议,PART 5 五力模型分析,PART 6 战略分析,PART 1 团队介绍,PART 2 公司概况,PART 3 财务分析,PART 4 杜邦分析,PART 7 问题及建议,小组成员,殷 玥：进行报表分析、财务分析李慧莹：计算各种数据，杜邦分析贺佳敏：收集公司报表及公司概况高 敏：五力模型分析杨思雨：战略分析鄢凤麒：针对结果提出问题并给出建议,PART 5 五力模型,PART 6 战
2、略分析,PART 1 团队介绍,PART 2 公司概况,PART 3 财务分析,PART 4 杜邦分析,PART 7 问题及建议,PART 5 五力模型,PART 6 战略分析,PART 1 团队介绍,PART 2 公司概况,PART 3 财务分析,PART 4 杜邦分析,PART 5 问题及建议,PART 5 五力模型,PART 6 战略分析,PART 1 团队介绍,PART 2 公司概况,PART 3 财务分析,PART 4 杜邦分析,PART 7 问题及建议,PART 5 五力模型,PART 6 战略分析,企业文化,标志图像及诠释：标志图形为地球形状，上下、左右呈经纬线分布，其中经线共7
3、条，纬线共6条，象征着国旅事业遍布国内外；球形零度纬线上部分布着“CITS”4个英文字母，是中国国旅股份有限公司英文名称的缩写；,球形上部是“中国国旅”4个中文弧形分布；在球形零度纬线处，自左至右分布着三条弧型箭头，象征着与旅游业紧密联系的陆、海、空三种交通工具。,我们的使命：传递旅游的快乐，延伸旅游的享受我们的愿景：成为掌控多项要素资源的综合性旅游服务运营商和具有影响力的旅游服务集成商我们的核心价值观：不怕困难，专业高效，团队合作，勇于创新。,PART 1 团队介绍,PART 2 公司概况,PART 3 财务分析,PART 4 杜邦分析,PART 7 问题及建议,偿债能力,营运能力,盈利能力
4、,发展能力,PART 5 五力模型,PART 6 战略分析,PART 3 财务分析,PART 3 财务分析,PART 3 财务分析,PART 3 财务分析,PART 3 财务分析,PART 3 财务分析,PART 3 财务分析,PART 3 财务分析,PART 3 财务分析,PART 3 财务分析,PART 3 财务分析,PART 3 财务分析,PART 3 财务分析,PART 3 财务分析,PART 4 杜邦分析,PART 4 杜邦分析,股东权益报酬率14.02%，4.64%，12%,营业外支出61,PART 5 五力模型分析,（一）行业内现有竞争者的竞争,大部分行业中的企业，相互之间的利益
5、都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，
6、而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。,（二）供应商的讨价还价能力,供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。旅行社业的供方主要有酒店、运输部门、景区等。这些企业如果砍价实力比较高，就会迫使旅行社业的利润受到挤压。景区的价格制订则受政府约束
7、较大，不能随意提价。所以国旅行业的供方砍价实力较低。,（三）购买者的讨价还价能力,购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。旅行社产品的买方就是通过旅行社旅游的游客。采购的集中程度。目前，不论前往海南还是其他地方的旅游者，在购买旅行社产品时，除了一些单位具体组织观光或会议旅游外，一般还没有形成团体购买。企业将商务旅游外包给旅行社的情况在国内还较为少见。所以旅行社产品买方的集中程度较低。买方的成本占其购买总成本的比重。旅游者购买旅行社服务的成本在旅游总成本中比重还是比较大的，占其消费总花销的比例也比较大。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的
8、讨价还价力量：-购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。-购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。,（四）新进入者的威胁,进入壁垒叉存在六种主要壁垒源：规模经济。一般来说，旅行社能够享受到一定的规模经济。其来源主要有两个：(1)由于服务的不可存储性(2)品牌效应，尽管不是很明显。因为国内游客对于旅行社品牌的意识还不算很明显。“环岛游”一类的旅游产品、单一的报道和批评屡见媒体。资本需求。旅行社业的最低资本需求较低。根据旅行社管理条铡，国内注册资金最少30万元，另外还需lO万元的质量保证金。国旅大都依靠地接业务，需要客源地旅行社作为分销渠道。但是
9、，新进入者的困难可能并不大，因为国旅和客源地旅行社之间并不存在紧密的联盟或排它性关系，基本上还是有利润就赚。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。,（五）替代品的威胁,旅行社产品的替代产品主要是旅游者自己前往旅游目的地而没有通过旅行社的服务。这一类的游客被称作“自助游”，其数量和占总数的比例均在增加。“自助游”的
10、出现促使旅行社思考如何改变经营模式，在保持原有的规模、成本优势的基础上来满足旅游者日益增长的个性化需求，以实现旅行社的“大规模定制”。另外一个需要注意的动向是“虚拟旅游”的发展。“虚拟旅游”是游客通过虚拟现实技术“旅游”仿真的旅游情景。这样的技术和产品可能对于将来的旅行社有冲击作用。,PART 6 战略分析,公司战略模式发展路径,坚持入境游、出境游、国内游“三游并重”根据不同市场、不同人群、不同需求，开发不同档次的旅游品牌 逐步向旅游零售有税业务渗透，坚持“免税、有税业务并举”的发展战略 逐步培养特许经营业务、自有品牌产品开发业务以及有税产品的品牌代理业务,公司业务模式发展路径,两大业务分类发
11、展阶段 2008-2010进一步整合业务阶段 2010-2011,扩张模式发展路径,运用收购、合资、特许经营等手段，吸纳国旅系列的旅行社企业，形成绝对规模优势。利用央企旅游产业重组的历史机遇，扩充集团泛旅游类资源，涉足新的产业领域，开拓新的业务增长点如旅游景区景点、酒店、旅游运输等，形成相关多元化发展格局。根据旅游市场需求的变化，运用上市等资本市场路径调整集团发展重心。,公司发展预测,外部环境：旅游需求总量稳定增长，散客化、自助化、信息化等趋势将会进一步增强，绿色旅游将有大的发展。旅游产业转型升级与集约化发展的步伐将会加快，企业创新行为将得到强化，外资继续加速进入中国旅游市场。旅游公共服务供给
12、进一步增加，旅游管理体制改革的步伐加快。依托制度创新、区域战略规划和交通基础设施改善，区域旅游将出现一些新的亮点。内部环境：中国国旅成功上市，不仅将为公司长远发展和战略项目的有效实施提供强有力的资金保障，中国国旅也将进一步扩大品牌影响，赢得市场先机，把握市场竞争的主动权。,将保持旅行社业务和免税业务的持续稳定健康增长；秉承“以客户为中心，以市场为导向”的理念，突出旅游主业，拓展MICE 业务（MICE，即Meeting（会议）、Incentive（奖励旅游）、Convention（大会）以及Exhibition（活动展览），中文名称叫做“商务会议奖励旅游”。是全球有组织的、具有巨大商业价值的系
13、列综合性商务活动），抢占细分市场；通过网络建设重塑业务流程，形成规模客源，以此为基础，向上控制客源，向下控制资源，逐步向旅游产业链中的高利润要素资源渗透和发展，形成客源和资源互动发展的格局。,不确定因素：公司免税业务面临国家政策风险；公司旅行社业务面临诸如H1N1流感、SARS、地震等不可抗力产生的风险；募集资金项目能否起到预期效果的风险；市场竞争加剧的风险；汇率变化的风险。,提高资金利用率，加快资产周转率，处置多余的闲置资 产；拓宽融资渠道，提高融资能力；强化企业管理，优化资源管理。缩短生产经营周期，以加强资金周转来解决,Q2：成本偏高,销售净利润上升的同时管理费用、销售费用和税金都有所提高，今后应当降低销售成本率。,中国国旅2013财务分析,2013 Financial Analysis of CITS,THANK YOU!,
