（精品）深度营销系列培训打造高绩效的营销组织120页.ppt

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1、深度营销系列培训打造高绩效的营销组织,目 录,营销组织管理的基本命题营销人员的职业化高绩效营销团队的建设营销组织的管理实务,营销组织的外部环境,营销环境的无序与不确定区域市场的差异化高对抗的动态竞争高强度、高速度和高对抗；战略互动(Strategic Interactions)明显；竞争优势的暂时性和动态性；信息基础上的动态博弈；基于组织应变能力和系统效能。,营销组织的内部条件,特殊的文化与习性统一性与个性化管理复杂较高、幅度较大复合型组织结构和市场导向驱动的机制异地化管理的特性营销人才培养的长周期、高成本和高难度基层业务人员的高流动性,区域营销组织常见问题1,市场反应能力弱 缺乏对竞争动态的

2、了解 缺乏对不同渠道业态变化的应对规划缺乏对客户需求的把握 系统执行能力差 大打折扣，流于形式依赖过大，主动性不够缺乏对灵活应对能力,区域营销组织常见问题2,管理关系复杂人脉关系繁杂信息和指令泛滥 流程和制度繁杂工作缺乏连续性 人事变动频繁计划缺乏整合性和应变性 陷入“救急和灭火”,营销组织管理的要求,基于战略的策略能力研产销一体化运作的组织力现代化的信息管理能力步调一致、落实到位的执行力前、后台的有效协同的响应能力科学的管理流程与规范客户顾问队伍建设,目 录,营销组织管理的基本命题营销人员的职业化高绩效营销团队的建设营销组织的管理实务,营销人员的职业化,“以此为生、精于此道”的职业精神培养良

3、好的职业习惯和素养以“客户顾问”为基准的职业生涯,成功销售人员的作用,销售人员职责与作用,传播知识,领导团队,收集信息,识别顾客,提供服务,传播产品知识；传播营销管理知识；传播公司文化；,了解消费者信息；了解市场信息；收集对手信息；,挖掘潜在客户；走访、跟踪潜在客户；,销售与服务支持人员协同；团队销售；客户小组的协作；,经销商综合服务；售前、售中服务；售后服务；,营销人员的职业素质,职业素质构成,知识技能：经验的总结和实操动作的掌握，是能力形成的理论和实践基础社会角色：给他人的形象或印象，取决于个人的价值观、个性特征与动机等自我形象：对自己性格和能力的自我知觉个人品质：经常的、稳定的表现出来的

4、心理特征的总和，包括气质、性格等推动力（行为动机）：导致人们去做他想做的事情的动力，在人们希望其需要得到满足时激发,销售的三种层次,用力做,用脑做,用心做,现代销售的三个层次,推销、降价、人力,促销、网络、广告,伙伴、共享、品牌,7个进步的步骤：,销售人员卖什么？,客户顾问：帮助客户成功的同时，实现自身目的,需求提供者：有意识去启发和争夺,专业拜访者：分不清目的和手段，关注自己的人际能力,价格销售者：靠低价格达成销售,产品介绍者：把产品力发挥到极至,失败的销售人员的特征,紧盯顾客的毛病专心致志地盯住价格与优惠条件对顾客花言巧语或死磨硬缠用嘴说销售后立马象断线的风筝,销售人员的道德与法律常识,法

5、律规范：避免产品不当介绍和违反有关保证；诽谤顾客与对手产品；不公平竞争；道德规范：贬损对手产品；正确处理与公司的关系；,职业危机,第一阶段：定位危机第二阶段：升职就业危机第三阶段：方向危机第四阶段：饭碗危机,营销人的职业发展与提升,学习计划 坚持研读营销杂志或专著，并设定具体目标弥补综合素质的弱项 职业异动计划 继续在现有岗位上努力，创造最佳业绩，牢固基础明年冲到大区经理职位或跳槽领先企业 专业提升计划 发表几篇专业营销论文针对具体营销问题，通过实践提炼自己的套路；在组织管理和团队建设上提高,营销人的职业发展与提升,为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手

6、旁观分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨 要拿该拿的钱，明明白白做人心态平稳、立场中立敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。,向职业营销经理转化,由执行者到区域市场操盘手的转化由业务能手到有效管理者的转变成为有影响力的领导者,成为区域市场操盘手,提高决策水平、明确队伍方向建立全新的营销观念区域市场的全盘规划策略精准与整合运作竞争格局和掌控与应对资源的统筹与调配,成为有效的管理者,学会通过他人的努力实现目标学会管理的方法与技巧明确目标与责任指导和分解计划促进团队协作学会开会和研讨把握管理的适度与平衡

7、,权力滥用的现象,凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励为了个人用途私自动用组织资源以授权名义将个人职责推给下属决策时不让他人参与，不征求下属建议依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚运用权力“统一”下属的思想。,权力戒律,戒律一：权力不能简单用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：权力对下属影响有限戒律五：权力不能滥用戒律六：慎用权力,建立影响力的八个规则,规则一：要有一颗“公心”规则二：成为业务的“领头羊”规则三：言必行、行必果规则四：预见性规则五：煽动性规则六：坚持规则七：亲和力规则八：关心下属,目 录,营销组

8、织管理的基本命题营销人员的职业化高绩效营销团队的建设营销组织的管理实务,高绩效营销团队的建设,正确认识和理解团队基于下属不同发展阶段的有效指导常见的团队建设问题与解决,什么是职业化的团队,工作群体,工作团队,个人目标个人绩效个体化随机的或不同的,团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,如何有效管理下属,让部属明确工作目标、业绩要求，考量标准；让下属有明确的利益预期和处罚；让激励符合他們的需求；有力地协助下属达成目标，排忧解难、服务指导；信任和合理的授权；建立和维护团队，创造愉快的工作氛围,不同成长的阶段与领导风格,情境领导,High 能力 Low,D1

9、,D4,D3,D2,Low 意愿 High,意愿高，能力高,意愿高，能力低,意愿低，能力低,意愿低，能力高,四种领导风格,个性化的领导风格,员工发展层次 对应的领导类型阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留,D1 意愿高 能力低,特点：从事新工作都会处于的阶段对工作充满好奇，热心，积极；极强的学习意愿，常表现出强烈的自信心不能实事求是地正视问题和困难，言过其实,熱忱的初始者,初始者的激励方法,不需要太多的鼓励或赞美;激励方式:明确的工作指导，指导愈

10、频,意愿愈高，绩效渐好指挥型领导风格高指挥，低支持明确目标和指示，严格监督执行，高度控制为下属制订详细计划，并告诉5W1H但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难,D2 意愿低 能力低,阶段特点：下属失去了工作的新鲜感对自己的专业能力没信心对未来憧憬的破灭，产生挫折感,梦醒者的激励方法,激励方式：当面赞扬和正面激励具体明确的回馈，提升意愿教练型领导方式高指挥，高支持明确目标和指示，严格监督执行，高度控制为下属制订详细计划，并告诉5W1H倾听意见，引导思路，使下属参与作决策建议指导，示范但不替代,D3 能力高 意愿低,阶段特点：下属能力大致成熟，但心态不稳业绩不稳定，难以提升逐渐信心减低，双方

11、不利,激励方式：加强沟通和支持当面赞扬和正面激励，提升意愿支持型领导方式低指挥，高支持对下属的努力予鼓励、支持引导下属拓展思路，找到解决的方法让下属参与到作决策的过程中,D3勉强贡献者的激励,支持型领导的典型行为,及时赞扬和奖励下属的优秀表现让下属能力所及，不一定坚持要求要按照自己的方式站在离下属最近的地方，帮助解决其个人问题不在他人面前批评下属虽发现下属的做法有点冒险或特殊，但仍支持公平对待所有的下属，愿向下属解释自己的行为和计划愿意寻求变革，不拒绝有关变更计划的建议,D4 能力高、意愿高,阶段特点：能力强，工作意愿高；能自主管理，可独立工作；渴望被认同和鼓励高愿望来自更大的挑战和机会,激励

12、方法：适当的感谢和认同赋予更大的荣誉、责任和机会授权型的领导方式低支持，低指挥及时合理地授权，无为而治让下属自己发现和解决问题，制定目标，并独立实现,成功者的激励方法,目 录,营销组织管理的基本命题营销人员的职业化高绩效营销团队的建设营销组织的管理实务,营销组织的管理实务,建立有机性营销组织建立简单有效的营销管理体系强化协同，实现有组织的能力营销组织的异地化管理要点异地化管理的业务对接与信息对接基于目标管理的绩效循环如何对驻外机构进行有效的检核与指导,建立有机性营销组织,建立绩效导向和协同的组织文化研产销协同于市场的一体化运作强调目标与责任的刚性把握收放的平衡，实现层次管理战略层的统一性策略层

13、的灵活性执行层的权威性,营销人力资源管理的特点,相对统一规范的人力资源管理体系加强一线经理的人力资源管理责任合理的人事权利分配：间接与直接的关系基于目标管理的绩效指标体系设计强化过程管理与指导基于团队效率的绩效考核基于组织公理的分配机制在高流动和高要求条件下的实现人力资源开发,基本管理体系的建立,有效的管理是简单的目标责任体系计划预算体系绩效管理体系薪酬激励体系,大区总经理,计划主管,执行经理,财务主管,市场主管,区域主管,业务员,促销员,1，计划 2，组织 3，领导 4，控制,对区域市场进行覆盖,区域性营销组织结构图,促销员,促销员,储运主管,前台,档案员,业务员,K/A经理的角色,1制定重

14、点客户的业务发展策略与计划；2实现最大程度的店内零售表现和品类管理优化；3执行新产品推广计划、促销计划；4管理销售费用；5负责回款；6了解客户业务信息和竞品信息。,K/A管理,K/A种类：全球性重点客户（Global Key-Account）：拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧尚、易初莲花等。全国性重点客户（National Key-Account）：跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写NKA）。如：上海华联、上海联华、农工商、大润发、好又多、乐购、苏果等。地方性重点客户（Local Key-Account）：在区域

15、市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写LKA）。如：杭州家友、宁波三江等等。,K/A（大客户部/重点客户部）,第一种“区域性虚拟K/A组织”优点就是覆盖效率高，补货成本低；缺点是无法和全国性K/A对话，供货服务水平不稳定。适合区域性品牌，比如啤酒和地方性洗涤用品。第二种“全国垂直K/A组织”优点是管理规范、专业，客户关系稳定；缺点是覆盖效率低下，供货成本高。,混合型K/A组织,产品经理的角色,就其本质来说，是品牌经理；要做的就对一个品牌和一个产品负责；进行产品定位，设定产品的目标；制定产品的营销计划，进行产品的选型；进行信息、价格、广告和促销管理等。,市场部与销售部的协作,

16、市场部应提供的给支持：1、销售促进计划。2、促销活动/公关活动计划及安排。3、检查及沟通终端市场活化状况。4、POP/促销/公关礼品投放计划。5、年、季度、月销售目标制定。6、产品市场占有率及品牌推广计划。,市场部与销售部的协作,销售部应提供的响应：1、终端产品陈列情况。2、产品理货情况。3、POP发放情况。4、网点开发、覆盖率情况。5、终端销售情况。6、终端促销信息反馈。7、区域销售状况。8、竞争品牌市场信息反馈。9、客户反馈意见,具体的协作形式,小企业可将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整个营销职能；中型企业可由老总直管市场部和销售部，减少管理层次；大企业则可设营销总部，对市场部和销售

17、部进行整合，减少内部沟通环节。在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，其关键是要把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性。,营销绩效管理的基本命题,要实现高层决策的理性要落实中层经理的管理责任要强化基层业务人员的执行力,做好目标的沟通,指明问题以及期望目标 设想各种各样的方法和策略 制定行动计划设定时间期限 建立任务完成标准给其提供必要的资源 强调目标的权威,营销目标与考核指标的确立,有效沟通基础上的营销目标分解按权责对等方式来确立目标高层经营责任中层增量的实现基层执行力,如何进行过程管理,跟进检查，收集信息；衡量工作进度及其结果；评估结果，并与工作目标进行比较；及时向下属反馈结果

18、；对下属的工作进行辅导；在追踪的过程中发现严重的偏差，要找出和分析原因；采取必要的纠正措施，或者变更计划。,过程追踪的搜集信息,一些具体的方法：A、建立定期的报告、报表制度；B、定期的会议；C、现场的检查和跟踪；D、中期述职制度。方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。,分支机构的有效巡检,协调总部与分支机构的管理关系；增加分支机构负责人的紧迫感；现场培训，指引正确的方向；检核督办，及早发现问题，消除隐患；加强沟通，宣导文化和激励队伍,保证巡检效果,行踪保密，时间不确定；谋定后动：看什么？怎么看？可能的问题？怎么处理？检核内容透明：明示检核内容奖惩措施和力度关注重点,市场巡检的准备,辖区地

19、图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉区内情况。下属各分公司、经营部、工作站等人口数、终端数、前期每月销量、费用等基本资料，便于随时查阅和分析。产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介，便于随时讲解或介绍产品、企业,巡检计划安排,一般每月下市场时间为1520天消费者：每月走访58个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。终端：每月走访58家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市场态势的理解和认识。经销商：每月走访23家经销商，了解对产品及市场态势的理解和认识。员工：每月走访不同层级员工，了解员工心态。,巡检的主要内容,整体终端表现经销商的维护促销执行实效 基础信息管理内务行政管理 业务员队伍

20、管理,1、整体终端表现,目的客观评价业代技能、主管检核力度及整体管理效率；调查区域实况，发现市场机会，修订竞争应对策略；了解渠道经销商和分销商的合作意愿及网络实力；抽检方式：按业代巡访路线随意抽样重点渠道和商超终端,1、整体终端表现,具体内容：铺货率：覆盖率和供货品项物流：合理库存量陈列状况：明码标价整洁标准的陈列陈列位置（排面/堆头等）促销员的管理（考勤、态度、服装、技能等）,2、经销商的维护,检核内容：选择和合作方式是否合适；库存量和结构是否合理；出货量、出货价是否合理；配送能力和效果（及时、准确和成本等）；在终端售点的知名度如何；经销商的意见和抱怨。,2、经销商的维护,检核方法：1、明确

21、经销商选择的原则和标准；2、结合拜访终端了解：经销商的知名度；经销商出货价，有无恶意冲货和乱价对终端的配送服务；促销政策落实和促销品的配给；,2、经销商的维护,检核方法：3、提前向当地主管了解：经销商库存实况和异常解释；经销商合作意愿、经营理念、管理能力和实力等；目前出货量与结构；可能对我方的其他要求和抱怨。,2、经销商的维护,检核方法：4、拜访经销商看库存是否合理；侧面观察合作意愿、意识和管理能力等综合素质；了解出货量与结构；了解其运作实况，指导规范双方合作了解抱怨和意见，对合理要求当场解释和答复；对下一步的市场思路交换意见；,2、经销商的维护,5、总结与指导经销商选择方面点评现有经销商质量

22、说明选择原则和技巧确分公司/办事处经理的责任对经销商的日常管理：激励和引导拓展市场；保证合理的通路库存；监控规范运作（截流促销品、恶意冲货等）,3、促销执行实效,检核内容与目的：公司统一安排的促销方案有没有执行到位；确保政策在执行中不走样，是保证促销效果的关键；相关促销品的明细记录、凭证；实地复查“上一次促销”有否落实。,3、促销执行实效,检核方法：促销政策的传达要精准明确此次促销的目的；促销品管控规范/流程/表单；相关人员的责任监控要点和办法2.实地巡检事前审核各分公司的报销凭据和资料确定巡访的客户抽查执行情况,4、基础信息管理,主要内容:建立地略图和客户档案终端销售卡：进货、赠品情况、到访

23、时间、客诉、库存和陈列等；商超资料：名称、地址、电话、联系人、性质、信用等；大商超还要注明关键人物特征、库容、面积、费用及合作历史、付款记录等业代日报表：每天线路、拜访客户数、销量明细及结构、赠品和竞品动态,4、基础信息管理,表单管理体系的制订和推行要点：要规范标准化和体系化，明确力推的态度；要强力推行：认可就是文化，请融入；否则就是纪律，必须执行；错误信息比没信息更可怕，恶意假报者杀无赦；表单仅是工具和手段，而非目的，尽可能简洁；要检核复查（及时、完整和可信度等），不能沦为形式,4、基础信息管理,检核方法：巡检分公司办事处，首先要认真审核表单管理；掌握一定的识破假表单的技巧：看表单的污损程度

24、；看看数字是否前后矛盾；看笔迹，当场上路线核对；,5、内务行政管理,检核内容：办公室是否整洁；有无张贴明确的管理制度；有无迟到早退状况；工作气氛和态度；相关例会执行质量,5、内务行政管理,检核方法：按相关制度规定不定期的突击检查；严格考勤纪律和例会汇报制度；明确巡检的态度和惯例;现场指正和追究当地经理,6、业务员队伍管理,检核内容：业务员定编和招聘等规范执行情况；业务员基本素质和分工合理性；日常指导和培训情况；有无相关腐败情况,6、业务员人力资源管理,检核方法：结合内外部信息和业务运作，全面了解队伍状况和业务技能，考察经理的招聘和培训情况；检查员工日常工作规范管理情况；审核员工表单，了解工作状

25、态并提出改良要求；一旦发现“猫腻”，也严肃处理,如何处理内部违规,问题出现的基本原因：一、趋利性是人性的弱点之一。二、没有监督的权利必然产生腐败。三、利益分配不合理，严重抑制积极性，促使剑走偏门。四、一线营销队伍长期驻外，有效沟通不足。五、奖惩体系不完善，领导不重视，风气逐步恶化。,如何处理内部违规,一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度 二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度 三、建立合理的激励机制，注重效率与公平 四、重视外驻经理的教育，提高其管理水平和业务能力五、保持一线销售人员的合理流动性 六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件,如何做好报表工作,精简实用，“宁缺毋滥”建立流程

26、，提高效率 责任到人和部门 建立资料库，方便使用制度化，纳入考核反馈及时 尽快答复，及时响应及时处理分析，利于决策,如何分析销售数据,日销售数据的实时监控和分析简洁数据反映掌握每天情况销售危机预警，及时应对月度数据的系统分析聚集主要问题发现改进机会销售数量和质量考量，公正评价下属业绩,销售日报的作用,掌握销量进度：各区域累计销量和达成率；监控实时销量：各区域的当天日销量；控制销售明细：各品项每天和月累计出货量。区域、品项占比分析：各区域和品项累计销量的比重帮助经理随时监控销售进度和明细，及时发现异常，跟进问题区域和品项,示例：销售日报表,使经理及时掌握每天各区域及整个大区的品项/合计销售状况,

27、示例：销售日报表,实际操作意义：跟进弱势区域A区销售落后于平均水平，今天出货量还是极少？！（当日出货15件）跟进弱势品项 品项3是本月重点，今天只有B区出货，A、C区域为什么无销量？实时掌握销量虽本月整体达成率超前，但最近连续两天出货很低，出了什么问题？,示例：日销售报表（累计）,使经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量达成情况、分品项的累计销量及品项比重,示例：日销售报表（累计）,实际操作意义示例：跟进弱势区域区域A、C达成率低于整体水平和间进度整体达成率不容乐观7 月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%）跟进弱势品项区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么

28、问题？（7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2占比太低）品项3本月正值旺季前启动之际，但出货比例小，及时跟进，加大力度！（品项3仅占总销量的21.3%）,示例：销售日/周报表,示例：销售回款表,实际操作意义示例：品项出货占比不正常；品项3占比太小.库存问题：总库存1250件，对比7月10日前 一周的销量1050件，库存数太小（要求安全库存为周销量的2倍），要督促屯货 品项2库存只200件，远低于上周销量，要尽快补货品项2有15件即期品还有60天过期，需拨促销费用消化 应收与回款一直以来客户回款率较高（92.5%），但7月10日回款率只有60%，什么问题？需及

29、时沟通了解情况！客户欠款只有3万，但欠总部高达12万！要马上追查！,示例：问题应收明细帐,实际操作意义示例：异常欠款当日曝光、检核和追究，形成追讨压力加大业务员压力：加大经理压力：层层负其责，及时补漏和改进,月度销售数据的分析,分析整体当月销量、同期增长率和环比成长率 引导关注各区销售品项结构是否合理 引导各区特别关注当月重点产品的销量 公平评估各区的销量业绩排除不合理因素的干扰：市场容量和基础差异、任务量不均等,示例：月度销售分析表,示例：月度销售分析表,示例：月度销售分析表,实际作用：清晰反映今年整体各区销售走势、销量与去年的成长对比 形成与去年同期销量情况形成鲜明对比对异常销售数字做出备

30、注和差异说明,示例：明细分析表,示例：明细分析表,背景说明：A为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季；B/C/D为该公司主要产品，其中C为拳头产品；E为年间礼盒产品，2000年元月过春节，如果元月E品项推广及时应该会有好的销量；F为新品上市；北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代。,示例：明细分析表,具体用法：每月月会前，由销管部门对各区域当月出货品项占比进行数据分析经理审阅并填写意见，对其新品推广、销售结构、产品调整、重点品项促进等销售要点进行点评月会时宣读此表并发给各区域传阅,基于团队的绩效考核,基本绩效考评原则双“熊”故事我们的实践：某上市公司销售体系的绩效考核方法介绍不同的考核周期和频率设计关注绩效改进的考核基于团队绩效的强制分布规则,有效的薪酬与激励,薪酬模式和结构设计基于目标责任确立不同薪酬模式薪酬水平确定基于组织公理确立分配原则确立基于团队效率的奖金激励机制整体目标实现决定分值和提成比例其他激励手段运用（深造、培训、表彰、晋升、奖品等等）,营销管理骨干的培养,选拔优秀人才，培养“种子选手”“复制式”培养不断承当更大的责任，“机会牵引人才成长”将队伍管理作为各级干部的考评、激励的内容,本课内容完毕谢谢大家！,