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1、上海斐讯管理岗层级规定参照1.1版HR内部分享,以奋斗者为本,序言,华为的成长来自于它的核心竞争力,而核心竞争力源自它的核心价值观,即以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗。一种制度的建立,是为了摆脱对人的依赖性,提高管理体系的继承性。继承是为了更有效的创新。,第一章全力创造价值,第一章全力创造价值,围绕价值创造展开人力资源管理,第一章全力创造价值,1.1围绕价值创造展开人力资源管理,价值是什么?,经济学术语:价值表现为企业现实获利能力和未来潜在获利能力的贴现。用更朴素的易懂的标准来衡量企业的价值,那就是看这个企业能不能长期增长。这是华为对价值的理解。,图为华为的核心价值观,第一章全力创造价
2、值,1.1围绕价值创造展开人力资源管理,只有保持增长速度,公司利润的增长,才给员工提供了合理的报酬,这就吸引了更多的优秀人才加盟到我们公司来,然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度,才能永葆活力。(劳动者与企业资本的关系),要强调要真正努力实现客户的需求,要培养对客户需求有激情、有干劲。办企业一定要使客户满意,这是生存基础;也要使股东满意,这是投资的目的。“越是从利己的动机出发,越是达不到利己的目的;相反,越是从利他的动机出发,反而越使自己活得更好。”(企业资本与客户的关系),第一章全力创造价值,1.1围绕价值创造展开人力资源管理,劳动者通过劳动的优秀成果来驱动企业的发展,而企业以
3、丰厚的回报来激励劳动者,用任正非的话来说,就是“决不让雷锋吃亏。”劳动者与企业这一对二元关系是相辅相成,密不可分的,劳动者的身上有着企业责任决定着企业的命运,而企业命运决定着劳动者的回报。通过客户需求作为反馈通道,完成整一个闭环系统。这便是对华为的价值观系统。,活下去是企业的硬道理,第一章全力创造价值,1.1围绕价值创造展开人力资源管理,让企业活下去,活下去是最低纲领。我们首先得生存下去,生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模,没有规模就没有低成本。没有低成本、高质量,难以参与竞争,必然衰落。企业能否活下去,取决于自己,而不是别人,活不下去,也不是因为别人不让活,而是自己没法活
4、。活下去,不是苟且偷生,不是简单活下去。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争,面对内部复杂的人际关系。企业必须在不断改进和提高的过程中才能活下去。,第一章全力创造价值,1.1围绕价值创造展开人力资源管理,企业的最终目标便是商业成功,企业该追求什么?现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率,而华为不需要利润最大化,而华为公司的追求是相反的,只将利润保持一个较合理的尺度。利润最大化,意味着“榨干未来。”应当追求靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,成为世界级领先企业,来为我们的顾客的提供服务。只求商业集团的社会责任和利益,不要又是商人又要千古流芳,这才是公司的灾难。将先进的技术、
5、产品、解决方案和业务管理转换为商业成功才产生价值。,第一章全力创造价值,1.2价值创造的来源,第一章全力创造价值,1.3价值创造的要素,华为的一个突破性观点就认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。这实际突破了古典经济学价值创造的理论,即劳动创造价值。以华为为例:它的研发人员占40%,市场营销人员占到35%,真正的生产人员只占15%,而真正在作业线上完成作业功能的人连10%都不到。所以不能以一般来理解劳动创造价值,要特别突出知识和企业家在整个价值创造中的作用。,第一章全力创造价值,1.3价值创造的要素,劳动,用心用心的干部,即使技术上差一点,也会赶上来,因为他会积极开动脑筋,想法
6、设法去工作。为客户创造价值的任何微小活动,以及在劳动的准备过程中,为充实提高自己而做努力。,用力用力的干部,知识没有目标性的完成任务。一般人至注意身体上的奋斗,却不注重思想上的艰苦奋斗。身体上的奋斗只注重手脚勤快。两个小时干完的活,为什么要加班加点拖14个小时来干?不仅没有为客户产生价值,还增加了照明成本、空调成本、还吃了夜宵,这些钱都是客户出的,却没有为客户产生价值。,图:创造者的价值,第一章全力创造价值,1.3价值创造的要素,知识,我们这个时代是知识经济时代,它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步,特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化,使人的创造力得
7、到了极大的解放,在这种情况下,创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的,也就是说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题。过去是资本雇佣劳动,资本来价值创造要素中有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本,资本只依附于知识,才能保值和增值。,图:创造者的价值,第一章全力创造价值,1.3价值创造的要素,企业家,图:创造者的价值,Harvard大学有一个教授叫Howard H.Stevenson,他是这个领域的权威,他说企业家精神就是追求机会,而不顾手中的现有资源。华为的成功,第一个是紧紧围绕资源共享展开,不为其他的诱惑所动。第二个,华为的资源不仅仅局限于
8、企业内部,它还充分利用社会的各种资源,利用世界上的资源为我所用。第三个,是压强原则。,领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标,要有战略思维能力,要跳出技术思维圈子。,第一章全力创造价值,1.3价值创造的要素,企业家,图:创造者的价值,一个领袖干什么?其实就是抓住主要矛盾、抓住主要矛盾的主要方面。,Value:企业家在这个企业没有太大作用的时候,就是企业最有生命的时候。企业家最具威望的时候,是企业最没有希望、最危险的时候。,第一章全力创造价值,1.3价值创造的要素,资本,图:创造者的价值,资本要考虑知本(知识资本)和风险资本两个方面。知本要转化为风险资本,风险资本要滚大,否则不能保证企业的
9、长期运作;风险资本即包括企业风险资本,也包括外部风险资本。,产品领域经营成功的基础上探索资本经营,利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明,实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张取决于做实内涵,机会的捕捉取决于事先准备。资本经营和外部扩张,应当有利于潜力的增长,有利于效益的增长,有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。,第一章全力创造价值,1.4价值创造的文化支撑,为什么要建设企业文化?人是受动机驱使的,如果完全利用这个动机去驱使他呢,就会把人变得斤斤计较,相互之间没有团结协作,没有追求了。文化的作用文化的作用是在
10、物质文明和物质利益的基础上,使他超越基本的生理需求,去追求更高层次的需求,追求自我实现的需要,使他的潜能充分调动起来,而追求过程中,他与人合作,赢得别人的尊重、别人的承认,这些需求就构成了整个团队运作的基础。,第一章全力创造价值,1.4价值创造的文化支撑,第一章全力创造价值,1.4价值创造的文化支撑,以奋斗者为本,奋斗,不光是讲劳动者,也包含了投资者,他把自己的钱拿出来,参与这里面,他就要承担风险和责任。所以包含这两方面。这两个方面的目标是一致的,就是要赚钱。,手段上由于我们民营体制的局限性,不可能有其他方法,只能是用钱作为度量衡,来测量你的奋斗。你是奋斗者,就给你股票,给你奖金。这不能倒过来
11、,为了奖金和股票奋斗,如果这样价值观就倒退了。,第一章全力创造价值,1.4价值创造的文化支撑,胜则举杯相庆,败则拼死相救,下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代,这个群体奋斗要有良好的心理素质。,如果想有大作为,一定要加强心理素质训练,要多边、多层次、多方面地沟通,要学会怎么做人。只有学会了做人,你将来才会做事。在关键时刻,你才会胜则举杯相庆,败则拼死相救。,第一章全力创造价值,1.4价值创造的文化支撑,狼性,企业就是要发展一匹狼,狼有三大特性,一是嗅觉敏锐;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须有三要素。,公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制
12、,吸引、培养大量具有强烈求生欲的进攻型、扩张型干部,激励他们像“狼”一样嗅觉敏锐,团结作战,不顾一切地捕捉机会。,同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈,以支持狼的进攻,形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的。只是这时狈用前腿抱住狼的腰,用后腿蹲地,推狼前进。这是一种组织建设模式。,第一章全力创造价值,1.4价值创造的文化支撑,资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿精神是可以转化为物质的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。华为公司基本法以客户为中心,以奋
13、斗者为本,长期艰苦奋斗,这是二十多年悟出的道理,是华为文化的真实体现。,第一章全力创造价值,1.5价值创造的两个轮子,为什么世界上出现了IBM、微软,其实体现的不仅是技术,体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差,为什么没发展起来,就是没有融入管理,什么东西都可以买来,唯有管理买不来。,所有公司都是管理第一,技术第二。没有一流管理,领先的技术会倒退;有一流的管理,即使二流技术也会进步。,第一章全力创造价值,1.5价值创造的两个轮子,管理第一,技术第二,以客户的需求为目标,以新的技术手段去实现客户的需求,技术只是一个工具。工程师执政的害处 就是把产品做到客户不需要,重视技术创新,不重视管理。
14、不能老 是以技术为导向,公司要贯彻从技术导向走向商业导向,我们要重视管理。项目CEO是商业领袖,不是技术专家。对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾经分析华为、朗讯可能失败的原因,得出的结论是不能走产品技术发展的道路,而走客户需求发展的道路。,管理的价值与目标 企业管理的关键就是面向市场做要素整合,把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来,并在市场竞争中获胜,这是管理的价值,也是管理的目标。很多企业也不缺资源和要素,整合前后,这些要素和资源本身并没有变化,但是有效整合的企业才能成功。,第一章全力创造价值,1.5价值创造的两个轮子,以客户为
15、中心和技术为中心要“拧麻花”,图:发展目标以技术为中心与以客户为中心的比较,做产品时,做完了向客户推销,说产品如何的好。这种在做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的,我们也习惯于这种模式。但是现在形势变了,如果我们埋头做出“好东西”,然后再推销给客户,那东西卖不出去。因此,我们要真正认识到客户需求导向是一条非常正确的道路。,也不能从一个极端走向另一个极端。要将以技术为中心与以客户为中心“拧麻花”一样,来做未来构架性的平台。,第一章全力创造价值,1.6 摆脱三个依赖,摆脱对技术的依赖、对资本的依赖、对人才的依赖,如果公司发生了意外,是否能够再建一个同样的公司?,公司是一个技术密集、资金
16、密集、人才密集的企业,它将在奋力的发展中,逐步摆脱对人才的依赖,对技术的依赖,对资金的依赖,从必然王国逐步走向自由王国。,衡量管理的好不好,就是要摆脱对人的依赖。什么叫财富?是管理,是文档。,淡化英雄色彩,特别是淡化领导者、创业者们个人色彩,是实现职业化管理的必由之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运转效率,降低管理内耗。,第二章 正确评价价值,第二章 正确评价价值,建立有效的价值评价体系,第二章 正确评价价值,2.1 价值评价的导向与原则,图:主要原则,图:主要导向,第二章 正确评价价值,2.1 价值评价的导向与原则,以责任结果导向,要以提高顾客满意度为目标,建立以责任结果为
17、导向的价值评价体系,而不再以能力为导向。企业是功利性组织,我们必须拿出让客户满意的商品。,不断强化公司整体核心竞争力,不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,强化以责任结果与关键行为过程为导向的价值评价体系。关键行为的目的是要产生结果,因此关键行为要以结果为导向。,管理不予肯定,你怎么能够肯定更改一个螺丝钉、一根线条就应给予高待遇?如果更改一个螺丝钉、一个线条不给于高待遇,对于那些别出心裁,只做出一点没有突出贡献的东西的员工,你却认为他能力很强,给予高待遇,这种价值评价颠倒就必将导致公司成本增加,效益下降。,第二章 正确评价价值,2.1 价值评价的导向与原则,以责任结果导向,建立考核机
18、制,第二章 正确评价价值,2.1 价值评价的导向与原则,责任结果导向,第二章 正确评价价值,2.1 价值评价的导向与原则,第二章 正确评价价值,2.1 价值评价的导向与原则,一、管理岗层级图规则说明,1、根据岗位参与公司战略程度、决策影响等因素设置M0-M5:MO为管理级,M1为核心级,M2为总经理级,M3为总监级,M4为经理级,M5为主管级。2、根据岗位面对客户的范围,管理人数,区域性等因素又在M0-M3内设置C1-C4,四个级别。M4-M5内设置C1-C2,二个级别。3、一般在同一部门内的总经理级,总监级,经理级的正副职之间差两个等级,如总监级为M3C1,副总监级为M3C3。经理级、主管级的正副职之间差一个等级。,二、管理岗层级图演示,三、举例说明,乐总对应的是哪个层级?黄哲煌对应的是哪个层级?刘其敬对应的是哪个层级?阅丰电子总经理对应的是哪个层级?,