《04华翔项目启动会.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《04华翔项目启动会.ppt（51页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、辽宁华翔集团集团管理与子公司绩效管理项目启动会,2004年12月2日,第1页,启动会议程,一、辽宁华翔项目启动会主持人宣布会议开始 二、辽宁华翔项目负责人动员讲话 华翔集团总裁，三、项目背景和新华信公司介绍 新华信项目董事，樊晓熙四、项目计划与安排 新华信项目经理，吴学飞五、辽宁华翔项目工作组介绍 辽宁华翔项目经理，六、辽宁华翔项目启动会主持人宣布会议结束,第2页,启动会议程,一、辽宁华翔项目启动会主持人宣布会议开始 二、辽宁华翔项目负责人动员讲话 华翔集团总裁，三、项目背景和新华信公司介绍 新华信项目董事，樊晓熙四、项目计划与安排 新华信项目经理，吴学飞五、辽宁华翔项目工作组介绍 辽宁华翔项
2、目经理，六、辽宁华翔项目启动会主持人宣布会议结束,第3页,公司为什么推行这个项目,公司目前的现状公司推行集团管理与子公司绩效管理项目的初衷公司决定项目合作方的决策过程公司推行集团管理与子公司绩效管理项目会给公司带来的竞争优势公司推行集团管理与子公司绩效管理项目对各层人员的要求,第4页,启动会议程,一、辽宁华翔项目启动会主持人宣布会议开始 二、辽宁华翔项目负责人动员讲话 华翔集团总裁，三、项目背景和新华信公司介绍 新华信项目董事，樊晓熙四、项目计划与安排 新华信项目经理，吴学飞五、辽宁华翔项目工作组介绍 辽宁华翔项目经理，六、辽宁华翔项目启动会主持人宣布会议结束,第5页,中国民营企业的崛起和发展
3、已经成为中国经济发展不可或缺的重要支柱，政策的放开为民营企业的发展提供了难得的机遇,资料来源：中国国家统计局,第6页,但随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和产业化发展的进途中，普遍地遇到了市场、管理、技术人才和资金等问题，其中管理问题尤为突出,主要问题,管理体制寻求突破,战略能力成为缺憾,核心能力难以维续,人才建设目光短视,问题描述,爆发时期,解决方案,家族、亲情关系危机的爆发，对外来人员的轻视，裙带关系、重情多于重贤,对战略理解的不充分，没有系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度等,优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好地改善，核心能力变成单一能力,缺乏有效的人
4、才培养机制，“近亲繁殖”造成人才素质下降，“爱才疑才”难以形成职业化的氛围,起步阶段后期，发展阶段前期,发展阶段前期,转型阶段前期,发展阶段中期,家族、亲情关系的淡出，股权关系的明确，产权与管理权逐步剥离,确立系统的战略目标和规划，并制定完善的实施方案,全面剖析自身能力，取长补短，不断循环,引进现代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制,第7页,新华信认为：民营企业打破坚冰，实现跨台阶发展的根本动力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴先进管理经验，全面提升企业整体管理水平,家族的团结，个人才智和努力,管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系长远发展的要求，开始研究和制定
5、企业发展战略，人才问题日益突出,企业核心竞争能力成为发展的关键，成功的民营企业已逐步向现代管理模式转变,成功的民营企业已经从传统的管理模式转变成具有现代管理模式的现代化企业,起步阶段,发展阶段,转型阶段,成熟阶段,管理提升的关键阶段,第8页,随着企业规模的不断扩大，如同其他民营企业一样，华翔集团要实现跨越式的发展，全面管理体系提升是关键,全面管理体系由企业运营流程、组织结构和管理制度体系组成。战略监控体系是在企业运营过程中监控各部门、各岗位目标实现情况的体系，主要通过绩效考核以及薪酬体系（属于人力资源管理范畴）实现。人力资源管理平台包括符合企业发展阶段的人力资源规划、绩效考核与薪酬体系、员工职
6、业发展及培训体系等。,第9页,新华信将协助客户，通过具有针对性的管理诊断，达到以下目标：,了解集团母子公司管理模式存在的问题；调查集团组织结构和管理流程存在的不顺畅结点；找出集团绩效考核体系存在的症结,明确集团总裁、副总裁之间，与子公司总经理之间的责权利划分，建立科学的子公司经营业绩考核指标；探究集团薪酬管理体系的不合理地方，建立合理的集团与子公司高级管理人员的监督与激励机制,第10页,创立于1992年的新华信现有500多名全职员工，是中国成立时间最早、规模最大的咨询公司之一；新华信总部位于北京，在上海、广州分公司。新华信致力于为企业提供专业咨询服务，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨
7、询、运作/信息化咨询、资本运作咨询、金融服务咨询、教育培训服务、中高级人才甄选服务等。新华信已获得亚洲开发银行和世界银行的正式咨询资格，多名合伙人和高级经理拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。,新华信管理顾问公司简介,第11页,新华信管理顾问公司的团队,新华信管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。,第12页,新华信管理顾问公司的领域包括公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化和业务流程等多个方面,第13页,新华信的经验分
8、布于各行各业,第14页,新华信管理顾问公司的优势,新华信管理顾问公司的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，新华信站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。,新华信管理顾问公司的五大优势是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成
9、功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询,这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案,第15页,新华信管理顾问公司的定位和特色,第16页,新华信项目团队介绍,项目董事：樊晓熙,新华信管理顾问公司合伙人，人力资源咨询中心总经理。中国人民大学MBA，上海交通大学工学士。在中国有着近10年管理工作和管理咨询的经验，在园区战略、组织管理、部门和岗位设计、园区绩效考核体系和薪酬激励体系、营销管理等方面具有丰富的实践经验，主持和参与的管理咨询项目十几个。专业领域涉及：公司战略、业务流程重组、战略性的组织和人力资源等。涉及行
10、业包括房地产、投资、通讯、酒业、IT、家电、电力、日用消费品等。管理咨询的经验包括但不限于：某房地产投资园区战略和组织咨询，某公路上市公司战略和人力资源咨询，某高新技术投资公司人力资源咨询，某著名白色家电园区营销管理咨询，某连锁经营园区战略咨询，某酒业公司营销战略咨询，可口可乐公司销售系统专业研究，电力系统多元化战略研究制定等。曾就任于国家电力公司人力资源部，中国电力园区联合会，北京电联实业开发总公司多次参与国内各种经济论坛和年会，多次应邀在相关大学、商学院、知名园区进行演讲，曾多次为众多知名园区提供内部培训，培训经验包括但不限于：公司战略、人力资源、园区文化等。,第17页,新华信项目团队介绍
11、,新华信管理顾问公司咨询顾问。中国人民大学MBA，北京交通大学工学学士。曾先后担任某国内著名保险公司北京分公司部门经理，北京某知名资本市场研究中心管理咨询部副经理，北京市地铁集团公司项目经理；加入新华信后，曾参与多个大型战略、管理提升、人力资源咨询项目，8年以上企业管理和多年的管理咨询实践经验。咨询经验包括但不限于：河南某大型冷器制造企业绩效管理提升和薪酬体系设计咨询，内容包括人力资源流程梳理、中长期组织结构设计、绩效考核和薪酬体系设计等；北京某经济管理学院战略和人力资源项目的咨询，内容包括发展战略和战略目标、组织结构梳理和基本管理制度完善、管理模式、组织机构设计和财务控制体系、绩效考核和薪酬
12、体系设计等；北京某大型通讯制造企业人力资源管理咨询，内容包括绩效考核和薪酬体系设计、管理层和技术骨干股权激励及员工福利保障计划等；内蒙古某大型棉纺织集团人力资源管理咨询，项目内容包括企业价值观与企业文化建设方案设计等。,项目经理：吴学飞,第18页,新华信项目团队介绍,新华信管理顾问公司咨询顾问。上海复旦大学MBA，上海交通大学电子工程和应用数学双学士。曾先后担任上海某电脑公司移动PC的营销策划项目经理，中国联通在北京、上海、河北、福建等地的CDMA网络建设工程项目经理，阿尔卡特移动交换中心新版本软件开发和技术转移工作成员；加入新华信后，曾参与多个大型战略、管理流程、人力资源咨询项目。咨询经验包
13、括但不限于：上海某著名汽车产业集团公司的管理体系提升咨询，项目内容包括管理诊断与战略明晰、集团管理模式与组织结构设计、核心管理制度流程的优化等；某石油仪器制造企业的全面提升咨询，项目内容包括业务和管理流程优化、管理制度、发展战略、组织结构、人力资源管理等；某超大型电信企业的全面提升咨询，项目内容包括企业战略规划、流程优化和管理制度等；上海某电脑公司移动PC的营销策划项目等。,项目成员：缪钺,第19页,新华信项目团队介绍,新华信管理顾问公司咨询顾问。北京大学文化产业管理硕士，浙江大学经济管理学士。曾先后担任上海荣正投资咨询有限公司咨询顾问，北京宏能世纪能源科技有限公司 项目经理；加入新华信后，曾
14、参与多个人力资源咨询项目。咨询经验包括但不限于：国内某知名热电上市企业人力资源咨询，项目内容包括公司治理结构、组织架构设计、薪酬福利体系设计、绩效管理体系的建立等；国内某知名化工上市企业的高管持股计划，项目内容包括母子公司组织架构、子公司高管及员工持股计划等；国内某建筑企业薪酬激励计划，项目内容包括公司岗位设置、薪酬方案设计和绩效管理方案设计等。,项目成员：周鹏程,第20页,启动会议程,一、辽宁华翔项目启动会主持人宣布会议开始 二、辽宁华翔项目负责人动员讲话 华翔集团总裁，三、项目背景和新华信公司介绍 新华信项目董事，樊晓熙四、项目计划与安排 新华信项目经理，吴学飞五、辽宁华翔项目工作组介绍
15、辽宁华翔项目经理，六、辽宁华翔项目启动会主持人宣布会议结束,第21页,咨询项目整体思路,优化完善子公司经理经营业绩考核指标,进行管理诊断,咨询项目整,体思路,划分清楚集团高管与子公司经理的责权利并确定工作流程,优化完善集团高管与子公司经理的薪酬体系,了解现状理解战略,规范人力,规范人力,资源管理,资源管理,进行方案,进行方案,实施辅导,实施辅导,明晰集团总部与子公司的定位，提出集团组织结构设置建议,第22页,为了实现上述目标，新华信将分四个阶段开展本次管理咨询项目,组织诊断与战略明晰,范围：集团总部收集内外资料企业内部访谈管理诊断问卷调查企业相关人员座谈会组织诊断分析结论战略明晰,明晰总部与子
16、公司的定位与权责提出总部组织结构设置建议,总部与子公司高管人员绩效考核管理体系优化,总部与子公司高管人员薪酬管理体系优化,范围：集团总部和子公司主管高层访谈明确薪酬体系设计原则确定总部及子公司高管人员薪酬结构制定总部及子公司高管人员薪酬发放办法,范围：集团总部和子公司高层访谈部门主管访谈总部与子公司权责明晰总部组织结构优化,范围：集团总部和子公司主管高层访谈确定公司经营目标体系高层研讨确定公司经营目标，分解到各部门及子公司确定总部及子公司高管人员关键业绩评价指标（KPI）,第23页,第一阶段，为了设计切合实际的组织结构和绩效薪酬管理体系，新华信将对集团进行管理诊断,组织诊断与战略明晰,范围：集
17、团总部收集内外资料企业内部访谈管理诊断问卷调查企业相关人员座谈会组织诊断分析结论战略明晰,明晰总部与子公司的定位与权责和总部组织结构优化,总部与子公司高管人员绩效考核管理体系优化,总部与子公司高管人员薪酬管理体系优化,第24页,通过多年积累，新华信已经形成了一整套成熟的组织诊断工具，有助于找到影响集团组织运营的关键问题,问题优先排序法PQM模型,最紧要,最不紧要,最重要,最不重要,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P1,P4,P5,P6,P7,5,P3,P2,管理诊断,外围访谈,问卷调查,树形分析法,内部访谈,找出关键问题,第25页,新华信在明晰集团战略的基础上，为母子公司权责划分的设计建立
18、平台,愿景,使命,战略,目标体系,实施方案和各业务单元发展策略,企业文化和价值观,企业发展战略体系构成,战略目标体系公司年度各项指标构成，包括各项财务指标、市场占有率等公司各业务单元组合战略和年度指标战略实施方案实现战略目标的具体计划和措施，包括投资、技术改造、成本控制、管理提升等各业务发展策略各业务单元的发展策略及实施方案等,第26页,第二阶段，新华信将协助集团明晰总部与子公司的定位与权责，优化总部组织架构,组织诊断与战略明晰,明晰总部与子公司的定位与权责和总部组织结构优化,总部与子公司高管人员绩效考核管理体系优化,总部与子公司高管人员薪酬管理体系优化,范围：集团总部和子公司高层访谈部门主管
19、访谈总部与子公司权责明晰总部组织结构优化,第27页,按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式,管理类型,财务管理型,财务战略型,战略管理型,战略操作型,操作管理型,分权,集权,第28页,按照公司战略规划和集分权程度的具体要求，首先需要明确公司总部的定位,战略研究中心,控股企业,控股企业,投资中心,决策中心,信息中心,业务组合战略/参股组合投资回报 财务管理/财务审计/预算监控,集团战略计划/控制 参股计划/收购兼并项目 业务单元计划的协调 核心骨干的培训/管理能力的发展,操作控制/预算管理 中央管理功能/系统 产
20、品发展的协调 经营的协调 大宗采购的协调 信息的管理,主要管理职能,参股企业,参股企业,总部定位,第29页,为了设计更加切合集团实际的组织模式和组织结构，新华信将从以下三个步骤设计集团的组织模式和结构,明确母子公司定位,明确总部管控重点,明确职能调整计划,1,2,3,第30页,要实现战略发展目标，华翔集团需要系统规划资源与提升管理能力,资源能力平台,运营能力,重要资源,技术研发,生产制造,市场运作,成长能力,无形资产,战略管理,资本运营能力,人力资源储备,技术专利,品牌,政府关系,战略伙伴,集团总部资源能力定位,专业性的生产经营能力基层人力资源管理能力营运相关特殊资产营运相关政府及战略合作伙伴
21、,下属公司资源能力定位,实现持续增长能力重大事项决策控制能力核心人才梯队建设能力关键核心资产关键政府关系,第31页,第三阶段，在明晰总部与子公司的定位与权责的基础上，新华信将协助集团优化总部与子公司高管人员绩效管理体系,管理诊断与战略明晰,明晰总部与子公司的定位与权责和总部组织结构优化,总部与子公司高管人员绩效考核管理体系优化,总部与子公司高管人员薪酬管理体系优化,范围：集团总部和子公司主管高层访谈确定公司经营目标体系高层研讨确定公司经营目标，分解到总部及子公司高管人员确定总部及子公司高管人员关键业绩指标（KPI）,第32页,首先，新华信将深度访谈高层，结合公司战略采用平衡计分卡设计集团和子公
22、司的经营目标体系-形成公司BSC（1）,举 例,第33页,形成公司平衡记分卡BSC(2),第34页,其次，在明确部门及岗位职责和公司目标体系BSC的基础上，新华信将运用KPI（关键绩效指标）考核方法，建立集团总部及子公司高管人员的绩效考核管理体系,第35页,关键绩效指标是公司战略目标分解和落实的表现,第36页,第四阶段，在明确绩效考核的基础上，新华信将协助集团优化总部与子公司高管人员薪酬管理体系,管理诊断与战略明晰,明晰总部与子公司的定位与权责和总部组织结构优化,总部与子公司高管人员绩效考核管理体系优化,总部与子公司高管人员薪酬管理体系优化,范围：集团总部和子公司主管高层访谈明确薪酬体系设计原
23、则确定总部及子公司高管人员薪酬结构制定总部及子公司高管人员薪酬管理办法,第37页,新华信结合总部与子公司高管人员的工作性质和工作特点，设计相适应的薪酬结构,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,总部与子公司高管人薪酬结构体系一览图,基本工资,绩效工资,奖金,其它,100%,30%,40%,20%,10%,第38页,完成薪酬结构设计后，新华信将为华翔编制华翔集团高管人员薪酬管理办法,薪酬管理办法内容,适用范围,薪酬结构,基本薪酬,绩效薪酬,奖金,特别奖励,薪酬调整,薪酬支付,第39页,新华信认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：,问题分析的深入性,项目内容的具体性,双方沟通的及
24、时性,项目成果的可行性,成果执行的持续性,员工访谈的充分性,第40页,项目小组人员构成,项目董事（高层领导）,一名,项目经理,一名,项目成员,二名,支持人员,按项目要求配置,新华信,华翔集团,一名,一名,四名,一至二名,*注：新华信支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信,第41页,总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每半月一次讨论项目进程，组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策,按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,人员安排,华翔集团高层领导新华信项目董事,具体制定工作计划，领导项目进展日常工作的协调内部沟通,至少每周一次访谈
25、安排根据需要随时沟通非正式沟通,华翔集团项目组长新华信项目经理,收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件,访谈安排根据项目需要随时沟通,华翔集团各级管理人员/业务人员新华信咨询顾问,项目经理,项目成员,项目指导委员会,项目的组织安排,第42页,项目工作小组与推进小组第一阶段的工作安排与要求,新华信项目组,华翔项目工作小组,工作内容：管理诊断时间安排：第一周初至第二周末工作方式：访谈（高层 天；中基层 天）调查问卷（普遍抽样）资料分析（历年情况统计与相关调查）具体要求：深入广泛接触；真实全面交流,工作内容：整理部门职责与相关资料时间安排：第一周初至第二周末工作方式：内部资料
26、整理与研讨具体要求：内部充分沟通；与新华信项目组定期交流,第43页,咨询项目时间安排（六周）,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,更详细和适时的工作计划，以项目启动后项目组提供的周滚动计划为准。,阶段,1,2,3,4,5,项目启动,内部访谈与问卷调查,总部组织结构优化与工作流程梳理,确定公司经营目标体系,阶段汇报,总结汇报,阶段一,阶段二,阶段三,6,问卷分析与诊断报告撰写,制定总部及子公司高管人员薪酬管理办法,战略明晰,明晰母子公司定位与权责,报告撰写,公司经营目标分解到子公司,确定总部及子公司高管人员关键业绩指标（KPI）,确定总部及子公司高管人员薪酬结构,
27、报告撰写,阶段四,第44页,根据项目计划，在过程中安排多次沟通讨论会,项目工作小组周例会,专题讨论沟通会,时间要求：视项目具体进度与客户项目工作小组协商确定，参见周工作计划表参会人员：视议题而确定参会人员会议成果：形成会议纪要并在第二天由相关负责人确认,时间要求：每周五下午2:00-3:30（可视具体情况与客户协商调整）参会人员：公司项目领导、项目经理、项目相关人员及新华信项目组会议成果：形成会议纪要并在下周一由相关负责人确认,第45页,新华信项目组联络方式,工作地点,联系人联系电话,电子邮箱,吴学飞：缪钺：周鹏程：,联系人：吴学飞、缪钺、周鹏程联系电话：,第46页,启动会议程,一、辽宁华翔项
28、目启动会主持人宣布会议开始 二、辽宁华翔项目负责人动员讲话 华翔集团总裁，三、项目背景和新华信公司介绍 新华信项目董事，樊晓熙四、项目计划与安排 新华信项目经理，吴学飞五、辽宁华翔项目工作组介绍 辽宁华翔项目经理，六、辽宁华翔项目启动会主持人宣布会议结束,第47页,项目领导小组主要职责：1、总体把握项目，为项目组提供重要方向2、为项目开展提供必要资源支持3、在各阶段讨论主要建议及方案4、解决项目进程中遇到的问题5、重大决策6、时间投入：双方定期研讨与信息沟通（至少每两周一次）关键词：方向、沟通、决策,项目运作采用联合工作与推进的方式，其组织机构与人员安排如下：,（一）项目领导小组组长：副组长：
29、领导小组成员：,第48页,项目工作小组构成与各自的工作职责如下：,项目工作小组组长工作职责：1、具体制定工作计划，合理分配调用各种资源2、保证项目进展，确保项目阶段目标达成3、日常工作的协调4、内部沟通项目成员工作职责：1、配合新华信项目组工作2、收集项目所需数据资料3、组织、协调、实施人员访谈和问卷调查4、数据录入、协助数据分析5、参与方案讨论、协助方案设计6、时间投入：双方项目组随时的研讨与信息沟通 关键词：具体、分析、讨论、拟订,（二）项目工作小组组长：黄俊成员：孙占洪、宋若萌、石炜、黄晓云,第49页,启动会议程,一、辽宁华翔项目启动会主持人宣布会议开始 二、辽宁华翔项目负责人动员讲话 华翔集团总裁，三、项目背景和新华信公司介绍 新华信项目董事，樊晓熙四、项目计划与安排 新华信项目经理，吴学飞五、辽宁华翔项目工作组介绍 辽宁华翔项目经理，石炜六、辽宁华翔项目启动会主持人宣布会议结束,第50页,=精诚合作=,
