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1、美国军事的战略转型当拉登安排的两架飞机撞向纽约世贸大厦的时候，全世界的震惊是显而易见的。美国军队转型办主任A.K. Cebrowski说，在9月11日那一天，美国人民与国防部的合同被撕毁了，一份新的合同正在起草之中。我们中国人讲，多难兴邦，美国政府则抓住了这样一个机会，推动军队的战略转型。所以，尽管9.11事件本身是一场灾难，但是在美国的历史上，它却是一个里程碑式的转折点。美国的陆海空三军都提出了战略转型路线图，制定了详细的里程碑计划。同时，还广泛采用各种管理方法，比如平衡记分卡和绩效评估制度。在这次军事转型中，信息技术被放在了首要的位置。美军确定了新的作战纲领即网络中心战NCW （Netwo
2、rk-Centric Warfare），在这样一个由信息技术所支撑的协同环境中，整体的作战能力将是各个单独作战单位的乘积而不仅仅是相加。与信息同等重要的另一个关键词是联合（Joint），为了加强横向和纵向的联合，美军将同时改变领导力和文化。在美军看来，古代王廷中的一位骑士如果拿着M16自动步枪砸对手的脑袋，就不是转型；只有他躲在树后进行瞄准射击才是真正的转型。显然，美国也在向拉登学习。在军事转型战略报告中，美军明确地指出，转型始于文化，终于文化。美军也在大力培养新型领导人和士兵，美军更是在互联网应用上大笔投资。美国军事转型的实质是使工业时代的军队转变为信息时代的军队，即把机械化军队改造成信息化
3、军队，以便利用美国率先进入信息社会初级阶段的信息技术优势，寻求新的军事力量增长点，实现军事能力的超常规发展和跨越式提升，根本目的是尽快建成信息化军队，使美国成为令对手望而生畏，具有超强实力的军事强国，为保持和巩固全球霸主地位服务。表面上看来，美军的信息化战略与企业的信息化几乎如出一辙。而实际上，美军并没有把信息化看作为目标，而是把信息化建设与文化整合、领导力开发、管理流程结合起来，协同提升军队的整体实力。这是企业转型应当充分借鉴的。为此，美国军事转型办公室提出了如下图所示的美国军事转型流程.为了确保转型流程的顺利实施，美军还采取了一系列的管理措施。（1）成立军事转型专门机构。军事转型是美国军队
4、的大事，国防部、参联会、各军种部和各级部队都参与其中。为了使军事转型得以顺利实施，美军成立了3类专门机构。一是军队序列中的专职机构，如国防部办公厅基本评估办公室、联合部队司令部等。二是临时性机构，如国防部直属的军队转型办公室和各军种部的部队转型机构。三是临时研究机构或课题组。（2）建立明确的领导责任制。转型计划指南是美军实施转型、进行信息化建设的纲领性文件，它明确规定了美军高层领导人的基本职责。国防部长对整个军事转型工作负总责。参联会主席主要负责联合作战理论开发，审查批准联合作战能力建设需求。军队转型办公室主任在国防部长直接领导下，负责协调全军的转型活动，监督、评估转型战略的总体实施情况。联合
5、部队司令部及各战区司令部的司令，负责联合作战理论的开发与试验，制定井执行联合转型路线圈，确保联合作战能力的提升。各军种部长和参谋长主要负责制订本军种转型路线图，保证本军种转型按计划实施。另外，转型计划指南还对各级领导的职责、权限，以及任务，执行方式及完成时间，做出了明确的界定。（3）建立资源配置和创新激励的机制。为了追求转型效益的最大化，美军还建立了科学合理的资源配置机制和富有活力的创新激励机制。美军为快速推进军事转型而建立的创新激励机制，主要有以下4个基本点。一是构建创新文化，营造鼓励理论创新、技术创新、体制创新、管理创新的文化氛围。二是改革院校教育体制，培养具备洞察能力、预测能力、冒险能力
6、和创造能力的高素质军事人才。三是提拔和重用创新型军事领导人才。如国防部长拉姆斯非尔德为推动陆军转型，采取不换脑筋就换人的做法，破例任命思想敏锐、具有创新精神的空军部长罗奇转任陆军部长，提拔已届退役年龄的特种部队司令斯库梅克任陆军参谋长。四是保留创新型人才。国防部办公厅基本评估办公室主任马歇尔极具战略头脑和创新意识，虽已84岁高龄仍未退休。海军中将塞布罗夫斯基对创新网络中心战评论有功，退役后被任命为军队转型办公室主任。对于正处于转型高峰期的中国企业，美军的转型管理措施很有参考价值。首先是转型领导机构；战略转型需要与业务管理完全不同的领导力和技能，在传统的业务分工中很少有哪一个部门具有明确的推动企
7、业转型的职责，这些职责可能分散在战略管理部、规划计划部、企业管理部、文化部、甚至是信息中心。那些处于战略转型期间的企业，完全有必要考虑组建企业变革管理中心，统筹战略转型的策略和计划、新型领导力培养，并处理转型中的种种风险和阻力。其次是任命优秀人才推动战略转型；虽然转型不如市场及研发等业务那样能够取得立竿见影的效果，但是将优秀人才置于变革中心，一方面有助于战略转型的推进，同时还可以给优秀人才更多锻炼的机会，广阔的视野，为未来的管理团队埋下种子。样本：美国陆军的转型设计美国的军事转型是全方位的，这里，我们聚焦到美国陆军上，看看他们怎么样具体实施。在军令如山倒的军队，执行力似乎是天生就具备的，然而美
8、国陆军的实践表明，完全依靠命令，并不足以造就一支在动荡的时局中战无不胜的队伍。进入21世纪，大规模正面作战逐渐减少，大规模的杀伤武器也被国际公约所限制，这时的军队只有武装自己的士兵才能战胜那些捉摸不定的小规模敌人。前线的士兵并非完全按照长官的指令，而是综合自己感知和收集的前线信息，在与后方指挥员协同的情况下，做出实时的反应。士兵已经从被动的执行命令的角色转化为参与甚至是主动反映的参与者角色，所以战略传承和沟通成为新时代战争的必要条件。为了清晰地阐述军事转型的战略目标，美军陆军采用了平衡记分卡的战略地图，以便统一官兵的思想。为了履行能够战略、联合而且快速反应的部队的使命，美国陆军界定了两个核心能
9、力：官兵（培训和武装士兵、培养领导力）和战斗力（为联军提供地面战斗力）。为了支持核心能力，陆军需要建立六个方面的必要而且可持续的能力：营造安全环境，提供迅速反应，动员部队，执行武力介入，维持地面主导权，支援民事当局。陆军战略的最核心内容是内部流程的持续优化，以便全面提升军队能力，成为能够应对今天和明天的军事力量.在众多的计划中，陆军确定了四条主线：调整全球布局，开发联合互助的物流系统，建设未来的军事力量，优化后备役部队。与经营企业一样，美国陆军并没有以军事技术为核心，反而认为军事转型应该以人（士兵）为核心，所以陆军提出了从五个方面努力以维持高素质的志愿队伍：提供服务的机会，提供具有竞争力的生活
10、水准，让士兵具备荣誉感和归属感，奖励个人的进步和成就，进行领导力培训和发展。当然，所有这些都离不开军事基地、基础设施以及资金等资源保障。通过战略地图的演绎，各级军官和士兵可以清晰地了解陆军转型的战略意图、着重点、方法、路线，确保了行动的一致性。对照企业所面临的环境，可以说美国士兵的转型与企业员工所面临的环境与对策十分相像。在客户需求不断分化而且越来越不可预测的市场环境下，各级管理者以及员工必须对企业的战略具有清晰的了解，才能步调一致地灵活反应市场的变化。现在，全世界许多企业都选择平衡记分卡管理战略绩效流程，在国内常见的情况是，企业只是应用平衡记分卡的四个方面用作绩效考核指标设计，而完全忽略了重
11、要的一点：平衡记分卡中的战略地图可以用来沟通和传递企业的战略。根据美国国防部披露的军事转型材料，美国陆军还推出了一个战斗力公式：战斗力（机动火力保护） 领导力信息作为战斗力的基本要素，机动性、火力、保护措施都是必不可少的，但是如果军事将领的领导力不足，所有的手段和措施都无能为力。在强调领导力的同时，陆军更加重视信息的价值，他们认为通过与其他军兵种的信息共享，可以成倍地提升整体的战斗力。这个道理其实与经营一家企业十分相近。企业的赢利能力也是由多个要素组成的，企业必须尽量靠近所在产业的利润池，而且制定切合实际的业务战略（利润通道），然后在关键利润点上投入优势力量；与此同时，在CEO就是企业核心竞争力的今天，企业还必须建立新型的领导团队；最后，决定企业赢利能力的最关键因素还是客户。今天，面临着跨国公司的围追堵截，以市场换技术的努力已经基本失败，企业赖以生存的合作伙伴和优秀人才也可能随时转投国际竞争对手。企业唯一可以依靠的其实只剩下客户了。幸好，客户是一个取之不尽用之不绝的战略资源。像以前那样，简单地以客户为导向，被动地为客户服务已经远远不够了；我们应该谋求的是，如何让客户为企业服务。我们也可参照美国陆军的公式对企业的赢利能力进行定义和说明。在利润定律中对此有进一步的说明。赢利能力（利润池利润通道利润点） 领导力客户
