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1、,x焦化公司管理咨询及IT规划项目建议书,重要说明,该项目建议书基于x对旭阳焦化的初步访谈和对其所处环境分析之上，提出了对旭阳焦化的管理咨询及IT规划项目的初步设想。这些初步设想，是在对企业进行了有限的了解基础上提出的，更完善的结论还需要双方未来有机会进行合作的过程中提出。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合旭阳焦化实际的可操作的咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）视野广阔的产业分析；（3）决策高层的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的操作步骤。项目建议书中的初步判断和构想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工
2、作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合旭阳焦化的管理咨询及IT规划方案。,目录,一、项目背景和初步分析二、项目实施内容和思路三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式五、x相关咨询案例举例六、x管理咨询简介,目录,一、项目背景和初步分析二、项目实施内容和思路三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式五、x相关咨询案例举例六、x管理咨询简介,中国年粗钢总产量将达到亿吨；按照综合焦比计算的话，钢的工业将消费焦炭亿吨以上。考虑到有色金属及化工等行业还将消耗万吨焦炭以及出口万吨的焦炭需求，年中国焦炭的总需求量将超过亿吨。年，如果中国钢铁工业仍旧保持现有的发
3、展态势，保持或者以上的增长率，那么需要增加的焦炭需求仍需要以千万吨来计量。,需求旺盛,供给能力增长迅速,至年底，中国机焦炉将达到座，年生产能力将达到亿吨以上。,焦炭市场仍然紧张,中国钢铁工业在年依旧不会停下快速增长的步伐，或者说今年下半年新建的焦炉和新增的焦炭产量仍无法满足年钢铁工业的需求，焦化行业仍处于一个“追赶”的状态。当然，在年上半年，预计还会有很多焦化项目投入建设或运营，但是这仅能起到缓解作用。预计年中国焦炭市场仍然非常紧张。,焦化行业面临的机遇,焦化行业面临的挑战,要提高装备水平，提高炼焦工艺，从而降低成本。,要更新传统经营观念，提高管理水平，提高企业运作效率，降低运营成本。,要提高
4、环境保护意识，企业在抓生产的同时，要投入一定的资金用于环境治理，从而降低社会成本。,要形成几个大的焦化产业集团，实现规模化经营，从而降低成本,要重视人才的应用，以各种方式广泛吸纳人才，有了人才，新技术才能很快得到了合理的应用，产品才能迅速上档次，成本才能大幅下降。,预计到2005年，焦炭市场的供需关系将趋于平衡，焦炭市场将发生重大变化，市场竞争将日趋激烈，竞争主要是成本竞争，降低成本将成为企业生存的关键。,生产规模上不去,设备陈旧要更新,不重视人才,管理水平要提高,缺乏环保意识,旭阳焦化有限公司成立于1995年，位于河北省邢台市，是在国家工商行政管理局登记注册从事炼焦制气的有限责任公司。公司通
5、过几年的卓越努力，赢得了非凡的业绩，员工500余人，其中中高级人才60余人，大中专员工占总公司总数的65%，公司年产冶金焦70万吨，焦油30000吨，粗苯10000吨，年外供应煤气15000万立方米，2003年销售额达到5个亿。,由于钢铁行业高速增长，对焦炭的需求量猛增，公司自2000以来大发展，2003年销售额达到5个亿，2004年销售额预计为15个亿，通过收购定州一家国营焦化厂，和德龙合资成立焦化公司，希望2005年销售额达到50亿水平。,旭阳焦化背景情况,公司高层在企业处于高速发展期保持清醒头脑，意识到目前的粗放式管理已经无法满足企业未来发展的需要，必须上一个新台阶。,对旭阳焦化来说，提
6、高企业运作效率，降低成本尤为重要,旭阳焦化的装备水平，炼焦工艺已经达到一定的水平。,目前旭阳焦化的管理仍属于粗放型管理，企业运作效率很低，在未来激烈的成本竞争中将处于劣势。,为了企业能够长远发展，旭阳焦化必须重视环保工作，树立良好的企业形象，承担应有的社会责任。,旭阳焦化通过收购定州一家国营焦化厂，和德龙合资成立焦化公司，2005年销售额将达到50亿水平，已逐渐形成规模化经营。,旭阳焦化95年成立以来，广泛吸纳人才，已经聚集了一批优秀的人才。,旭阳焦化的发展趋势,通过初步访谈，我们发现目前旭阳焦化的企业运作效率不高，主要体现在以下四个方面：,意识层面,需要加强成本意识，缺乏成本管理体系,业务运
7、作层面,采购业务缺乏监督与制约库存管理水平低，库存成本偏高设备维护应从计划性维护向预防性维护转变,内部管理层面,办公效率低下，需要提高“事后式”的财务管理员工参与管理的积极性有待提高,信息化建设层面,现有信息化基础落后，不能发挥应有的作用,意识层面：需要加强成本意识，缺乏成本管理体系,各部门对自身如何配合和推进企业的整体战略认识不够缺乏推进战略贯彻和执行的专业部门基础管理尚难以支持战略决策绩效管理与战略脱节。,业务运作层面：采购业务缺乏监督与制约,缺乏对供应商的管理，如没有制定建立选择供应商的标准，缺乏对供应商的评估和考核。采购权利集中，缺乏约束和监督采购与其他业务的信息共享程度弱，导致采购间
8、接成本增加。缺乏战略采购观念，缺乏和供应商协同观念，最直接的表现是每天出现的压车现象。采购成本的控制更多是靠责任心、经验来控制，是事后控制。,业务运作层面：库存管理水平低，库存成本偏高,库存信息不准确，经常出现同种商品不同名称的情况。库存信息不完整，缺少成本信息。库存信息与其他业务的信息共享程度弱，无法及时获得货物的入库情况，库存物资品种，规格和数量以及货物的出库情况，导致业务间协调成本增加。安全库存的制定缺乏科学性，多数库存物资的库存数量没有同其消耗联系起来，造成库存水平偏高。缺乏对库存事务历史数据进行统计和分析的手段，造成有的物资多年积压，不能及时处理。,业务运作层面：设备维护应该从计划性
9、维护向预防性维护转变,缺少设备状态检测设备，设备维护仍沿用计划性维护，维护成本很高，应通过购置自动化检测系统，与设备维护挡案集成，实现预防性维护。设备维护计划与备品备件需求及库存没有实现信息共享，导致备品备件的采购缺少计划性。设备维护与财务核算进行集成，无法对设备维护成本进行有效控制。没有建立故障问题解决数据库，缺乏故障历史的记录分析，导致抢修和重复维修成本高。.,内部管理层面：办公效率低下，需要提高,各级文件的上报和审核是一项非常繁琐的工作。审批程序随着企业的发展和市场的变化而不断变化，申请人必须熟悉公司各种文件的审批流程，这实际上没有必要。文件的查阅、检索非常繁琐。没有专门的督办机构，文件
10、审批流程容易阻塞。,（注：）据统计，一份文件的真正处理时间只有1%，而花在文件传递、等待审批的时间为99%。要想从根本上提高办公效率，必须减少文件传递、等待审批的时间。,内部管理层面：“事后式”财务管理,在全面预算方面：现有的全面预算管理体系形同虚设，不能对企业经营管理的各个环节进行有效控制。在资金管理方面：缺乏有效的资金计划，不能对公司的资金运作进行有效监督和控制，从而降低企业运营成本。在成本管理方面：问题主要表现在：消耗缺少定额，支出缺少控制；没有建立标准成本体制，责任不清晰；现有的成本核算方法繁琐，滞后，不能反映公司的实际成本管理，常常是事后分析，死后验尸，不能做到动态控制。基础数据管理
11、不扎实，得不到准确及时的成本核算所需的信息。,内部管理层面：员工参与管理的积极性有待提高,战略沟通不够，企业员工对战略不了解。企业的成本管理多为企业领导和财务人员操心的事，员工只是为完成成本控制目标而工作、缺乏主动性，是“自上而下”的成本管理。缺乏激发员工参与管理的有效措施。,信息化建设层面：现有信息化基础落后，不能发挥应有的作用,对信息化建设认识不足基础数据管理亟待加强，业务信息不能实现共享目前应用的用友U8财务系统缺乏扩展性，功能不能覆盖采购、生产、销售等业务信息化建设投入不足缺少专业的信息化人才员工的信息化水平有待提高。,旭阳焦化要提高企业运作效率，降低运营成本，形成自身竞争优势，必须要
12、解决以下五个关键问题,建立对企业运作效率进行反映、监督、评价和改善机制,激发员工广泛参与成本控制的积极性,建立一套以市场为导向，以增值、可控、高效为原则的业务运作流程，从根本上 提高企业运作效率，降低运营成本,发挥信息化管理工具的作用，来提高企业运作效率，降低运营成本,借鉴国内外先进的管理经验，采用专业化的手段，改进工作方法，从而提高企业运作效率，降低运营成本,旭阳焦化面临问题的根源和对策,目录,一、项目背景和初步分析二、项目实施内容和思路三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式五、x相关咨询案例举例六、x管理咨询简介,全面提升企业运作效率，增强企业核心竞争力和盈利能力,本项目x将从管理模
13、式、业务流程和组织机构、以及绩效考评、IT规划四个方面设计旭阳焦化管理全面提升方案,2、核心业务流程优化,3、建立关键岗位的绩效考评体系,1、以成本管理为中心的管理模式设计,4、IT规划,引入管理会计理念，更新成本核算方法成本管理体系包含的要素旭阳焦化未来的成本管理模型建立以成本管理为中心的管理模式采购管理模式库存管理模式成本管理模式办公管理模式。,第一，需要建立适合旭阳焦化的管理模式,2、核心业务流程优化,3、建立关键岗位的绩效考评体系,1、以成本管理为中心的管理模式设计,4、IT规划,引入管理会计理念，更新成本核算方法,管理会计与财务会计的区别,服务对象核算单位核算内容职能指导原则核算程序
14、 核算方法成本计算方法计量单位和数据精确程度信息特征和报告时间,管理会计为企业经营决策提供科学的管理信息管理会计为企业控制生产经营活动提供有效的手段 管理会计是落实企业内部经济责任制的重要工具,旭阳焦化未来的成本管理模型具体包括三个部分：1、目标成本的制定 2、差异的分析 3、差异的处理 三个部分构成一个完整的成本控制系统。,管理会计的作用,旭阳焦化未来的成本管理模型,成本管理体系包含的要素,员工的广泛参与,能够发现偏差，纠正偏差的运作机制,建立以成本管理为中心的管理模式,实际成本计算,确定成本控制点,以成本管理为中心的管理模式,制定目标成本,成本差异分析,划分成本责任中心,差异修正措施,采购
15、管理模式,建立具有多边制衡作用的组织结构，以便企业针对采购环节的运行及采购决策的程序形成跨岗位、跨部门、跨企业的监督制约机制。为避免灰色采购行为的出现企业应对采购信息、采购行为操作和验收保管机构实行分设制度，即实行：三分市场采购权、价格控制权、质量验收保管权相分离；三关合同签订关、验收保管关、支付货款关相分离。,不同职能分离,革新采购方法,充分利用适应现代市场环境的新型采购方法，广泛利用信息化手段，提高采购管理效率。,机制创新,竞争机制货比三家监督机制三公开。全过程管理、全方位的监督机制。压力机制建立采购责任追究责任制激励机制象重视销售人员一样重视采购人员,采购方法,比价采购,招标采购,集中采
16、购,专供,库存管理模式,将所有库存物资按下述标准分成三类：A类物资：对本公司生产的产品质量有直接的、非常重要影响的外购原料。B类物资：对本公司生产的产品质量有一定影响的，但重要程度次于A类的，一年周转一次的外购原料。C类物资：一般外购原料。对ABC三类分别采用定期订购方式、定量订购方式和双堆法。,物资分类管理,库存控制系统,首先，该系统目的是在达到物资管理基本要求的同时，合理协调采购的间断性和生产连续消耗之间的矛盾，尽量减少物资库存量，加速资金周转。其次，在计算机系统中，自动确定各种物资的最低库存和最高库存，最低库存为正常采购周期内生产消耗的最高数量，最低库存加上最佳经济采购批量为最高库存。第
17、三，库存数据库在网上向全公司公开，各单位均可对领用物资进行查询，达到合理的物资调配，消灭了重复采购。同时，能使公司每一个员工都能监督采购物资的价格和储量。第四，应用计算机软件实现的散货分区管理，使散货的动态点库更加精确。,成本管理模式,办公管理模式,因为文件中心的设置，文件的传递由文件中心负责，具体传递的流程申请人并不关心，文件中心根据公司规定一个环节一个环节的报送、审批、催办。一旦流程更改，文件中心随时做出调整。而这一切，申请人并没有感觉到。所以，对每一个人来讲，只要知道将需要审批的文件发给文件中心就行了，这是一个永远不变的业务流程。,永远不变的业务流程,安全的权限系统,公司所有的文件发送和
18、接收均经过文件中心过滤，垃圾邮件、带有病毒的邮件、不利于公司发展的邮件均被过滤。公司机密文件由文件中心管理，每次查阅均要提出申请、记录在案。文件中心为每一员工提供了公司级的安全服务，所以说是最安全的权限系统。,文件中心的设置，将使旭阳焦化办公效率有很大提高,合理的督办系统,文件中心专门负责文件的督办工作。紧急邮件在发送的同时，由文件中心与审批人联系，请及时处理。如果审批人暂时无法接收文件，文件中心将采用其它方式与审批人联系。,旭阳焦化公司管理与业务流程现状及问题诊断分析评估流程改进机会优化、整合财务、采购、库存、生产、销售等管理流程明确业务流程优化与信息化建设的紧密关系,第二，在理顺旭阳焦化公
19、司的管控模式后，需要对旭阳焦化公司的核心业务流程进行优化整合,2、核心业务流程优化,3、建立关键岗位的绩效考评体系,1、以成本管理为中心的管理模式设计,4、IT规划,业务流程优化将采取6大步骤，涉及到20多种工具与方法,审评目标流程对人员的要求,1,2,3,4,5,检验目标流程,确定流程优化优先次序,结合关键成功因素分析，对现有的流程进行评价诊断,重新设计流程，对组织结构、职能做调整，并制定相应管理制度,流程建模并通过匹配性分析确定操作策略,工具与方法,建模、问卷调查、指标设计、专家评价、海菲尔德法、动因匹配分析、能力匹配分析、矩阵分析、强连通集合分析、关键因素分析、EISA、ASME分析等等
20、,6,业务流程优化前的企业,业务流程优化后的企业,消除非增值活动,任务整合,简化活动,重排环节,增加环节,流程任务自动化,活动间等待 重复的活动跨部门协调反复的审批,同一岗位承担多项工作 与伙伴进行整合,公司用以规避风险的关键点 公司用以强化控制的关键点 有利于提升伙伴满意度的流程环节,过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序 复杂的沟通形式,业务流程优化将依照以下方法和原则进行流程的优化和重新设计,可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整,数据的采集与传输 数据的分析数据的应用和反馈,流程优化系统实施,IT系统设计与实施步骤,基于IT的未来流程,流程现
21、状,旭阳焦化现在的岗位设置与流程运作模式,业界的最佳实践,业界模型,IT系统蓝图,IT战略,xIT规划与行业咨询经验,业务远景与需求,战略远景与需求,旭阳焦化发展战略目标与管理机制调整的需要,借助信息化手段和流程优化整合集团内外部资源，实现管理机制的改变与运营效率的根本性提高,x系统监理与流程重组经验,IT现状与约束条件,旭阳焦化未来的岗位设置与流程运作模式,流程优化与IT规划阶段,实施阶段,信息化与流程优化相结合是提高旭阳焦化企业运作效率，降低运营成本的必需手段,公司绩效考评现状及问题诊断分析评估绩效考评体系改进机会结合旭阳焦化公司的实际情况设计与成本管理模式配套的绩效考评体系,第三，在明确
22、管理模式、流程和组织结构之后，更重要的是建立相配套的绩效考评体系,2、核心业务流程优化,3、建立关键岗位的绩效考评体系,1、以成本管理为中心的管理模式设计,4、IT规划,第一层KPI,原则,公司每一层面均有一套自己的KPI被考核将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在,部门1,部门2,部门3,XYZ集团,AAA,BBB,CCC,xx的还债任务完成率xx的自由现金流xx的投资资本回报率,xx收入费用,业务1a,业务1b,业务1c,XYZ集团的还债任务完成率XYZ集团的自由现金流XYZ集团的投资资
23、本回报率,第二层KPI,第三层KPI,第四层KPI,AAA的还债任务完成率AAA的自由现金流AAA的投资资本回报率,制定配套的绩效考评体系,流程、岗位、绩效关系,跨职能职责矩阵,Functions and Outputs,Function A,Function B,Function C,Function D,“Should”Macro Steps,职能职责矩阵,“Should”Process Steps,Jobs and Outputs,Job 1,Job 2,Job 3,Job 4,Function B Outputs,约束,输入,输出,反馈k,员工绩效系统,流程、岗位、绩效存在很强的关联性
24、需要一一对应,制定配套的绩效考评体系的步骤,一般以投资资本回报率为分析起点,占最大比例的指标对经济利润(EP)影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大,第一步：确定业务的价值树,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的指标项目,岗位关键业绩指标,第四部分，制定旭阳焦化的IT规划方案,IT需求分析IT现状及能力评估IT解决方案设计信息化行动规划方案,2、核心业务流程优化,3、建立关键岗位的绩效考评体系,1、以成本管理为中心的管理模式设计,4、IT规划,信息化是为旭阳焦化的高效管理而服务的。信息化建设工作必须与旭阳焦化发展战略
25、保持高度一致，确保信息技术对战略实施的支持旭阳焦化在制订信息化策略及计划时，必须思考：信息化根本目的与方向是什么？在实施信息化之前应该对管理的哪些方面进行优化调整？哪些信息技术的运用能有效支持旭阳焦化的战略目标？旭阳焦化信息化的难点与风险在哪里？哪些信息技术的运用带来最多的效率？应该在哪个方向上投资？要达到什么目标？新的信息技术应用将为旭阳焦化的经营活动带来什么机遇？,通过IT规划，确保信息化建设充分支持旭阳焦化的整体发展战略,企业经营战略,业务需求分析,IT战略,信息系统架构,企业应用架构,企业应用集成,基础软件架构,应用网络架构,网络安全管理,整体实施计划,信息技术管理,明晰的IT战略,信
26、息化蓝图,实施规划,IT管理规范,IT现状分析,IT规划行动路线,旭阳焦化的IT规划需要统筹考虑，分布实施,IT规划是一个针对关键业务需求不断重复的过程,xIT规划步骤,IT需求分析,IT现状及能力评估,IT解决方案设计,信息化行动规划,依据企业的发展战略及内部管理需要进行IT需求分析，明确信息化的方向及目标,从IT组织、人力资源、基础设施、应用系统、管理基础五方面对企业的信息化现状及能力进行综合评估，分析差距,依据企业对IT的需求及信息技术发展趋势勾画IT应用蓝图，选择合适的信息技术，构架信息系统,根据企业实际情况分析信息化风险及难点，制定对策；进行IT投资分析，在此基础上制定信息化建设时间
27、表,阶段内容,待回答的问题,为什么信息化?,信息化现状及能力如何？目标与现状之间的差距在哪里？制约信息化的因素有哪些？,未来的IT应用蓝图怎样？选择何种技术？信息系统如何架构？,信息化的风险及难点是什么？采取何种策略？投资收益如何？如何分步骤实现信息化目标?,IT规划步骤一 IT需求分析的主要工作,IT需求分析,IT应用现状及能力评估,IT解决方案设计,信息化行动规划,了解企业发展战略,IT现状 及能力评估,项目启动,分析管理模式及核心流程,分析战略及管理对IT的需求,明确信息化方向及目标,分析信息技术趋势,A,IT规划步骤二 IT应用现状及能力评估主要工作,IT需求分析,IT解决方案设计,信
28、息化行动规划,IT应用现状及能力评估,IT基础设施评估,信息系统应用评估,IT组织评估,人力资源评估,管理基础评估,A,差距及约束条件分析,B,IT规划步骤三 IT解决方案设计,IT需求分析,IT应用现状及能力评估,信息化行动规划,IT解决方案设计,勾画信息化应用蓝图,B,选择信息系统,信息系统集成点分析,信息系统应用架构设计,信息技术基础架构设计,C,IT规划步骤三 IT解决方案设计,明确企业能力和软件的实施可行性评估，确定什么样的软件能够适合企业的支付能力、实施能力和应用能力,进行软件评估，确定软件的健康程度和实施难度,通过企业需求和软件情况的两方面匹配为企业选择更为适宜的软件,企业能力和
29、软件可行性评估指标体系的要素,管理基础,对软件的认识与需求,基础数据,技术基础,人员素质,资金条件,ERP软件选型也需要考虑企业的实际实施能力，进而将更适于企业需求的ERP软件遴选出来,IT规划步骤三 IT解决方案设计,针对六个要素进行企业ERP实施能力的可行性评估，以选择适宜的软件匹配企业需求。x将提供完整的评估模型，不在此一一列举，只举例说明：,企业管理基础可以从企业组织结构、决策与计划、物流管理与控制、资金管理与控制等四个方面（V1V4）予以衡量，而每个方面（Vi）又可以用若干指标给以评估。,IT规划步骤三 IT解决方案设计,由于方法和涉及对象比较繁琐，具体解决方案将在项目进行过程中提交
30、。,实得分,IT规划步骤三 IT解决方案设计,功能满足程度,其他考虑,投入产出效益,软件技术水平,合作态度,实施服务质量,软件评估指标体系的要素,IT规划步骤三 IT解决方案设计,示意,IT规划步骤三 IT解决方案设计,IT规划步骤三 IT解决方案设计,ERP软件存在差异,技术差异,对于技术上的差异可以进行软件健康性分析。,功能差异,对于功能上的差异需要咨询公司结合企业情况对软件实际的自身适应性和实施公司的实施能力进行分析。,IT规划步骤四 信息化行动规划,IT需求分析,IT应用现状及能力评估,IT解决方案设计,信息化风险及难点识别,C,信息化行动规划,制定信息化策略,制定信息化建设时间表,测
31、算投资收益,项目结束,总帐,总帐凭证,报表,工资人力资源,应收帐款,应付帐款,固定资产设备维护,销售,采购,成本,生产,原材料,产成品,IT规划步骤四 旭阳焦化未来的企业信息化系统的体系结构,统一WEB界面的企业信息门户（内、外部）,供应链管理(SCM),仓储管理系统,人力资源管理系统（HRM),企业资源计划（ERP),项目管理,产品数据管理,产品生命周期管理,文档管理,产品数据管理（PDM),采购管理,仓储管理,销售配送,固定资产,质量管理,设备管理,生产管理,现金管理,总帐,应收,应付,成本管理,客户关系管理（CRM),渠道管理,客户服务,市场管理,呼叫中心,订单管理,网上交易,销售协同,
32、生产计划,销售预测,采购计划,供应商协同,定单确认,物流仓储管理,人力资源开发与管理,人事信息管理,薪资管理,考勤管理,办公自动化OA,决策支持系统系统（DSS),知识管理系统,远期应用,企业应用集成系统（EAI),应用集成基础,数据仓库（Data-Warehouse),IT规划步骤四 信息化行动规划举例某集团信息系统应用架构远期,目录,一、项目背景和初步分析二、项目实施内容和思路三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式五、x相关咨询案例举例六、x管理咨询简介,阶段三,阶段二,阶段一,基于对旭阳焦化管理咨询项目的认识，我们建议项目按照以下五个阶段分步进行,阶段四,阶段五,企业内部管理诊断,
33、以成本管理为中心的管理模式设计,核心业务流程优化,建立关键岗位的绩效考评体系,IT规划,1、通过内外部.通过公司内外部环境分析，了解公司的经营状况和面临的竞争形式2、明确公司的战略目标和信息化战略目标3、对公司的管理现状进行诊断4、明确项目以下各阶段的需求,阶段目标,主要工作步骤,项目启动会资料 管理诊断报告,交付成果,阶段三,阶段二,阶段四,阶段一,企业内部管理诊断,核心业务流程优化,管理模式设计,关键岗位的绩效考评体系,1、项目启动2、内外部环境分析3、明确公司战略目标4、管理诊断,主要工作内容,1、项目组的确定2、确定项目工作计划3、项目启动会4、项目相关资料收集5、访谈公司管理层6、相
34、关业务部门及项目组调研7、管理流程调研8、管理组织结构诊断分析9、管理流程诊断分析,阶段五,IT规划,1、引入管理会计理念，更新成本核算方法2、明确成本管理体系包含的要素3、明确旭阳焦化未来的成本管理模型4、建立以成本管理为中心的管理模式,阶段目标,主要工作步骤,企业管理模式培训 成本管理模式培训旭阳焦化管控与成本管理模式报告,交付成果,阶段三,阶段二,阶段四,阶段一,企业内部管理诊断,核心业务流程优化,管理模式设计,关键岗位的绩效考评体系,1、战略明晰2、企业管控模式设计3、成本管理模式设计,主要工作内容,阶段五,IT规划,1、明确旭阳焦化公司的战略2、管控模式与战略、流程的匹配分析3、管理
35、模式理念培训4、成本管理模式培训5、对目前公司管理模式进行分析与诊断6、根据公司战略明确合理的管控和成本管理模式,主要工作步骤,1、旭阳焦化公司管理与业务流程现状及问题诊断分析2、评估流程改进机会3、优化、整合财务、采购、库存、生产、销售等管理流程4、明确业务流程优化与信息化建设的紧密关系,阶段目标,主要工作步骤,流程管理理念培训 业务流程优化技术培训 管理流程设计与优化报告,交付成果,阶段三,阶段二,阶段四,阶段一,企业内部管理诊断,核心业务流程优化,管理模式设计,关键岗位的绩效考评体系,1、流程分析2、关键流程辩识3、流程设计4、流程确认,主要工作内容,1、流程优化技术培训2、划分管理/业
36、务流程，确定管理/业务流程清单3、对流程重要性进行排序，确定核心业务/管理流程4、对流程进行现状描述与分析识别流程改进点5、优化、整合核心业务/管理流程6、评估流程的可操作性和对变化的适应性,阶段五,IT规划,阶段目标,主要工作步骤,关键岗位的绩效考评体系的设计培训 关键岗位的绩效考评手册 关键岗位的绩效考评制度设计 关键岗位的绩效考评指标（KPI）清单,交付成果,阶段三,阶段二,阶段四,阶段一,企业内部管理诊断,核心业务流程优化,管理模式设计,关键岗位的绩效考评体系,1、KPI分析2、KPI设计3、配套管理制度,主要工作内容,1、公司绩效考评现状及问题诊断分析2、评估绩效考评体系改进机会3、
37、结合旭阳焦化公司的实际情况设计关键岗位的绩效考评体系,阶段五,IT规划,1、明确公司绩效考评现状及问题2、探讨适合旭阳焦化实际情况的绩效考评体系3、配合成本管理模式，制定配套的绩效考评体系,1、明确公司信息化的方向及目标2、明确公司信息化建设的现状3、明确公司信息化建设的与战略目标要求之间的差距4、明确信息化风险及难点5、明确信息化建设步骤与时间,阶段目标,主要工作步骤,IT需求分析报告IT现状评估报告IT方案总体设计信息化行动规划,交付成果,阶段三,阶段二,阶段四,阶段一,企业内部管理诊断,核心业务流程优化,管理模式设计,关键岗位的绩效考评体系,1、IT需求分析2、IT现状及能力评估3、IT
38、解决方案设计4、信息化行动规划方 案,主要工作内容,1、依据企业的发展战略及内部管理需要进行IT需求分析；2、对企业的信息化现状及能力进行综合评估；3、分析差距；4、勾画IT应用蓝图，选择合适的信息技术，构架信息系统；5、根据企业实际情况分析信息化风险及难点，制定对策；6、进行IT投资分析，在此基础上制定信息化建设时间表。,阶段五,IT规划,目录,一、项目背景和初步分析二、项目实施内容和思路三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式五、x相关咨询案例举例六、x管理咨询简介,项目时间安排,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,项目启动,管理诊断,旭阳焦化管理咨询项目,中期汇报1,中期汇报2,以成本管理为中心的管理模式设计,4人10周,前期汇报,终期汇报,核心流程优化,关键岗位的绩效考评体系,IT规划,项目启动,
