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1、,第六讲 绩效管理,一、绩效管理概述二、绩效指标设定三、绩效计划四、绩效实施与管理五、绩效评估六、绩效反馈面谈七、绩效评估结果运用,从前有一个庙，庙里住着一个姓冉的和尚，他每天亲自去挑水，哼着小曲，心情愉快极了！,上级新安排来了一个和尚，冉和尚怀着不愉快的心情接受了这个事实，为了要喝水，只好和新和尚一起去抬水来喝！,领导又弄来了一个和尚，三个和尚如何分工？没有办法了。谁也不服谁、谁也不愿意多干活，最后变成了谁也不干活。没有水喝，冉和尚的心情糟透了！,三个和尚没水喝,三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并
2、不复杂的事情，只是以前没有认真去思考和沟通而已。小和尚说：“我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。”大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评，大和尚说：“师弟啊，你真是没脑，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少银两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样挑水，行吗？”小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。二和尚发言了：“要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三个人每天同时去挑水，怎么样？”大和尚说：“二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多银两吗？你知道我们现在的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！再说了，有必要买这么多水桶吗
3、？”,三个和尚有水喝高绩效管理,大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：“在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，一人负责一天。”大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷纷发表意见。经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见，大和尚高兴地说：“困扰我们这么多年的喝水问题终于解决了，真是太令人高兴了，今天我请大家吃麦当劳。”几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现将方案部分内容摘录如下：1、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。（绩效计划与设计）2、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。（
4、绩效评估）3、大和尚负责激励，按挑水的数量给付银子，多挑的多给，少挑的少给，不挑的不给。（基于绩效的激励）,三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原
5、来如此呀！”,企业里很多人也具有老鼠的心态。大家认为有什么样的解决方案呢？,三只老鼠企业的绩效管理,【案例】某酒店集团后勤部的改革,某酒店集团后勤部新上任的李经理，针对集团后勤工作管理不善，员工热情不高，大家对整个后勤部意见大等问题，进行了充分的调查研究，制定了“严格管理，促进后勤工作转变”的工作方针，并将主管人员绩效考评作为整个方针落实的第一步。在几天后的主管会议上，李经理阐明考评工作意义之后不少主管纷纷发言表态，支持领导决定，气氛相当热烈。李经理给每位主管一份考评细则(见附页)，并当众宣布下一季度试行，第一个月的奖金将按考评后的实际得分发放。一个月的考评工作顺利进行着，主管们比过去忙多了，
6、后勤工作多少有些起色了。每当全体主管会议时，到场的人多了，平时不记录的主管也带上了小本本，各部门挂起了行踪留言黑板。各科应上报的一个月工作计划和工作汇报都早早收到了。后勤部办公室也整整忙了一个月，记录着各种反馈信息。,第二个月的5日，李经理收到了主管们送上的自评表，出乎意料，主管们几乎都给自己打上满分；员工评议表和其他科的打分表又带很浓的个人成见。如物资科主管工作负责、原则性很强，得罪了一些人，被其他科打了最低分；只有部领导的评分才恰如其份，可以公布。在第二天的主管会议上，李经理公布了部领导对主管的考评结果，宣布奖金获得数。6位得分少的主管当场要求部领导说明原因和理由，会议难以进行下去。当天下
7、午他们还联合起来到集团办公室和人事部告状。由于6位主管接连几天没有主持工作，闹得不可开交，直接影响了整个后勤部的正常工作秩序。一周之后，经集团领导调节，后勤部10位主管的奖金仍按最高等级发放。面对这一切，李经理陷入了苦闷的沉思。,有强烈事业心：不计个人得失；不以权谋私；工作任劳任怨(以上4点满分为20分)。参加部召集的会议活动：迟到或早退一次扣1分；缺席1次扣2分(满分10分)。外出情况：一月中无交代外出查到1次扣2分(满分10分)。精通岗位业务知识；不断改进业务工作(满分10分)。善于发动群众；善于识人用人(满分l0分)。每月按时上交工作计划，全科人员职责明确；工作有条不紊；有考核标准和要求
8、(满分20分)。按期按质完成部交办的任务；工作成效明显或群众反映良好(满分20分)。本考评细则由个人自评，本科员工、其他科及部领导分别测评，相加数平均后得出总分。,评估细则,加薪,升职,奖金分配,激励,提高工作能力,改进工作,怎么样才能既不违背原则？又不得罪人？,2023年3月,13,绩效管理在人力资源管理中的地位,绩效管理,育 人,选 人,用 人,留 人,职业生涯开发,第一节、绩效管理概述,1、绩效的概念2、绩效管理的概念3、绩效管理概念模型4、绩效管理与绩效考核的区别5、绩效管理的作用,绩效员工的工作效率、工作效果以及相关的能力与态度。,1、绩效的概念,绩效的含义（1）,从工作的结果角度出
9、发理解绩效伯纳迪恩认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金最密切”。凯恩认为绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。该观点认为绩效是工作所达到的结果。,绩效的含义（2）,从工作行为的角度理解“绩效”默菲认为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单位的目标有关的一组行为”。坎贝尔认为“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。该观点认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响。员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。过分关注结果会导致忽视重要
10、的过程和人际因素，不适当地强调结果会在工作上错误要求员工。,所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩主要衡量工作的结果，工作能力和工作态度主要衡量工作的行为。理解绩效需要把握以下几点：工作之外的行为和结果不属于绩效的范围与组织目标相关，直接表现为与职位的职责和目标相关绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果绩效既包括工作行为也包括工作结果,绩效的含义（3）,绩效具有以下三个特点：多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素之间的关系公式：P=f（K，A，M，E）P 指绩效，K 指与工作有关的知识，A 指员工
11、自身所具备的能力，M 指工作过程中受到的激励，E 指环境。多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。,绩效的特点,绩效管理制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。,绩效=F（技能，机会，激励，环境）,与工作者相关的因素,与工作者无关的因素,2、绩效管理的概念,绩效管理系统示意图,绩效计划,绩效跟进,绩效考核,
12、绩效反馈,绩效管理的目的,将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给予相应的奖励以激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目的。发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。,绩效管理的意义,有助于提高企业的绩效有助于保证员工行为和企业目标的一致有助于提高员工的满意度有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理,美国上市公司绩效管理效果调查,研究机构做了为期4年的课题研究，分析了美国437家公开交易上
13、市公司的绩效管理体系和财务结果，研究清晰地显示：正式使用绩效管理体系的公司财务表现要明显优于未使用的公司，同一公司执行正式绩效管理体系比没执行前的效果也更好。,企业绩效与员工努力程度的关系,努力方向与企业目标的一致性,高低,员工工作努力程度,高 低,3、绩效管理概念模型,工作分析关键绩效指标分解,绩效计划（P）活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始,绩效反馈面谈（A）：活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效实施与管理（D）：活动：观察记录和总结绩效提供反馈时间：整个绩效期间,绩效评估（C）活动：评估员工绩效时间：绩效期间结束时,评估结果使用
14、员工发展计划、培训、薪酬调整、人事变动.,绩效管理循环,4、绩效管理与绩效评估（考核）的区别,VS,公司规模与业绩考核程度,简单的业绩考核及问题,从业绩考核到绩效管理是现代人力资源管理的大趋势,绩效管理 A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，考核是直线管理者不可推卸的责任,评价是一个完整的管理过程侧重于信息的沟通与绩效的提高伴随着管理活动的
15、全过程事先的沟通与承诺,5、绩效管理的作用,第二节、绩效指标设定,1、企业绩效评价指标体系演进过程2、绩效评价指标类型3、确立绩效指标的SMART原则4、绩效考核的内容5、业绩、能力、态度在考核中的应用平衡计分卡（BSC）,2023年3月,34,你对绩效考核了解有多少？,2023年3月,35,面谈座位安排,应该怎么坐?,应该这么坐！,2023年3月,36,100-1=0,2002年，王小萍在一家公司担任部门负责人时曾遇到过一件事。在公司的年度表彰大会上，完成任务的员工受到了表彰奖励，没有完成任务的员工则只能看着别人披红戴花，一位没有完成任务的员工私下里对王小萍说：“我已经完成了任务的90%，却
16、没受到任何奖励，俗话说，没有功劳也有苦劳，这样做多令人寒心呀。”作为部门负责人，王小萍表明了自己的态度：即使你完成了99%的任务，也不应该受到奖励，因为99%同90%、70%一样，都属于没有完成任务。这位员工对王小萍的回答表示了异议：90%和100%的差别有那么大吗？,1、企业绩效评价指标体系演进过程,2、绩效评价指标类型,3、确立绩效指标的SMART原则,原则,正确做法,错误做法,Time-bound有时限的,4、绩效考核的内容,指员工的工作效率及效果。,指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。,指员工对工作的投入感。,主要包括,（1）如何衡量业绩,员工完成工作的数量、质
17、量、成本费用完成工作的有效性为完成工作的贡献业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分,业绩指员工的工作效率及效果。,（2）如何衡量能力（1/2）,（2）如何衡量能力（2/2）,（3）如何衡量态度,以下为对某业务员的态度可如下衡量：业务员行为基准的执行情况收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况与他人、他部门的合作情况将抽象的概念具体化，便于评价！,4、业绩、能力、态度在考核中的应用,6、一种建立关键业绩指标（KPI）体系的介绍 平衡计分卡（BSC）,1992年，罗伯特S卡普兰（Robert S.Kaplan）、大卫P诺顿（David P.Norton）在对当时绩效测评方面处于领
18、先地位的12家公司进行的项目研究基础上，在哈佛商业评论上发表“平衡计分卡：良好绩效的测评体系”，第一次提出了平衡计分卡（The Balanced Scorecard）的概念，后又发表了“平衡计分卡的实际应用”（1993）、“把平衡计分卡作为战略管理体系的基石”（1996），使平衡计分卡的理论更加完善。,平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。,建立关键业绩指标（KPI）体系平衡计分卡,平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关
19、系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核的目标。平衡计分卡为公司关键业绩指标的设立指明了方向。,平衡计分卡的四个层面：财务面,新增的绩效指标,传统的绩效指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,平衡计分卡的四个层面：客户面,新增的绩效指标,传统的绩效指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,平衡计分卡的四个层面：内部营运面,新增的绩效指标,传统的绩效指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,平衡计分卡的四个层面：学习与成长面,新增的绩效指标,传统的绩效指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,平衡计分卡的“平衡”,财务指标与非财务指标的平衡财务角度反映的是财务指标，客户角度、
20、内部经营角度和学习与成长角度反映的是非财务指标，BSC非常好地保持了两者的平衡。内部指标与外部指标的平衡内部经营角度、财务角度、学习与成长角度属于内部指标，客户角度属于外部指标，BSC引入客户指标确保企业不会只关注内部而忽视外部结果性指标与驱动性指标的平衡财务指标是结果性指标，而客户角度、内部经营角度和学习与成长角度属于驱动性指标，BSC不仅关注结果更注重可能产生结果的驱动性因素。短期增长与长期发展的平衡财务角度反映企业的短期增长，而内部经营角度、客户角度、学习与成长角度是形成企业核心竞争力的来源。BSC解决了许多企业的短视问题。不同利益相关者的平衡BSC考虑到了股东的财务需求，也考虑到了客户
21、的满意度，同时也关心内部员工的学习与成长，从而更有利于企业目标的实现。,第三节、绩效计划,1、绩效计划2、绩效计划阶段的目标3、绩效计划准备阶段4、绩效计划沟通阶段5、绩效计划确认阶段6、员工制定低目标的原因,绩效管理概念模型,工作分析关键绩效指标分解,绩效计划（P）活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始,绩效反馈面谈（A）：活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效实施与管理（D）：活动：观察记录和总结绩效提供反馈时间：整个绩效期间,绩效评估（C）活动：评估员工绩效时间：绩效期间结束时,评估结果使用员工发展计划、培训、薪酬调整、人事变动.,绩
22、效管理循环,1、绩效计划,绩效计划是关于工作目标和标准的契约绩效计划是一个双向沟通的过程参与和承诺是制定绩效计划的前提,绩效计划管理者与员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。,绩效计划程序,绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要完成制定绩效计划的任务，也就是说通过上级和员工的共同讨论，要确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。首先，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划，是一种前瞻性的思考。第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和
23、采取的措施；对绩效跟进、绩效考核和绩效反馈阶段的工作做一个规划和指导。第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与，绩效计划上有关员工绩效考核的事项，如绩效目标等需经双方共同确认。第三，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法预料的事情，所以绩效计划应该随着外界环境和企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规。,绩效计划,绩效计划的作用,制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节的有效实施；增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余；设定考核指标和标准，有利于组织对员工工作的监控和指导，同时也为考核工作提供了衡量指标和标准，使考核得以公正、客观、科学，容易获得员工的接受；员工参与计划的制定，增强员工的参
24、与感和受重视感，同时也提高了员工对绩效目标的承诺；绩效计划是将组织战略目标和员工的考核指标相结合的重要环节，只有经过这一环节，才能使绩效考核和绩效管理上升到组织战略的高度，有助于组织战略目标的实现。,绩效计划的主要内容,绩效考核目标体系的构建绩效考核周期的确定对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。,2、绩效计划准备阶段,关于组织的信息为了使员工的绩效计划能够与组织的目标结合在一起，在进行绩效沟通之前，经理人员和员工都需要回顾组织的目标。组织的战略发展目标和计划公司年度经营计划关于团队的信息团队目标是根据组织整体目标分解而来的。业务单元的经营或工作计划员工所处团队的目标和计划关于个人的信息以工作
25、职责为出发点制定工作目标可以保证个人的工作目标与职位要其求联系起来。员工个人职责描述员工上一绩效期间的绩效评估结果,3、绩效计划沟通阶段,准备好沟通的环境和气氛经理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通在沟通的时候最好不要有其他人的打扰沟通的气氛尽可能宽松沟通的原则经理和员工在沟通中是一种相对平等的关系，它们是共同为了业务单元的成功而作计划员工最了解自己所从事的工作，在制定工作衡量标准时应更多发挥员工主动性经理主要讲员工工作目标与部门和组织结合在一起，以及内外部协调配合经理人员与员工一起做决定，而不是代替员工作决定,沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。在这个阶段，经理人员与员工经过
26、充分交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。,沟通的过程,回顾有关信息在进行绩效计划沟通时，首先需要回顾一下已经准备好的各种信息，包括组织的经营计划信息，员工的工作描述和上一个绩效期间的评估结果等。确定KPI员工针对组织经营目标和自己的工作确定KPI。首先确定工作关键产出，然后根据这些关键产出确定评估指标和标准，并决定通过何种方式来跟踪和监控这些指标的实际表现。KPI应该是具体的、可衡量的、有时间界限的。讨论需主管提供帮助在绩效计划过程中，主管人员还需要了解员工完成计划中可能用户到的困难和障碍。主管人员应对员工遇到的困难提供可能的帮助。结束沟通在将要结束绩效计划沟通会谈时，双方约
27、定下一次沟通的时间。,4、绩效计划确认阶段,员工的工作目标与公司的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容经理人员和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。经理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并明确经理人员所能提供的支持和帮助。形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且经理人员
28、和员工双方要在该文档上签字。,当绩效计划结束时，应该得到如下结果：,5、员工制定低目标的原因,1.员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学2.对公司或上司缺乏信心、失望3.对失败的恐惧4.不能发现完成目标的方法或手段5.过多的将注意力集中在现有的资源能力6.经验性思维7.对经营的参与意识薄弱8.上司没有鼓舞起员工的士气,第四节、绩效实施与管理,（一）绩效实施与管理的主要工作（二）绩效实施与管理的误区,自上而下层层落实,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,正确的做事,把事做正确,绩效考核流程中的具体关键点,如何确定目标,做正确的事,（一）绩效实施与管理的主要工作,持续的绩
29、效沟通绩效信息的收集,1.持续的绩效沟通沟通的目的,通过绩效沟通对绩效计划进行调整为了适应环境中的变化，需要适时对绩效计划进行调整。员工需要在执行绩效计划过程中了解到有关的信息关于如何解决工作中困难的信息关于自己工作做得怎么样的信息经理人员需要得知有关的信息工作进展情况信息员工在工作中遇到的困难协调工作中的团队,1.持续的绩效沟通沟通的内容,经理人员我必须从员工那里得到哪些信息？我必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成目标？员工我必须从经理那里得到哪些信息和资源？我必须提供给经理哪些信息，以保证更好地完成我们的工作目标？,绩效沟通的主要内容,工作进展情况怎样？员工和团队是否在正确的达成目标
30、和绩效标准的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采用什么样的行动扭转这种局面？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难和障碍？面对目前的情景，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？经理人员可以采取哪些行动来支持员工？,1.持续的绩效沟通沟通的方式（1/2）,书面报告员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展情况。可以定期也可以不定期。定期书面报告有：工作日志、周报、月报、季报、年报会议沟通会议前应进行充分准备：主题、程序、时间、场地、材料与会者准备会议过程组织做好会议记录面谈沟通力图通过面谈时员工了解组织的目标和方向多让员工谈自己的想法和做法让员工认识到主管人员的角色,在正式情景
31、下进行的事先经过计划和安排的沟通。,正式沟通方式,1.持续的绩效沟通沟通的方式（2/2）,对员工来讲，无论何种形式的正式沟通方式，都会让他们产生紧张的感觉，很多真实的想法很难表达出来。非正式沟通方式更容易让员工开放地表达自己的想法，沟通的气氛更加轻松。,非正式沟通方式,2.绩效信息的收集目的,客观、公正的绩效评估不是凭感觉的，其依据来源于绩效实施与管理过程中对被评估者绩效表现的观察与记录。,提供绩效评估的事实依据提供改进绩效的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益保护,2.绩效信息的收集方法,观察法主管人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录。工作记录法员工某些工
32、作目标完成情况是通过工作记录体现出来的。销售额、客户记录表格中记录下来的业务员与客户接触的情况他人反馈法当员工工作为他人提供服务，可以从员工提供服务对象那里得到相关信息。,2.绩效信息的收集注意问题,让员工参与信息收集过程绩效管理是主管人员和员工双方共同的责任，员工自己记录的绩效信息较全面，更容易接受这些事实。但是记录绩效信息的时候会有选择性收集情况，最好采用结构化的信息收集方式。有目的地收集信息有些工作没有必要收集过多的过程中信息，只需要关注结果就可以了。可以采用抽样方法收集信息固定间隔抽样法、随机抽样法、分层抽样法把事实与推测区分开主管人员与员工进行绩效沟通时，是基于事实的信息，而不是推测
33、得出的信息。,（二）绩效实施与管理的误区,绩效管理重要的是计划与评估，中间是员工自己工作的过程沟通不仅是为了解决一些工作中的问题，员工在紧张繁忙的工作中特别需要被别人关注和认可，在压力之下特别需要一种宽松的氛围。绩效管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程绩效管理往往是一种目标管理，经理人员应该花主要精力关注员工的工作结果，对于具体的工作过程，不必过分细致地关心。花费时间作记录是一种浪费如果绩效实施过程不做记录，一方面在绩效评估时对工作表现的记忆不够清晰，容易造成对实施的歪曲；另一方面，在与员工进行沟通时，没有足够的事实依据容易引起争议。,绩效管理“比较烦”根源在哪里,绩效评估
34、,评估结果不理想,管理者缺乏对实际工作的信息,评价员工工作的标准不明确,管理者未对评估做好充分的准备,管理者在评估过程中不诚实,管理者缺乏评估技能,员工没有得到反馈,没有及时奖励工作优秀者,管理者在评估过程中使用含糊的语言,获取对该系统的支持管理层支持寻求员工支持选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者上级评下属？360度反馈？确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统保证体系循环改进绩效面谈绩效反馈,一个中心两个基本点,绩效管理“比较烦”解决思路,让我们再确认-,一个中心两个基本点,各方支持,沟通系统,员工！员工！,绩效管理“比较烦”解决思路,第五节、绩效评估,个案研究：投诉的风
35、波不能让猴子偷懒猴王对下属的评价（一）绩效评估的方法（二）绩效评估的实施考核的主体（三）绩效评估易犯的错误,个案研究：不能让猴子偷懒猴王对下属的评价,业绩考核的要点,业绩考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。,业绩考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。,评估,沟通,绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。,应用,业绩考核的目标：正确地评价员工的工作,1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工
36、培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等 2、从员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向,（一）绩效评估的方法,1.等级评定法.2.排序法3.对偶比较法4.强迫分布5.关键事件法6.行为锚定法法,1.等级评定法（1/2）,等级评定法：给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定等级进行评估，最后再给出总的评估。,1.等级评定法（2/2）,优点简单容易操作不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的有利于使考核结果准确反映绩效缺点在量化上依旧靠主观判断，不同人评估时标准可能不统一较多主管人员和员工习惯于评定比较高的等级，因此常常出现大量的绩效评定为优秀的员
37、工。,在评定等级时，让评估者对评定的结果作一个简单的评语，用一些事实来说明被评估者的绩效水平。,2.排序法（1/2）,排序法：将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序，是一种相对比较法。,2.排序法（2/2）,优点比较清楚看到每一个因素上表现好和表现不好员工缺点只适合对人数较少团队进行评估可能造成员工的相互攀比和竞争,3.对偶比较法（1/2）,对偶比较法：在每一个评估因素上每一个员工与其他员工进行比较。是一种相对绩效评估法。,3.对偶比较法（2/2）,优点准确度高缺点人不宜多难以得出绝对评价有可能循环,4.强制分布法（1/2）,强制分布法：对各个绩效评估等级的人数
38、做出限定。一般各个绩效评估等级分布应该接近于正态分布。,从GE公司20%、70%、10%引发的思考,“通用电气(GE)的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20，还要给业绩良好的70打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。”,杰克.韦尔奇 前通用电气董事长、首席执行官,绩效管理的意义,5.关键事件法（1/2）,好的关键事件客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户问题。认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。坏的关键事件在业
39、务最繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有两名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。,关键事件法：利用与关键绩效指标相联系的关键事件进行绩效评估。,例如：对客户经理马力进行评估，一项KPI是“获得客户的满意”。针对这项关键指标，他的主管人员记录下这样两件关键事件：,5.关键事件法（2/2）,优点努力排除主观因素的影响考核结果建立在行为和结果基础之上可根据考核结果明确改进方向缺点工作量大加减分项目及幅度确定较难,举例：运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价,6.行为锚定法（1/2）,行为锚定法（BARS
40、）：是基于关键事件的一种量化评定方法。建立行为评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述。,6.行为锚定法（2/2）,优点使考核结果比较客观、公正使被考核者看到明确的改进目标缺点考核方法的设计成本非常高可参照行为的有限性,（二）绩效评估的实施考核的主体,主管人员评估被评估者的工作目标主要是在与主管人员沟通之后设立的，因此主管人员最有责任和权利对被评估者的目标达成情况进行评估。自我评估提高员工自我意识，使员工更好地认识到自己的优点和不足促进员工对绩效评估过程的支持有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效评估认识上的问题识别员工的培训和发展需求客户或下属评估对被评估者绩效某些方面，上级主管可能
41、并不是最了解的人，而被评估者的客户或者其他与之打交道的人却更了解他们的绩效情况。部门间评估只有通过部门之间良好的合作才能达成整个组织的目标，因此除了对各部门本身的绩效进行评估，在绩效评估系统中需要加入部门间满意度的评估。,2023年3月,99,绩效考核的参与者,考核者、被考核者、上级领导、人力资源部成员,360绩效考核,考评主客体组合类型利弊及适用范围比较,进行360度绩效评估的要点,有组织层面的数据资料做基础建立明确统一的绩效标准采用匿名和统计等技术手段评价者作为一个群体提供意见,（三）绩效评估易犯的错误,晕轮效应考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，便对此对象的其他绩效要素也评价较高，以偏
42、概全，一好百好，不做具体分析。群体定见人们为了认识的方便，常将社会上的人归纳为若干具有一定共同典型特征的不同群体。如妇女一般是感情脆弱的、对家务比对事业更重视的趋中趋势被考核者的考评等级都向中间靠拢，平均主义第一印象奖首次见面所获得的印象用于对被考评者后续的绩效评估类己效应对跟自己某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估近因效应不久前发生的、时间较近的事件印象较深，将其作为被考评者的一般特征对比效应将被考评者与另一位典型人物作人际比较来做评价，而不是与既定的绩效考核标准比较过宽过严有些主管对下属要求很严，绩效考评结果偏低；有些要求较松，绩效考评结果偏高。在组织内部造成不公平,理想的绩效考评方
43、法的特质,第六节、绩效反馈面谈,1、绩效反馈面谈目的2、主管人员绩效反馈面谈准备3、员工绩效反馈面谈准备4、绩效反馈面谈的十项原则5、绩效反馈面谈技巧6、绩效反馈面谈如何应对各种类型的员工,绩效管理概念模型,工作分析关键绩效指标分解,绩效计划（P）活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始,绩效反馈面谈（A）：活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效实施与管理（D）：活动：观察记录和总结绩效提供反馈时间：整个绩效期间,绩效评估（C）活动：评估员工绩效时间：绩效期间结束时,评估结果使用员工发展计划、培训、薪酬调整、人事变动.,绩效管理循环,1、绩效
44、反馈面谈目的,对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和缺点指出员工有待改善的方面制定绩效改进计划协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准绩效管理是一个往复不断的循环，一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开始。,1,2、主管人员绩效反馈面谈准备,办公室：严肃、重要家中：亲切、平等路上、室外：随便公园、林荫路：平等、非正式,1、选择适宜的时间,选择主管人员和员工双方都有空闲的时间尽量不要接近下班的时间有主管人员提出时间要争得员工的同意,2、选择适宜的场地,2、主管人员绩效反馈面谈准备,主管人员与员工面对面坐，双方距离较近，目光直视，容易给对方造成心理压力，使员工紧张
45、不安，无法充分表达自己的想法。,排成圆桌形，使人不会觉得心里压力太大，同时气氛也较为严肃。,双方距离太远，不利于进行交流，同时空间距离增大了人们的心理距离，不利于双方更好地进行合作。,主管与员工坐在桌子的同一侧，心里距离较近，也不易造成心理压力，但对于那些不够开放的员工来说，这样近的距离反而使他们感觉不自在、有压力，而且不利于观察对方的表情。,主管与员工成一定角度而坐，避免目光过于直射，可以缓和心理紧张，避免心理冲突，同时也有利于观察对方的表情和非言语行为。,2、主管人员绩效反馈面谈准备,坐多远，人的空间距离近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间）远：北欧、
46、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间）女性间：84cm男性间：106cm女性在陌生男性面前：134cm男性在女性面前：88cm,2.选择适宜的场地,2、主管人员绩效反馈面谈准备,充分估计被评估对象在面谈中可能表现出来的情绪和行为准备好一旦被评估对象与主管人员的意见出现不一致时，将要如何解释和对待对被评估者超出绩效评估本身范围之外问题如何回答？（如“职位的晋升、薪资的调整”等）,3、准备面谈的资料,绩效评估表格日常工作表现记录,主管必须对各种资熟谙于胸。面谈过程最尴尬的事情之一是左翻右翻找不到所说的内容。,4、对面谈对象的准备,2、主管人员绩效反馈面谈准备,面谈开始若员工
47、紧张，以轻松话题开始（如：运动、天气等）若员工对面谈目的了解，并可心平气和接受评估结果，开门见山直切主题面谈过程主管向员工介绍自己所设想的面谈的程序，使员工有一个整体的认识首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准且达成共识。可先让员工谈谈对本次绩效评估的目的和评估标准的认识直接就评估表中的内容与员工进行沟通（若达不成共识，暂时搁置、事后沟通或请直接主管上级进行仲裁）先谈优点，对成绩加以肯定，再谈论不足的地方如何结束面谈一般双方对绩效评估中各项内容基本达成一致意见可以结束面谈；如果双方就某方面争执不下，主管可以建议双方回去继续思考，留作下一次面谈时需要沟通的内容，而不一定非要当时得出结论。,5
48、、计划面谈的程序,3、员工绩效反馈面谈准备,1.准备表明自己绩效的资料或证据2.准备好个人的发展计划3.准备好想向主管人员提出的问题4.将自己的工作安排好,绩效反馈面谈是主管和员工有计划有准备的进行的一项活动，在双方共同努力下才能很好的完成这项工作。,例：某公司领班主管的绩效评估反馈面谈计划表,4、绩效反馈面谈的十项原则,建立和维护彼此之间的信任双方摆正自己心态，开诚布公，坦诚沟通。努力创造宽松的沟通环境氛围清楚地说明面谈的目的如：“我们今天面谈的目的是基于你在过去一年中的工作目标对你的工作绩效进行一个回顾和评估，进而肯定你的成绩和优点，同时也找出你有待改善和提高的地方，接下去我们要谈一谈你的
49、未来如何发展的问题”鼓励下属说话面谈是一种双向沟通，必须让下属充分地得到表达的机会认真倾听倾听并不是保持缄默不说话，而是要真正用心去理解对方的话语,避免对立和冲突主管应就有不同见解的问题向员工沟通清楚原则和实施，争取员工的理解，对于自己错误的观点要勇于当面承认。集中在绩效而非性格特征集中于未来而非过去优点和缺点并重该结束时立即结束面谈目的达成；双方信任关系出现裂痕；下班时间到了；员工已经面带倦容，注意力不能集中了；出现意外的急事打断；对某个问题有分歧等以积极的方式结束面谈,5、绩效反馈面谈技巧,1、提一些开放性的问题“你觉得怎么样？”、“你认为如何？”2、注意非语言沟通非语言沟通中要把握好自具
50、体环境中手势和体态语的意义3、“我们你们”技巧用“你们”去称赞员工，用“我们”来批评自己如：“你们正在做一件非常有价值的工作”：“我们的工作中还存在许多问题”等4、使用“第二手称赞”主管使用从第三方那里得到的对员工表现的赞扬来对员工进行称赞。如：“听行政部小张说你上次帮了他一个大忙，我觉得你这种客户服务意识很好”研究表明，“第二手称赞”，相当于从主管人员那里得到20次直接表扬,5、善于解释给员工听.主管人员需要向员工讲清楚是根据自己所得到的信息给员工这样的评估分数，可能对一些情况并不了解，因此不一定是最准确的。目的是为了听到员工坦率的意见，及时更正不适当的评估结果。6、乐于承认自己的错误如果员
