中储粮培训创新评估报告.doc

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1、中储粮培训创新评估报告2010 年度基于中国储备粮管理总公司2010 年处长培训班暨“推进中储粮事业的科学发展-中储粮成立10 周年”竞赛研究单位： 未名致远（北京）企业管理服务有限公司完成日期：二零一零年八月二十日摘 要本研究报告是基于中国储备粮管理总公司于2010 年5 月21 日-26 日在北京举办的全国处长培训班暨“推进中储粮事业的科学发展-中储粮成立10 周年”竞赛完成的。本报告包括了评估研究的背景、评估研究的方法和过程、评估研究的结果和结论等。报告认为，中储粮本次培训创新是非常成功的，表现在培训的必要性是很明确的、可行性是很高的、效率性和效果性也很高，达到了本次培训的各项目标。本次

2、培训是中储粮管理培训的又一次创新，创造了更大的价值，进一步验证以往的有益经验，为管理培训的进一步发展做了更多的积累。关键词：中储粮；培训；创新；评估目 录一、评估研究的背景及目标- 1 -（一）评估研究的背景- 1 -（二）评估研究的目标- 2 -二、评估研究的方法与过程- 3 -（一）评估模型- 3 -（二）数据收集- 6 -（三）数据分析- 6 -（四）报告攥写- 7 -三、培训背景的评估：必要性与可行性- 7 -（一）培训必要性：需求与目标- 7 -（二）培训可行性：规划与投入- 11 -四、培训执行的评估：效率性- 15 -（一）过程评估- 15 -（二）反应评估- 17 -五、培训结

3、果的评估：效果性- 27 -（一）学习评估- 27 -（二）行为评估- 30 -（三）绩效评估- 32 -六、评估研究的结论与建议- 33 -（一）研究结论- 33 -1管理培训的持续性创新- 33 -2持续创新产生更大价值- 35 -3培训可持续性发展的经验- 37 -4培训创新永无止境- 37 -（二）拓展思考- 39 -1. 坚持科学发展观指导培训可持续性创新- 39 -2. 培训创新需要注重管理实践的开发- 40 -3. 坚持以学员为中心的培训创新- 40 -4. 坚持统筹兼顾原则探索培训创新- 41 -附录- 43 -附录一 项目组织机构- 43 -附录二 调查问卷- 44 -一、评

4、估研究的背景及目标（一）评估研究的背景中国储备粮管理总公司（简称中储粮总公司），作为53 家副部级中央企业之一，主业范围是粮油仓储、加工、贸易及物流等，是国家调控粮食市场的重要载体。中储粮下辖省分公司22 家、粮库390 个，直属系统近3 万人，托管多达约30 万人。中储粮坚持“两个确保（确保中央储备粮数量真实、质量良好，确保国家需要时调得动、用得上）”和“三个维护（维护农民利益、维护粮食市场稳定、维护国家粮食安全）”的企业使命。中储粮强调“人才强企”战略，重视对员工的培训。为此，特设中储粮培训中心（局级），作为一个独立法人单位，负责集团培训，主要面对局级和处级干部培训。各分公司和粮库还有相应

5、的培训部门，负责自己的内部培训，成为中储粮整个培训机构的组成部分。中储粮培训中心建立和完善中储粮的培训体系，包括职业技能鉴定基地，初、中、高三级实用技能人才的培训体系，师资队伍和考评员队伍，初步系统的专业化培训教材体系。培训课程的设计实现内部课程和外部课程相结合、管理课程和人文课程相结合、理论课程和实战课程相结合的“三结合”；培训形式上，加大室外拓展训练、案例分析、经验交流和问题解决等培训项目的比重，增强培训参与性、互动性、实战性。中储粮还积极寻求与知名高校开展合作办学，充分利用专业培训机构资源，挖掘和发挥中储粮自己的视频系统、内部网络等多媒体资源，努力搭建全方位的培训平台。2010 年是中储

6、粮运用科学发展观、探索培训创新之路的第二年。2010 年的处级干部培训是在2009 年培训创新取得很大进展的基础上推进的。为对此次培训的成功程度、创新程度、价值所在等进行科学有效的评估，特开展了与此匹配的并同步执行的培训项目评估研究。培训评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的价值和质量的过程。建立培训评估体系的目的，既是检验培训的最终效果，同时也是规范培训相关人员行为的重要途径。培训评估研究，是对企业培训工作的绩效衡量过程，是判断培训是否物有所值的依据。一般来说，培训评估研究可以起到以下作用： 决策，客观了解培训是否起

7、到作用了，无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题；否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展。也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。 改进，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正；同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。 营销，通过评估鼓励引进培训项目，并能寻求高层管理者的支持或是鼓励潜在的参与者参与到培训项目当中来。除外，培训评估可以对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力进行客观评价，为企业人才储备以及人力资源规划方面提供依据

8、。所以，培训一定要进行评估，这样才可以判断培训的好坏。通过培训评估可以给讲师、学员、组织者适当增加压力，让讲师积极备课讲课，让学员认真的听课，让组织者能积极按照公司或学员需求安排培训、做好服务。 不过，目前在企业培训评估领域中存在问题很多，比如以下问题： 培训评估投入不足； 培训评估不够全面，多数培训评估仅仅对培训项目中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到受训者的工作行为及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和为企业带来的效益等层次上来，评估的对象也主要是培训效果，并未将培训项目作为一个评估对象进行系统评估； 培训评估方法单一； 评估缺乏系统的记录管理，不便于对培训效果进行科学有效的分析，

9、也无助于下一步培训工作的开展； 评估与实际工作脱节，绝大多数企业仅仅局限于在培训项目刚结束时进行评估，并没有在后续的实际工作中进行评估，或者仅仅局限于对培训项目本身进行评估，而忽略了将培训项目与企业绩效联系起来进行评估。（二）评估研究的目标本次培训研究的目的，简单讲，就是希望能够比较系统地、综合地评价本次培训创新的整体成效，对以后培训持续改进做好积淀。具体讲，大概可以归结为以下四点目标： 1. 综合评价本次培训项目的成功程度。通过对培训项目整个过程的综合评价，评估是否达到本次培训目标，对本次培训的成功做一总体评价。2. 基于2009年的成功经验，评估本次培训创新的关键所在。培训创新可以体现在培

10、训的很多方面，包括各种培训形式和手段的采用、培训内容的创新、培训组织的创新等等。考察各方面创新的力度和合理性，寻找并确认创新的关键，理应是评估一项培训创新的首要任务。3. 评估本次培训创新的价值所在。培训创新的目的在于给培训的各利益相关方创造更多的价值，这不仅包括培训的直接对象本身-受训学员，还应该包括培训的发起者和组织者，以及其他培训的参与者及各类相关者。通过对相关者价值进行客观、系统评估，才能理解和把握这次培训创新的意义和成效。4. 总结本次培训创新的经验与不足，为后续培训持续创新做积累。每一次创新都是一次不容易的挑战，其中必然蕴藏着宝贵的经验，这当然值得我们总结和借鉴；同时，任何一次培训

11、创新，必然还存在可能的空隙和不足，需要在培训研究过程中挖掘和解决下一次培训的需求，才能为下一次培训创新作好准备。为了有效地对2010 年处级干部培训项目进行评估研究，使得培训评估发挥其应有价值，本次培训评估需遵循以下几点原则：1. 系统性：对培训整个项目进行系统全面的评估，不局限于以往偏重于培训效果评估，而是对培训需求挖掘、规划、实施以及效果跟踪全过程进行评估。2. 客观性：最大限度地达到物尽其用之效，客观依据资料数据评估本次培训项目。为中储粮发展战略的实施以及未来培训方向和培训规划做准备。3. 经济性：尽可能小的成本获得必须的基本数据，保障必要的评估效度。4. 创新性：以科学成熟的理论体系为

12、指导，又不乏依据中储粮自身特色满足其自身需求的创新。不断改进培训，实现不断创新，不断发展。二、评估研究的方法与过程本次评估的方法和过程均较去年有了很大的创新和发展，以期提高对培训工作评价的全面性、效度和信度，其中最主要的体现在评估的理论创新和模型发展上。（一）评估模型1培训评估的理论基础2009年评估报告采用的是柯氏四级评估模型，今年则增加了对CIPP 模型和CIRO 模型的思考和借鉴。这些培训评估模式的基本理论如下。（1） 柯氏模型，最有影响，最为常用，其它的模型都是在模型的基础上进行改进。1959 年美国威斯康星大学（Wisconsin University） Donald L. Kirk

13、patrick 在其博士论文和1959 、1960 两年间连续发表的四篇文章中，详细阐述了培训评估的四层次模型的思想和方法。Kirkpatrick 提出的四个评估层次主要是以受训者作为评估效果的对象，其优点在于层级划分上，依据行为学的研究结果，由表及里，由观念到行为直至结果的变化规律来划分层级。对培训效果评估进行了较为系统性、完整性的研究，具有较强的说服力。它的不足之处在于：（1）评估体系中考虑的因素不够全面，因素的确定带有一定的主观性；（2）数据的取得是根据单个人的描述取得的，但是每个人的理解又有不同，容易造成混乱；（3）不能把各个层次形成一个有机的整体。从1959 年提出至今，柯氏模型的运

14、用越来越广泛，堪称该领域的经典。随着我国企业对培训效果评估的日益重视，柯氏模型亦已成为我国企业培训效果评估的主要工具，并取得了一定的效果。培训评估模型主要是针对培训效果的评估，通过对四个层次的评估，能够发现培训的效果与不足，为今后开展培训提供参考。（2） CIPP 模型，典型的流程评估法。与Kirkpatrick 的研究对象不同，Daniel Stufflebeam 将培训项目本身作为一个对象进行分析。根据项目组织过程的规律，提出的关于培训效果评估的CIPP 模型。CIPP 由情境（Contextual ）、投入（Input ）、过程（Process ）和成果（Product ） 四部分组成。

15、CIPP 对情境评估的主要内容：了解相关环境，诊断特殊问题，分析培训需求，确定培训需求，鉴别培训机会，制定培训目标等。投入评估包括：收集培训资源信息，评估培训资源，确定如何有效使用现有资源才能达到培训目标，确定项目规划和设计的总体策略是否需要外部资源的协助。过程评估目的是为那些负责实际培训项目人们提供信息反馈，以便及时地不断修正或改进培训项目的执行过程；成果评估的主要任务是对培训活动所达到的目标进行衡量和解释，其中既包括对所达到的预定目标的衡量和解释，也包括对所达到的非预定目标的衡量和解释。从这四个方面的分类看，Stufflebeam 的CIPP 评估模型其实质更应该是对培训项目的评估，而不仅

16、仅是培训效果的评估。其目的不单纯是对培训效果的评价，而且还用来指导培训的优化设计。这一模型具有非常显著的优势：真正将评估活动介入到培训的整个过程，不仅对培训的必要性和可行性进行分析，还注重对培训过程进行监控；并且，培训过程中的评估可以及时发现和总结本次培训的经验和不足，其反馈信息会对本次培训的后续项目产生积极影响。因此，这是一个比较完善的模型。（3） CIRO 培训评估模型，由沃尔（Warr，P1） 、伯德（Bird，M1 ） 和雷克汉姆（Rackham， N1 ） 开发的，由情境、投入、反应和结果四个层次组成。 情境评估（Contextual） 是指获取和使用当前情境的信息来明确培训需求和培

17、训目标，实际上是培训需求分析。培训需求涉及个人层面、团队层面和组织层面，培训目标也涉及：最终目标，即消除组织缺陷，提高组织绩效；中间目标，即提升员工素质，改进员工行为；直接目标，即员工必须具备的新知识、新技能和新概念。 投入评估（Input） 指获取和使用可能的培训资源来确定培训方法。这些资源包括内部和外部资源。 反应评估（Reaction） 是指获取和使用参与者的反应来提高培训的过程，其关键任务一方面是收集和受训者的反馈信息，另一方面是改进人力资源培训的评估程序。 结果评估（Outcomes） 是指收集和使用培训结果的信息。他们还指出，要想使“结果评估”获得成功，还需在培训项目开始之前对培训

18、的预期目标做出尽可能确切的定义与说明，并针对这些目标选择或构建好评估的标准，而目标的结果分析与评价，必将有利于改进以后的培训项目。2本次培训评估的框架在综合柯氏四级评估模型、CIPP 模型和CIRO 模型的基础上，我们立足于中储粮本次培训的相关情况，按照合理、有效、实用的思路优化并创建了七级评估模型（见下图），实际上，是对培训的三个阶段（培训前、培训中、培训后）进行四个方面、七个层面的评估，从而在更为完整的视角上对培训进行更全面、更有信效度的评估。具体见如下说明。（1）培训前评估：背景和输入层次的评估，实际上也就是培训前对培训的必要性和可行性的评估。必要性即是否存在相应的培训需求；可行性即培训

19、目标的制定是否合理、是否有相应的资源支持、对资源的利用是否充分等。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司。具体到中层管理人员培训评估体系，培训评估部门负责对各部门的培训计划进行评估和批准。而对于培训必要性和可行性论证的工作，则由被培训人员完成并做成计划书，交给相关培训评估部门评估和批准。培训前评估可以了解学员的现有水平，为培训方案的制定以及培训后的评估提供信息。培训前评估的要求是，保证培训需求确认的科学性，确保培训计划与实际需求的合理衔接，帮助实现培训资源的合理配置，保证培训效果测定的科学性。（2）培训过程评估：培训过程直

20、接反映了培训的执行效率。过程性是CIPP 模型的一个重要特点，它将“成果评估”置于培训过程之中，使评估结果对本次培训后续项目设计和实施产生推进作用。某一个培训环节完成以后，培训管理部门应及时了解培训的进展情况以及学员对于整个培训项目的感受和评价，根据学员的意见和建议，对后续培训项目进行修正，以不断完善培训工作。执行评估：培训的进展情况和组织者实施培训的评估。反应层评估：是指在培训结束之后，通过被培训者对培训的课程设置、培训教师、培训场地等要素的直接反应和满意度来评价培训项目的效果，这是一种主观感受。反应评估通常采用调查问卷、面谈、公开讨论等多种方式，这一层次的评估是培训方最能够直接掌控的。因此

21、，每次培训后直接进行课后问卷调查即可。培训过程评估的要求是，保证培训活动按照计划进行，培训执行情况的反馈和培训计划的调整，过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。（3）培训后评估：即在培训项目结束以后对培训项目进行结果评估，是整个评估体系中最重要的部分。其主要任务是对培训结果进行衡量，对培训是否达到预期目标进行评估。效果有助于树立结果为本的意识；有助于扭转目标错位的现象，是提高培训质量的有效途径。主要借鉴柯式模型，进行三个层次的评估。1 学习层评估，主要评估学员通过培训学到了什么知识，以及是否了解这些知识是如何应用到工作中去的。学习评估一般通过书面考试的形式进行，如测试被培训者所掌握的理论

22、知识，但也可以通过角色扮演、模拟环境等方式测试被受训者的技能的改善。在企业的实际操作过程中，更多地使用了测试卷的方式，根据不同的课题，事先拟定好相应的测试问卷，在培训后立刻发放，并要求受训立刻完成。2 行为层评估，主要是评估学员在培训后行为是否有改善，是否运用了在培训中所学的知识、技能等等。这一过程可以通过两个不同时点的评估来进行：培训前行为评估和培训后一段时间的行为评估。评估的方式可以采取观察法、360 度评估法等。 绩效层评估，由于组织绩效指标的评估比较复杂，培训转化受许多因素的影响，比如受训者特点、培训项目的设计、管理者支持、同事支持、技术支持、转化氛围和在工作当中应用新技能的机会等。因

23、此，针对绩效层的评估主要是想对培训的有效性进行分析。由于管理人员的绩效考核本身就是难点，不像其他种类员工可以以一些定量指标来进行绩效的考核，管理人员的定性指标较多，所以企业管理人员绩效层的评估必须依赖于企业的绩效考核体系，需要有管理人员的绩效结果。在假设指标完全能够代表管理人员的绩效水平的前提下，灵活弹性的用绩效指标中的某个指标或某几个指标来评估。由于中层管理人员工作的投入和产出都不太容易量化，我们在分析时主要选择了比较完善的定性模型，对于定量分析模型，则没有涉及。实践中，即使定性方法，各层次具体评估指标和具体评估方法的选择和制订上，可以也应该尽量量化。指标的设计上要全面的关注培训所涉及的人员

24、的感受，对经济价值的评估是不可少的。另外在确定评估指标时要有侧重点，和企业目标高度相关的指标要重点设计，确保结果的准确性，相关度不高的可以简单计量或略去。（二）数据收集1数据收集方法本次培训研究的数据收集方法，主要是二手数据收集、人员访谈、现场观察和问卷调查四种。 二手数据的收集，主要是对公司相关背景资料的收集、对培训策划过程中形成的策划方案以及研讨记录的收集、对培训进行过程中产生的评分记录、视频记录等各种数据的收集。 人员访谈，研究组成员在该培训项目的研究过程中，对培训的组织者、关键参与者、部分学员等有关人员进行深度访谈，获取访谈的资料并及时收集和整理入档，供研究之用。 现场观察，指评估人员

25、等深入培训现场进行实地观察和记录，并用以分析和评估，也包括培训前和培训后相关现场的观察。 问卷调查。研究人员还专门设计问卷，对受训者进行全面、系统的问卷调查，并成为数据收集的最重要来源。详见下节说明。2问卷调查（1） 问卷设计。问卷内容主要是依据柯氏培训评估模型设计，重点是针对受训者的反应层面、学习层面、行为层面以及绩效层面（结果层面的一方面）。各个具体问题则是根据本次培训的实际需要进行必要的设计和调整。同时，为了更好地考察培训前、培训结束时、返回工作岗位后的培训效果变化，共设计培训前问卷A、培训结束问卷B、培训一个月后问卷C 三份问卷。问卷A 主要是了解学员在受训前以往培训情况以及对本次培训

26、的期待；问卷B 主要是了解学员对本次培训的满意度和各项具体评价；问卷C 则是针对学员返回工作岗位一段时间后对本次培训对实际工作的影响而设计的。问卷内容详见附录三。（2） 问卷的发放和回收。问卷的发放和回收由专人负责发放到每位学员手中，并保证及时收回。问卷A 在开班前一天（5 月20 日晚）发放，开班第一天（5 月21 日）收回；问卷B 在最后一天（5 月26 日）发放，并在离开前收回。问卷C 在结班一个月后（7 月10 日）通过网络或纸质发放，并于最晚8 月2 日回收完毕。（三）数据分析3 对研究过程中收集到的各种资料、数据的整理和分析是一个很不轻松的过程。研究组在对收到的每份资料和数据都会及

27、时进行整理和基础分析。待所有数据收集齐全后，又再次进行整体的梳理和分析。最后再针对研究的核心问题进行专项的集中分析和处理。4 用于分析的主要数据是问卷调查的大量数据和评委打分的评分表数据。这样的数据不仅全面、准确、系统，也非常便于分析和研究。本次参加中储粮处长培训班培训的干部共有89 人，分别来自总公司的各职能部门以及分公司。回收的调查问卷共有58 份，占总人数的65%。后文的数据分析如果没有特殊指明，主要系以此问卷为基础得出。数据分析的方法，除了运用统计分析工具进行描述性分析、了解样本大体情况外，更针对培训内容和培训形式的创新情况、创新价值、培训效果等方面进行排序和对比分析，了解不同时间段（

28、培训前、培训结束和返回岗位一个月）受训者的感受。同时，也对辩论竞赛的评分表数据进行分析，来考察学员培训的实际效果。（四）报告攥写评估报告是在前期工作的基础上，于培训结束后、问卷C 回收完成前就正式启动的。该评估报告主要由项目研究组负责、整个项目组协助，共历时两个多月才完成的。研究组围绕评估报告初稿先后多次开内部研讨会，对报告的各个部分进行论证和完善，必要时还需要查询、追踪各相关文献、资料和数据，保证文稿的真实性、准确性、规范性和严谨性。三、培训背景的评估：必要性与可行性在培训项目实施前期，对培训的必要性和可行性分析是非常重要的，也是对培训进行评估很重要的组成部分和基础。（一）培训必要性：需求与

29、目标基于中储粮处级干部培训的既往状况和现实需求的基础上，理解和分析本次培训确立的基本目标和要求，从培训目的与培训需求的契合性上，可以理解和阐释本次培训的必要性。1. 中储粮处级干部培训状况在中储粮的干部队伍中，处级干部是非常关键的部分，特别是在企业各项任务的执行层面，扮演着核心和主力军的作用。中储粮的处级管理干部，分布于总公司的综合部、仓储管理部、购销计划部、财务部、人力资源部等部门，以及22 家各省分公司，总计300 余人。他们不仅具有较好的教育背景、较长的工作经验，而且年富力强，还有很大的成长空间和强烈的成长愿望，对中储粮的未来发展具有重要意义。中储粮总公司一直非常重视对处级干部的培训。总

30、公司培训中心每年均会组织一到两次处培训班，每次约百人左右。培训的内容主要是针对管理类课程、以及相关的专业内容，以理论知识传授为主。通常采用的培训形式是，邀请专家学者进行课堂讲授，学员听讲，学员的参与互动性缺乏。对于以往培训，中储粮已经意识到其局限性，认为这种局限主要体现在培训数量、培训内容和培训形式三个方面。今年对处级干部的问卷调查中，学员们认为，管理培训对管理者是非常重要的，按Likert5 级量表重要度值为4.70；在09年和今年对处级干部的问卷调查中，学员大多表示有参加管理培训的经历，但参加次数较少。今年受训学员中有6.9%的学员没有参加过培训；参加过管理培训1-2 次的占到了36.2%

31、，3-5 次的占48.3%，而6 次以上的仅有8.6%。培训内容和培训形式的局限性。以往的培训主要是围绕着“管理知识”和“专业知识”，采用“课堂讲授”为主的单一模式。对于管理培训，学员认为“培训内容”和“培训形式”都是非常重要的，但培训内容比培训形式似乎更重要（Likert5 级量表重要度值分别为4.77 和4.42）。虽然绝大多数受访对象对“以往培训的总体评价”较为满意，当被问及“对以往培训的总体评价时”，有74.5%的学员选择“基本满意”，同时，仍然认为存在一些需要更好改进的地方，排前几位的问题依次有“与实务脱节”、“针对性不强”、“太理论化”，需要做多方面工作，主要是提高培训的实务性，“

32、增加实地考察和参观访问”、“增加课堂讲授”、“前沿性内容讲授”，以及“引入案例学习”等等（具体参见图2）。对比学员培训内容的重要性看法和他们以往所参加过的培训（具体参见图3）可以明显看出：在“创新管理”存在非常大的空缺。在培训内容中，有很多重要因素。按重要性排序，学员们认为“授课/辅导老师的选择”是最重要的（Likert5 级量表值为4.73）；其他依次为，“管理技能”（4.42）、“针对实际具体问题”（4.38）、“培训教材”（4.34）、“理论内容”（4.32）、“培训指南”（3.93）、“培训考核”（3.78）。（具体参见图4）培训形式中，也有很多较为重要的因素。学员们认为“案例学习”是

33、最重要的（Likert5 级量表值为4.61）；其次，是“课堂讲授”（4.53）；再次，是“学员交流互动”（4.42）；以后依次为“参观考察”（4.29）、“撰写研究报告”（3.79）、“辩论竞赛”（3.86）（具体参见图5）。为此，中储粮总公司从2009 年处级干部培训为契机，已经开始积极尝试培训创新，借以有效突破这一局限。2009 年已经将案例学习+辩论竞赛新的培训方式组合引入，并取得了很大的成绩。2. 中储粮处级干部培训需求中储粮干部的培训需求主要体现在三个方面：第一、基于学员和企业需要的培训的持续创新与提升；第二，中储粮十年发展的总结和期盼；第三，贯彻落实科学发展观学习的需要。（1）基

34、于学员和企业需要的培训持续创新。在2009 年培训调研评估过程中，虽然2009 年处级干部培训创新获得巨大的成绩，但是由于初次探索和尝试，还存在着一些需要改进之处：理论知识与案例研讨的适配性较弱、对企业管理实务针对性较弱、学员之间的学习机会不对等、整个过程学习压力较大学员感有不适、培训评估体系有待提升等等。2010 年5 月份的这次培训不仅要继续秉承09年培训的成功做法和经验，更要突破去年的局限之处，寻求更适于中储粮培训需求的培训创新，更好地满足学员和企业的实际需要。同时，从中储粮处级干部自身发展的需要来看，他们不仅是公司当下的执行中坚，更是公司未来发展的领军主力，执行能力与创新能力的提升都是

35、必不可少的。所以，对于他们的培训除了注重提高其经营管理素质和执行力外，也需要重在拓展战略思维，提升其研究能力，提升创新力和领导力的培训上。（2）中储粮十年发展的总结需要。2010 年是中储粮诞辰十年的喜庆之年，不仅需要回顾和总结自身十年的发展历程与实践，更要对未来进行科学展望。追求创新科学务实的人才培训正可以为中国储备粮管理总公司成立“10 周年”献上贺礼。在“两个确保”、“三个维护”和从“粮仓”发展成为“粮仓+粮商”的战略目标下，即实现面对新环境、新竞争，“打造全新产业链，提升产业整合核心能力”这一发展战略，中储粮继续秉承人才强企的战略宗旨，强化人才的培养，追求更适于企业战略目标，实现更为务

36、实的培训。同时，必须具有创新精神，能秉持科学发展观，能适应时代的变化和竞争的需要，能进取、有突破。使得整个培训过程能够围绕“推进中储粮事业的科学发展”主题，回顾成长经验，展望未来的科学发展。（3）贯彻落实科学发展观的需要。为了响应党中央学习实践科学发展观的号召，中储粮于2009年2月20日起正式启动系统深入学习实践科学发展观活动。总公司党组在学习实践科学发展观活动中就对公司培训提出了“把培训作为构建科学发展观长效机制的重要一环，提高党员干部的理论素养和业务水平，把科学发展观的要求转化为促进科学发展的实际能力和自觉行动”的要求，着眼于进一步开阔公司管理人员的思维和视野，进一步提高科学决策能力，不

37、断推动总公司的科学发展。2010 年则是科学发展观落实年，处级干部的培训教育也是科学发展的重要环节之一。3. 根据培训需要确立培训目标中储粮根据自身的实际情况和培训需要，很早就确立了本次培训的基本目标，最后明确表述如下三条：（1）落实科学发展观，构建企业和谐发展环境，培育和谐向上的企业文化，展示中储粮人的新风貌；（2）加强学员强度管理环境下的交流与协作，提升实际工作能力；（3）把培训与研究结合起来，通过培训促进研究能力提升，增强中储粮发展创新能力。培训目标很好地迎合了中储粮的实际情况和这次处级干部培训的基本需要，强调了落实科学发展观，强调了基于学员的实际工作需要，更突出强化处长们研究能力和创新

38、能力的培养，对培训创新提出了很高的要求，使得这次处级干部培训的必要性非常明确。（二）培训可行性：规划与投入本次培训的可行性分析主要是针对整个培训的规划情况和投入准备进行的，从培训的创新规划过程中创新动议、初步规划、完善规划、倒计时准备四个阶段展开，对本次培训方案的设置合理性、资源支持和利用充分性等方面进行评估。从2009 年底结束了第一次处级干部培训创新的工作后，培训中心就开始考虑2010 年处级干部培训的第二次创新，从2010 年年初提出动议，到5月份开班前，整个培训的创意、规划、论证到完善历时4个多月，前后多达二十多位主要人员参与，包括北大、人大、中欧等多位外部专家的参与，关键的研讨会议8

39、 次，小会无数；策划方案达十余稿。具体如下。1. 创新动议在2009 年处级干部培训班圆满结束后，中储粮培训中心就提出要好好总结本次培训，在下一次继续提升和创新培训。在2010 年2 月初，中储粮总公司培训中心领导在内部一次年度总结和规划讨论会上就针对去年（2009）的培训创新做了肯定的评价，同时也提出了今年（2010）的处级干部培训应该继承和发扬2009 年成功经验和做法，同时对其不足之处给予改进，寻求新的创新，实现培训的科学发展；同时确定了将本次培训作为2010 年公司成立10 周年的庆贺活动之一。培训中心的各位同事在09 年培训创新取得重大成功的鼓舞下，对新一轮的培训更是信心十足，充满干

40、劲。吸取去年研讨策划过程中大力借助企业内外和社会各界力量的成功经验下，培训中心的领导就积极地于3 月5 日邀请良好合作的组织单位参与了内部的讨论会议，求证和讨论本年度处长培训班创新的必要性、可能性和可行性，借以进一步拓展创新的思路，以保证创新的质量和风险可控。期间，大家积极发言、踊跃讨论，各种思路碰撞，有了很多好的思考和思路。这次讨论，极大增强了培训中心领导这次培训创新的信心和决心。首先，为了更贴切本年度培训的客观形势（成立十周年庆典），将培训主题确定为“中储粮事业的科学发展”。其次，明确本次培训的主要需求（在09 年的基础上更上一层楼），初步提出了改进的要求：培训内容与形式要紧密结合；充分利

41、用各种软硬设施设备资源，比如看板等；理论课程的导入应和主题相符；合理安排和计算设备等硬件投入；使学员更轻松地获取知识掌握技能等等。紧接着，为这次培训创新项目的顺利进行，正式建立了专门的组织体系。该组织体系除了沿袭去年的基本架构外（包括指导委员会、执行委员会和各个工作组），还增设了顾问委员会（邀请国内知名学者叶康涛和井润田为培训内容顾问，负责培训内容的必要性和可行性把关；邀请知名企业人士王为为培训形式顾问，负责对培训形式的把关）。指导委员会由中储粮和国资委的相关领导组成，对培训工作进行指导。执行委员会由培训中心的杨建国主任统领，吸收企业内外各方人才全力参与（具体名单见附录一）。至此，培训创新工作

42、进入了新的阶段。2. 初步规划对于这次的处长培训班，由杨建国主任带领的项目组经过一段时间以来的思考，从中储粮发展的需要、员工成长的角度和培训的各种条件，初步确定了100 人左右的培训规模，并将培训基调定为放松、愉悦、参与、凝聚、向上，强调学员综合素养的培养。在培训基调确定的基础上，项目组主要成员收集各种资讯、研究一些新的培训模式，进行了几次热烈的研讨，并慎重分析比较去年“案例竞赛”培训模式的优劣，提出了“主题研讨竞赛”的培训模式，获得了大家的较高认同。大家主要的考虑有两点，首先，认同去年竞赛的培训考核形式，竞赛的方式创造了一种强度较大的管理场景，强化了大家学习的竞争性、涉入度，更有利于大家充分

43、的交流和合作，更有利于培训效果的提升。其次，引进“主题研讨”，不仅较去年案例而言更增强培训实务性，更易于引导学员从中储粮实际形式出发考虑企业发展等问题。同时研讨与传统的课堂讲授相比容易调动学员的参与度和积极性，培训的实际效果可能更好。同时，整个培训过程与培训主题密切联系。确定了本次培训项目名称中储粮总公司2010 年处长培训班 “推进中储粮事业的科学发展中储粮总公司成立10 周年献礼”竞赛。在确定了“主题研讨竞赛”为核心的培训模式后，项目组成员又进行了深入的研讨和策划，拟定更详细的培训方案，力求培训的周密性、系统性、科学性、可行性等。经过一个月的研讨和策划，第一份较为完整的培训方案终于于4月初

44、形成雏形，并最终于4 月5 日正式提交，整个项目组对此开始系统论证和完善。此时的方案已基本呈现了本次培训的整体安排，主要体现在如下五点：一是，整个培训分为两部分（两部分有交叉进行）：1）理论学习，其目标和内容建议以提升中储粮整体环境认识和宏观形势的准确把握、培养提升处级干部的综合素养为主诉求，密切结合本次培训主题，追求科学发展；2）互动学习和辩论竞赛，互动研讨学习和辩论的主题建议以中储粮实务出发，结合科学发展的主题为主诉求，开放地、拓展性地开发管理潜能和提升管理研究能力和管理境界。二是，培训各环节的设置和安排：培训六天的时间里，借鉴去年学习单元模式，继续按照管理学习的规律和特点进行推进设置安排

45、，从课堂理论学习，再到主题研讨互动学习，直至辩论竞赛；采用一轮竞赛，来减缓学员们压力，凸显本次培训的“放松、愉悦”基调。其中，主题辅导的内容与辩论竞赛有高的对应性和延伸性，能够使得理论学习与实践很好地结合起来，理论学习重在启发思维、开拓视野，但属于填鸭式、被动式接受为主；竞赛重在关注实践、具体分析和解决问题，属于主动式、互动式、创造性应用为主；各竞赛小组带着自己的竞赛题目有七个半天的多次研讨互动的时间，为各小组充分的交流、研讨、竞赛准备提供了充足的时间和空间，强化知识学习、团队磨练、拓展训练等效果，使学员有个理论联系实务的逐步学习过程，为竞赛作了很好的铺垫；同时，还接受了去年学员的建议在组内组

46、织角色模拟预演竞赛过程，使学员熟悉辩论竞赛流程和规则。三是，针对辩论主题安排了辅导老师（催化师）全程辅导。催化师不仅以课堂讲授形式向学员讲解主题，引导学员围绕主题深度研讨，拓展思维；在模拟演练过程中，兼任“主持、指导、点评”角色，既要控制节奏，又要进行现场指导，最后进行点评，提出修改意见。最后，催化师还需要对其所负责的各小组的竞赛方案进行指导，使之更加完善、科学。一改原先教完就了的培训老师和学员关系，使其更加融洽。四是，研讨式培训模式。基于本次培训时间有限和学员学习压力的综合考虑，合理评估各种模式的效率和价值所在，项目组将原设定的研究式学习修订为研讨式学习，强调学员的自主式研究学习和讨论分享，

47、用“有经验的反思”推动学习的成效。五是，最后半天的现场竞赛，就不同的题目捉对PK，汇报学习成果，分享各种观点，启迪思维，展现风采，成为整个培训最好的总结。在培训方案中，还考虑到了很多较为细微、但非常重要的工作，比如，学员分组的合理性、师资与课程的设定、培训教材的推荐、研究主题的选择和确定、竞赛辅导的方式、评分标准的制定、评委的选择、奖项的合理设置等等。同时，为了提高培训评估的有效性，能更好地评估本次培训项目的实际效果和持续改进的需要，项目组还同时制定了相应的培训项目评估计划，特别是基于学员的角度来更好地考察本次培训的效果。为此，先后设计了A、B、C 三份调查问卷（见附录二）。3. 持续完善从提

48、出第一份完整的策划草案以来，经历了数次大大小小的研讨会。每次研讨和改进，都可谓是否定之否定基础上的发展，都是在大胆假设和小心求证的基础上一点点推进的。正是项目组成员的持续不懈地共同努力，培训的方案日益完善和成熟起来。值得特别提出的是，在课程的设置、竞赛题目的设定、评分的标准、师资等人员的选择等方面，可谓煞费苦心。整个课程的设计，一直在不断改进中。为了更好结合本次培训主题和培训需求，确定开设更为宏观的课程：“应对全球竞争，提升组织核心竞争能力人力资源开发和管理七大问题再思考”、“新时代的中储粮人”、“国学的智慧”、“危机应对到复苏管理”四门理论课程，意在提升学员们的综合素养。培训整个环节安排，也一直兼顾中储粮培训实际和学员需求而调整，使其能够更加人性化，在节约各项资源的条件下充分发挥其价值。（1）角色演练规则做了调整，从原有的小组组内进行两次辩论对决（第一次辩论结束后两方需互换所持观点进行第二次辩论），调为