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1、此文件仅供与客户交流使用未经睿信咨询公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,中梁地产运营手册,前言,前言,为推动集团5年战略规划落地，指导区域深入理解集团运营管理逻辑，推进模式、模型、模板、模块贯彻执行，运营内控中心组织编制此中梁运营管理标准手册，深度剖析公司经营策略，详述项目生命周期业务逻辑，帮助一线同志快速上手，按部就班开展工作，最终实现标准化开发快速复制当前，公司正处于组织结构调整期，权责划分，制度模块等不断更新和完善，若相关与本手册存在冲突，请以OA系统中最新的制度，指引及公告为准由于时间仓促，本手册编写过程中难免存在思虑不周之处，敬请谅解，欢迎大家提出宝贵意见和建议：,主
2、编：陈从宏（助理总裁）副主编：曹建（副总经理）王浩（副总经理）责任编辑：项目运营 公司经营,黄文昊郭东明成俊泉张瑞,罗奇张志美屠轶涛,张铖澄高扬孙夏琳,寄语,运营之道，在于琢磨，千变万化，存乎一心中梁的运营管理于蹒跚间起步，在积累中成长，逐步健全以战略规划为引领，公司经营作支柱，项目运营打基础的立体化管控体系大道至简公司一切经营活动以战略规划为核心，采取三级管控架构，简化事项审批流程，实行组织阿米巴化，精总部，强一线，小组织，聚焦“规划”目标费用预算，计划“四大经营核心”健全“组织、授权、会议、制度模式模板”五大保障体系，搭建“信息公开，成果共享、风险通报”三大信息平台，完善“目标考核、成就共
3、享、经营奖励”三大激励机制搭建“4-5-3-3”的公司经营框架小道至精坚持高周转，精抓项目开发关键节点，落实“首开6个月，续期321，冲刺456”要求，注重工作前置，策划先行，并行交叉，合理调度开发计划，把控项目动态，形成科学化的项目开发PDCA管控闭环,展望未来，中梁的运营管理将再接再厉，紧密围绕战略规划，用模式、模型、模板、模块的标准化体系夯实战略规划基础，指导企业各项经营活动，助理中梁地产到中梁财团的历史性跨越总裁助理陈从宏,寄语,近年来，房地产运营管理的发展可谓日新月异，运营管理所发挥的价值，已经从过去围绕项目进度、成本、质量的管控，逐步演变为企业战略落地的推进器，企业做大做强的发动机
4、和经营利润的监控者中梁的运营体系建设，始终坚持以战略为引领，在充分洞悉行业趋势变化的前提下，通过苦练内功不断提升标准化运营能力打造，持续加强横向协同与纵向支持，逐渐走出一条具有中梁特色的运营管理之道集团副总裁徐忠信,寄语,坚持高周转、按照项目全生命周期划分“投前、概念方案、预备会、方案批复、施工准备、开盘前、开盘后、交付前、交付后”9大阶段，通过工作前置，策划先行，并行交叉，在过程中分层分级监控，实现“快开、快销、快回正”投前阶段，要求方案前置、工程、招标、设计三大策划先行概念方案到预备会阶段，针对关键指标层层把控，步步紧逼，确保成本不增加、贷值不减少，节点不突破、利润不降低施工到开盘阶段、把
5、控首期“常态6至6.3个月开盘、冲刺4个月开盘、5.5个月现金流回正、6个月在投资”，续期间隔“红线3个月、常态2个月、冲刺1个月”。最终，形成“首期6至6.3个月、续期321、冲刺456”的项目开发管理逻辑、通过构建责任矩阵、分级考核、实行公平、公正、公开的奖惩制度、把控项目动态，完善科学化的PDCA管控闭环,项目运营,副总经理 曹健,项目布局,180多个精品项目2000多万方开发面积120000家庭36000客户品质生活,深耕长三角 面向华东 辐射全国,运营管理金字塔,战略规划（经营）,战略规划是一切经营的前提，一体两翼、蝶变战略、打造不动产生态投资平台,项目运营,坚持高周转，首期6-6.
6、3个月，续期321，冲刺456,公司经营,强化横向协调、纵向支持、打造“4-5-3-3”经营总体框架,目录,运营总图（常规项目6个月开盘）P9-10-11,投资,运营,设计,成本,招采,工程,营销,财务,客服,项目全周期时间阶段,项目获取,概念方案,预备会,方案批复,开盘,竣备,交付,投前1个月及以上,概念方案1个月,预备会1.3个月,方案批复0.4个月,施工准备1.3个月,开盘后17个月,交付前2-6个月,交付后,土地评审,投前版计划编制,强排方案编制,投前版目标成本编制,现场踏勘,前端融资立项,投后目标合约书签订,投后版计划编制,概念设计,可研版目标成本编制,施工前技术、组织、工期、现场准
7、备,签订前端融资协议,成立招标管理组织,市场调研,开工,组织预备会,方案设计,可研版目标成本修正,前端融资贷后管理&开发贷申请,招采计划制定,营销大纲编制&临展开放,提出规划设计建议&进行风险监测,考核计划编制,施工图设计,招采方案制定,开盘前2个月,组织项目启动会,启动会版目标成本编制,招采实施&供方管理,品牌发布,项目监控,二次设计&技术支持,施工图版目标成本编制,预结版目标成本编制,成本结算&结算版目标成本编制,项目后评估,基础施工,开发贷放款,开盘筹备,开盘前风险检查,工程实现&竣工验收,按揭回款实施/税收动态管理,销售&回款,风险检查&交付准备,维修,清算管理,办证,客户维护,二次改
8、造&整改,交付管理,后评估,房地产项目运营全周期中，“开发阶段”和“业务条线”两条主线从始至终贯穿,运营总图（456高周转项目）,项目初判,发展工作例会,头脑风暴,土地评审决策,签订投前目标合约书,项目获取,签订投后目标合约书,编制投后版计划,提交运营图初稿,核对可研版货值,预备会货值优化,编制投前版计划,收地,编制强排方案,完成概念方案设计,概念方案评审,初勘,详勘,示范区概念策划,示范区景观、建筑概念方案评审,示范区样板房室内概念方案评审,编制拿地上会版目标成本,成立招采管理组织,示范区/降水/地勘/桩基单位定标,现场踏勘,市场调研,示范区选址临展选址品牌接待点设置,客服前期介入,项目规划
9、设计建议,前端融资立项,公区室内硬装概念方案评审,货量区景观方案评审,规划方案评审,示范区建筑方案评审,示范区景观方案评审,示范区室内硬装方案评审样板房室内硬装方案评审完成示范区建筑施工图,完成可研版目标成本审批,编制启动会版目标成本,试装,装修、景观单位定标,制定招采方案,咨询服务类招标工程施工类招标材料设备类招标,工程初步策划,监理策划,示范区动工,编制营销大纲,销售团队组建、培训,上报前端融资方案,开发贷立项,制定项目招采计划,时间阶段,投资,运营,开发,设计,成本/招采,工程,营销/客服,财务,概念方案阶段（方案前置，策划先行）拿地前一个月以上,1,概念方案,投前阶段一个月,2,项目获
10、取,3,预备会阶段0.6个月,由投资部门主导,运营总图（456高周转项目）,运营总图（456高周转项目）,开发阶段,按照开发阶段、项目运营全周期划分为投前、概念方案、预备会、方案批复、施工准备、开盘前、开盘后、交付前、交付后九打阶段，分别以项目获取、完成概念方案、通过预备会、取得方案批复、项目开工、开盘、竣工备案和交付这八个里程碑事件作为分界,开发阶段,开发阶段投前,投前,开发阶段投前,城市准入报告审批,土地信息收集,项目初判市场定位新进入城市的供方选择强排方案编制,初判评审后15天头脑风暴会,挂牌截止前15天15天土地评审决策/可研决策,深度可研决策会后签订投销目标合约书,项目获取,可研会前
11、编制投销版计划,强排方案前已进入城市的供方选择,可研决策会前编制拿地上会版目标成本,土地评审前必要的项目现场调查,挂牌前一个月现金流测算,挂牌前一周前端融资立项,挂牌后一周同行战略合作洽谈,挂牌前两周前端融资方案上报,开发贷方案设计,摘牌前一周明确前端融资责任人确定前端融资报告主体,投前,概念方案,预备会,方案批复,施工准备,开盘前,开盘后,交付前,交付后,开发阶段概念方案,开发阶段概念方案,签订土地成交相关文书,摘牌后7天内签订投后项目目标合约书,概念方案评审,督促合作项目协议书的签订合作项目内部交底,摘牌后0.5个月完成初勘报告,现场准备工作,挂牌后3个工作日土地资源入库,摘牌后10个工作
12、日前端融资立项审批开发立项申请,挂牌后20个工作日签订前期融资协议,产业资本及财务投资合作洽谈,协议签订后5个工作日前端融资股权质押前端融资协议/合同备案,摘牌后7天内参与项目交底会录入投后版计划核对科研版货值发布项目名称,协议签订后一个月内跟进对外参股合作项目经营目标确定,摘牌后0.7个月示范区景观概念方案评审示范建筑概念方案评审,摘牌后0.8个月货量区景观概念方案评审,摘牌后1个月货量区建筑概念方案评审完成详勘报告示范区室内硬装概念方案评审样板房室内硬装概念方案评审,摘牌一个月内编制可研版目标成本,成立招采管理组织,技术管理准备,组织管理准备,摘牌后10天营销团队建设,摘牌后15天市场调研
13、确定案名,摘牌后20天定案优化,摘牌后25天货量量预排示范区设置建议临展选址及方案执行地推外展点选址及方案报批,摘牌后30天品牌接待点设置,客服前期介入,投前,概念方案,预备会,方案批复,施工准备,开盘前,开盘后,交付前,交付后,开发阶段预备会,预备会,开发阶段预备会,摘牌后2 个月样板房室内硬装方案评审；完成规划方案/扩初设计；完成示范区建筑施工图；示范区室内硬装方案评审,投前,概念方案,预备会,方案批复,施工准备,开盘前,开盘后,交付前,交付后,开发阶段方案批复,方案批复,开发阶段方案批复,投前,概念方案,预备会,方案批复,施工准备,开盘前,开盘后,交付前,交付后,开发阶段施工准备,施工准
14、备,开发阶段施工准备,投前,概念方案,预备会,方案批复,施工准备,开盘前,开盘后,交付前,交付后,开发阶段开盘前,开盘前,开发阶段开盘前,营销价格审批后3天内组织核对全盘价格规划审批后的货值,预售证取得后3天内组织核对预测版货值,摘牌后4.2个月完成建筑实施版施工图,每月25日动态成本月报,编制施工图版目标成本,启动会版目标成本审批完成后15日内编制合约规划表,每季度一次第三方过程评估,摘牌后5个月土方开挖完成,摘牌后6个月完成正负零,工程达到预售条件,达到预售条件3天内取得预售证,摘牌后130天内组织二次媒体行活动,摘牌后135天内低聚：正展开放,摘牌后150天内召开产品说明会,开盘前30天
15、前示范区开放,摘牌后160天内认筹（小筹）组织：示范区/样板间开放确定开盘活动方案,摘牌后178天内开盘方案制定及评审,开盘,取得两证一规后2.5个月（底线：取得预售证后1个月内）开发贷放款,全周期税务管理表审批后1个月内编制税收方案执行计划表,开盘前30天按揭合作银行摸底：完成按揭合作协议审批,开盘前15天完成阶段性担保股东会决议用章审批,按揭银行开户,开盘前1周银行项目准入,按揭额度预约：银行培训,对外宣传前营销物科审核,示范区开放前客服热线推广,成立风险检查小组,开盘前1周风险检查：案场服务品质检查,投前,概念方案,预备会,方案批复,施工准备,开盘前,开盘后,交付前,交付后,开发阶段开盘
16、后,开发阶段开盘后,摘牌后6.3个月示范区开放后评估,交付前2-6个月竣工备案,筹备前4.5个月外立面落实,每年5月31日前完成企业所得税汇款,投前,概念方案,预备会,方案批复,施工准备,开盘前,开盘后,交付前,交付后,开盘后1个月内组织开盘复盘会,计划过程监控,每月25日动态成本管理（月报）设计变更管理现场签证管理无效成本管理制定结算计划,合同履行完毕发放结算通知结算资料收集,结算审批后结算资料归档,开盘至项目售罄促销价格调整回款管理,摘牌至项目售罄销售后台工作管理,必要时更新（税收方案执行计划表）,结算会议通过后结算审批,收到结算资料后结算审核,竣工备案前目标成本（预结版）审批,5月10日
17、-6月30日供方年中评估,每半年供方名册建立供方等级评定,11月10号12月30号供方年末评估,竣备前9-10个月结构封顶,交付前6个月交付启动及策划,竣备前6.5天室外景观完成,每季度一次第三方过程评估,批量精装验收,摘牌后210天开盘后评估,摘牌后195天热销后宣执行,摘牌后187天认购转签,开发贷贷后监管、销售、还款,按揭回款考核,次月5日前上报（项目销售回款情况表）,每季度至少1次准业主活动,每2月至少一次工程进度推送,每月至少一次客户关怀互动,签约后1个月内销售服务满意度调查,签约后客户信息收集设计变更会签,客户投诉处理舆情监测,开发阶段交付前,交付前,开发阶段交付前,交付前1个月第
18、二次品质排查整改,投前,概念方案,预备会,方案批复,施工准备,开盘前,开盘后,交付前,交付后,交付前2个月完成2次改造,交付前25天综合验收,交付前20天交付预体验活动,交付前3个月第一次品质排查整改,交付前10-15天交付评估,交付前3个月交付管理,交付前20天制定交付方案,交付前1月物业检查会工地开放体验日客户摸牌零星交付方案空置房管理,交付启动会后2周内交付前风险捡查,交付前3个月召开交付启动会,交付前一周模拟验收准备交付预案交付培训,交付前1天交付现场布置,开发阶段交付后,交付后,开发阶段交付后,交付后3天内组织项目后评估会,项目预结果,交付后的维保,交付日至合同约定时间办证管理,集中
19、交付后1个月内交付满意度回访,集中交付后4个月内集中维修,集中交付后6个月交付后客户沟通,交付满一年居住体验回访组建社区社团,投前,概念方案,预备会,方案批复,施工准备,开盘前,开盘后,交付前,交付后,竣工结算后1个月内供方后评估,业务条线,按照业务条线、投资、运营、设计、成本、招采、工程/开发、营销、财务、客服等多部门协同配合，确保项目顺利开展,业务条线,投资招拍挂,投资招拍挂,投资收并购,投资收并购,投资项目评审和决策流程图,投资收并购项目工作流程,1.信息获取,战略漏斗,城市准入,拆迁漏斗,2、价值判断,3.排他协议,市场漏斗,项目初判,并购立项,财务漏斗,可研报告,尽职调查,评审决策,
20、战略漏斗,4.交易合同,法务,税务,调查目录,配合单位,法务漏斗,土增税、所得税,调查目录,法务事务所+税务事务所,财务漏斗（税务筹划）,预估净利润8%以上,运营操盘项目运营维度,运营操盘项目运营维度,运营操盘项目运营维度,运营操盘项目运营维度,运营操盘项目运营维度,运营合作项目运营维度P50,运营合作项目运营维度,运营公司运营维度,运营项目全周期运营标准动作P53-54,设计设计供方及强排方案,设计设计供方及强排方案,1.奖罚依据：MA-1-08-20 前端设计管理制度2.奖惩摘要：设计周期延误且无正当理由的，对所属区域公司处以1万元/天的罚金，从区域公司成就共享奖金池内扣除；若概念方案连续
21、2次未能通过评审，区域先通过政府方案报批后上报集团概念方案评审会，或后续深化过程中改变签字稿且未征得集团职能部门同意的，视情节轻重对区域公司处以小于等于100万元的罚金，从区域公司成就共享奖金池内扣除；3.说明：具体奖惩措施，以最新版制度及集团相关通知为准,奖惩措施,设计示范区,设计示范区,设计示范区,设计示范区,设计示范区,设计示范区,设计示范区,设计示范区,设计示范区,设计货量区,设计货量区,设计货量区,设计货量区,设计货量区,设计货量区,设计货量区,设计货量区,设计货量区,设计工作前置说明：,设计常规项目设计流程图,设计常规项目设计流程图,项目预备会,启动会,90天,扩初/施工图阶段,售
22、楼处、样板间等装修施工图完成（如含公区同步设计）,售楼处、样板间等硬装施工图联审会（如含公区同步设计）,售楼处、样板间等硬装施工图及技术文件、设计样板提资（如含公区同步设计）,售楼处、样板间等工程材料部品确认封样,售楼处、样板间等装修交底完成,批量精装室内设计材料选型,售楼处、样板间等软装清单,示范区景观施工图完成,示范区景观设计品封样,示范区景观施工图联审会,示范区景观施工图及技术文件、设计样板提资,示范区景观工程材料选型定板完成,示范区景观施工图交底完成,全区景观方案设计评审通过,示范区景观软装清单,方案/扩初（报批）外部评审通过,首开区楼栋建筑施工图（0.00以下）,首开区楼栋建筑施工图
23、（0.00以上）,首开区建筑施工图内审会,首开区建筑施工图联审会,全区楼栋建筑施工图（0.00以下）,基坑围护施工图设计出图,首开区桩基施工图完成,首开区地下工程结构施工图完成,全区桩基施工图完成,全区地下工程结构施工图完成,智能化方案完成,竖向及管线综合方案完成,空调技术方案完成,电梯配置方案完成,示范区幕墙等关键专项计划完成（包含泛光照明）,批量精装平面图布点图、大量公共部位平面优化,全区（示范区）幕墙、泛光照明方案完成,设计常规项目设计流程图,示范区验收,示范区开放,145天,开工至开盘阶段,示范区室内软装布场,示范区精装验收,示范区精装整改,公共区域精装方案评审通过,150天,180天
24、,开盘至交付阶段,项目后续,项目开盘,示范区现场评审,公共区域/精装大货、室内精装施工图完成,公区、精装大货、室内修施工图联审,全区公区、精装大货、室内施工图提资/材料部品确认封样,公共区域、精装大货、室内交底完成,竣工备案资料准备（室内）,示范区景观软装布场,示范区景观验收,示范区景观整改,示范区现场评审,全区景观施工图设计完成,全区景观施工图联审,全区景观施工图及技术文件提资/材料部品确认封样,全区景观施工图交底完成,竣工备案资料准备（景观）,全区楼栋建筑施工（0.00以上）,建筑报建施工图完成,全区建筑施工图内审会,全区建筑施工图联审会,建筑土建施工图封样完成,示范区现场评审,建筑土建施
25、工图交底完成,示范区后评估报告,二次深化设计,竣工备案资料准备（土建）,项目设计后评估,竣工备案资料准备（结构）,竣工备案资料准备（机电）,竣工备案资料准备（专项设计）,市政管线综合平衡图完成,示范区幕墙等关键专项材料部品确认封样,全区关键专项施工图完成,全区关键专项施工图及技术文件提资/材料部品封样确认,成本成本管理,成本成本/预算,成本预算/结算,成本结算,成本成本工作流程,项目获取,预备会/启动会,开工,开盘,交付,土地评审决策前编制拿地上会版目标成本,拿地后1个月内完成可研版目标成本审批,施工图审图完成后6个月内完成施工图版目标成本审批,合同履行完毕项目结算,竣工备案前完成预结版目标成
26、本审批,土地评审决策,编制启动会版目标成本,方案批复后2个月内完成启动会版目标成本审批,工程开发工程施工,工程开发工程施工,工程开发工程施工,工程开发工程竣工,工程开发工程交付/维保,工程开发前置说明,工程开发工作流程,项目踏勘,三通一平,监理规划,桩基开工,工程管理规划,总包进场,施工组织设计,示范区开放,施工至正负零,取得工规证施工证,土方开挖完成,土地评审前,拿地后1.5个月,拿地后2.5个月,拿地后6个月,工程开发工作流程,工程达到预售条件,取得预售证,开盘,结构封顶,外架拆除,批量精装验收,完成景观工程,竣工备案,二次改造完成,联合验收,交付评估,交付,交付后维保,工程达预售条件3天
27、内,竣工前9-10个月,交付前2个月,交付前25天,交付前10-15天,营销前期准备期,营销前期准备期,营销满意度,营销品牌导入期,营销集中蓄客期,营销集中蓄客期/开盘期,营销集中蓄客期/强销期,营销持销期,营销标准化时间轴,营销标准化时间轴,营销标准化时间轴,财务前段融资,财务前段融资,财务前段融资,财务开发贷,财务开发贷,财务开发贷,财务总部融资,财务融资流程,银行、金融机构投后管理，还款计划,前期,投后,区域上报,自土地摘牌之日起10个工作日内完成融资立项审批35日内完成融资方案,两证一规取得前完成融资立项审批四证齐全前得到批复取得预售证前完成抵押取得预售证后一个月内放款,集团垫资：自摘
28、地45日完成放款集团无垫资：按照付款节点完成,N,N,Y,Y,财务预算管理,财务按揭回款,财务按揭回款流程,财务税筹,客服风控,客服满意度,客服满意度,客服交付,客服交付/维保,客服交付作业流程,交付准备阶段,交付阶段,交付后,完成每日交付快报,完成交付总结快报,N,Y,Y,N,经营序言,调控政策一城一策，资金端、供应端、销售端政策叠加覆盖，差异管控；行业出现结构化差异，周期波动，板块轮动，城市分化和产品分化加剧；强者恒强，行业洗牌，集中度进一步提升，17年上半年TOP30占比56%，同时不论土地市场还是收并购的竞争也是TOP30的身影。以上种种都反映了房地产行业的“新常态”。,在这种“新常态
29、”下，为了更有效的调度集团资源优化配置，更快速的响应市场精准决策，以提高集团各级组织的军团式作战能力，即围绕共同经营目标，多线作战，集团统一经营调度，不同区域公司协调配合，邮寄衔接，良性竞争，彼此关联，形成一体，来应对日益复杂和激烈的外部竞争环境。因此在原有的项目运营基础上，在集团层面以统筹管控“资源流和资金流”为核心的公司经营管理就应运而生了。,在中梁的运营管理体系中，公司经营是作为整个体系的支柱，上承接战略规划，下统筹项目运营，是中梁运营管理体系中重要的一个部分。公司经营体系为“4-5-3-3”，即聚焦4大经营核心，5大保障体系，3大信息对称平台，3大激励机制，强化横向协同，纵向支持。,总
30、体框架,聚焦4大经营核心三年经营规划年度经营目标年度预算费用年度经营计划,5大保障体系,3大信息对称平台,3大鼓励机制,三年经营规划（3211：想3看2做1管1）,年度经营目标/费用预算（销-支-投-融-利）,三年经营规划（产-供-销-竣-结）,1311,经营5抓,经营4控,组织体系,授权体系,会议 体系,制度体系,模式模板体系,信息公开,知识成果,风险通报,经营目标考核,成就共享/专项激励,经营奖惩,经营核心,4大经营核心,3年经营规划：首先是承接集团战略，启动三年经营规划，想3看2做1管1,年度经营目标：通过优化落实项目标准卡位和年度标准，实现柔性战略，弹性经营，刚性资金,年度费用预算：遵
31、循“进度-货值-去化-指标”逻辑，制定年度经营目标及费用预算,年度经营计划：排布年度经营计划，监控“3比2系数1滞重”，调度项目开发计划，调节奏，控均好，保增长,1,2,3,4,过程监控3原则,经营过程跟踪：每年目标分解、每季策略纠偏、每月责任落实、每周风险预警，同时由内至外掌握行业及标杆企业经营动态，找差距、补短板，实现弯道超车,坚持“经营5抓”抓供货、抓签约、抓回款、抓支出、抓融资、通过整合资源、聚焦难点、确保责任到人、高效执行,注重“经营4控”：控资源均衡、控周转效率、控资金安全、控利润创造、整合资源流和资金流、防止高周转陷阱的支出占用、库存占用、应收占用、做到产销平衡、量价平衡、收支平
32、衡、费销平衡,1,2,3,三年经营计划总体思路,总体经营规划思路,总体经营规划逻辑,半年复盘,年度总结,三年经营计划业务逻辑,优化落实项目标准卡位,支撑年度标准达成,保障年度经营目标,集团对标,行业对标,集团战略,指导/优化,支持,管控,支持,1.项目签约/回款标准2.项目投资标准3.项目土地成本支出标准4.项目工程成本支出标准5.项目融资标准,年度经营目标/费用预算总体逻辑,三年经营规划年度经营目标,年度回款（回款计划、回款比例）,支出计划,现有项目（含操盘、合作项目）,年度投资拿地计划,年度签约,（货值盘点、去化比例）,市场初步判断,公司土储规模,经营性现金流净额,资金红线,非地产项目支出
33、,期初资金余额,+,融资计划,资金缺口,财务现金流净额,按回款一定比例控制工程成本支出,进行战略比对不符合即调整计划,排出支出计划（含土地成本、工程成本、期间费用、税金）,排出项目融资计划（含前端、开发贷）,资金缺口比对排出其他融资计划,盘活监管不可用资金,年度经营计划总体逻辑,三年经营规划年度经营目标/费用预算,投资计划,开工计划,供货计划,竣备/交付计划,土地保障系数,生产保障系数,滞重库存,存销比,供销比,开销比,调度,支持,监控“3比2系数1滞重”调节奏、控均好、保增长,542/406万方建筑/可售面积,357/275万方建筑/可售面积,在建,565/441万方建筑/可售面积,24/1
34、8万方建筑/可售面积,96/68万方建筑/可售面积,调度,支持,项目开发计划（开工供货竣备/交付）,三年经营目标/预算业务要求,进度,货值,去化,指标,项目卡位标准,项目签约/回款卡位标准,项目全盘销售周期，签约去化率，回款率,项目投资卡位标准,明确投资节奏，投资净利率，年自有资金投资回报率，现金流回正期,项目土地成本支出卡位标准,摸排土地成本支付要求，预测年度土地成本支出比例及额度，年度土地款预算总额控制,项目工程成本支出卡位标准,项目不同业态工程成本支出节奏，年度工程成本预算总额控制,项目融资卡位标准,项目前端融资、开发贷限制条件排摸，明确融资规模及融资成本（融资成本逐年下降），融资放款、
35、还款的批次、比例的标准排摸,各业态取证、开工、开盘、封顶（浙江）、竣工、交付时间，需满足标准工期,盘点库存、明确货值结构结合进度要求形成年度新增供货；首开6个月供货，续开321供货综上所述形成年度可售货值,根据项目卡位去化标准，分库存和新增供货明确去化要求部分受政策影响及市场不好的项目“一事一议”,根据去化要求形成签约指标结合应收款情况和按揭回款条件达成时间，确定回款率要求，形成回款指标以签约和回款的指标为基础制订其他经营指标,年度经营目标/预算业务要求P138,区域集团/区域公司根据控股总体经营目标和控股制定经营目标的标准要求编制上报年度经营目标控股各部门根据控股总体经营目标进行评审沟通确认
36、，由控股运营内控中心汇总年度经营目标初搞（含多退少补项目原则）,上报指标核实确认，形成考核和冲刺目标/预算终稿（根据实际完成多退少补）（第二上）,半年会/年会进行指标下达/指标契约责任书签署,控股在经营目标确认会上向集团总裁和副总裁汇报（第一上）经营目标初稿下达区域集团，根据实际排摸本区域/项目具体指标（第一下）,控股评审形成区域集团各区/项目最终目标/预算并下达（第二下）,形成年度经营目标各区域签约/回款目标各区域投资目标各区域融资目标各区域土地成本支出目标各区域工程成本支出目标各区域管理费用、营销费用目标各区域一级节点完成率,经营跟踪和管控秘诀1311,通过时间分解管理，阶段性确保指标和动
37、态调整，最终完成年度经营目标,1周预警,预防和避免项目经营风险，组织开展经营风险的应对措施分析的确认，对于重大经营风险，组织召开专项会进行应对措施决策,1月要求,把控月度的决策落地、计划完成、销售实现、资金安排等，重点关注市场变化、项目经营进展情况和风险，跟进经营“五抓”落实情况,3月调度,确定季度经营导向和重点，围绕年度目标与市场变化，实现运营策略的调整及纠偏，落实安排供货、签约/回款、融资、支出、现金流及对外参股合作项目要求,1年目标,分解执行集团年度经营目标，回顾规模、效率、资金、盈利结果，摸排对年度经营目标的预测，落实年度的各项经营动作（投融资、开工、销售、资金等）的协调、交圈,经营跟
38、踪和管控秘诀1311,利润,总占用,股东投资,销售,“1311”经营跟踪和管控过程中还要“从内向外看”，实时掌握行业及标杆企业的经营表现及变化，找到差距、匹对中梁、聚焦业绩、弯道超车,全方位比对优化纵向：组织层面贯穿分解横向：业务层面打通协同,释,股东应占溢利,股东权益收益率,核心净利润,期内利润（即净利润）,营销费率,管理费用率,毛利率,净负债率,净资产,货币资金,计息负债,销售收入,合同销售金额,经营性资金占用净额,存贷资金周转率,年度经营目标管理和跟踪秘诀经营5抓P141,5,确保经营目标实现,抓供货原则,结合市场行情和蓄客情况，调整供货节奏，采用分期供货、分批销售，保证产销平衡市场行情
39、好：预留2-3个月潜在新增货量，确保供货不断档，合理溢价，保证量价平衡；同时结合生产保障系数、存销比进行科学供应，避免资源/资金占用风险市场行情不好：与集团沟通复盘找问题，在目标利润下，保去化调价格，做好风险预控，使供货和销售节奏匹配,分期供货、分批销售指导性意见,跨周期的超大项目，要求合理分证，能分期交付，并根据市场蓄客情况，动态调剂开工量，避免出现跨周期的资源/资金占用，续期供货满足“321”要求：红线：3首期开盘至续销供货间隔时间，最长不得大于3个月常态：2首期开盘至续销供货间隔时间，常态保持在2个月；冲刺：1首期开盘至续销供货间隔时间，卓越冲刺在1个月,年度经营目标管理和跟踪秘诀经营5
40、抓,去年获地 去年开盘,当年项目原则清盘项目整盘去化周期，按照集团项目卡位标准要求进一步提速,抓签约原则,去年获地 当年开盘,当年上半年完成签约去化50%及以上，当年完成签约去化85%及以上过程小步快跑、充分溢价，同时提高签约去化率,85%,当年获地 当年开盘,当年完成签约去化35%及以上,95-97%,35%,抓回款原则,年度经营目标管理和跟踪秘诀经营5抓P144-145,以资金为纽带进行预算管理,抓支出原则,以收定支,以量定支,措施,年度资金计划实行过程动态预测监控，充分体现：“管头管尾，支持不包办、过问不揽权”，原则为“月度跟进、季度回顾、半年调整、年度总结”,抓融资原则,标准,前端融资
41、：土地摘牌日起10个工作日内完成融资立项审批，35日内完成融资方案，45日内完成融资放款开发贷：两证一规取得前完成融资立项审批，施工证取得前完成融资方案审批，两证一规后2.5个月内完成融资放款,组织,区域董事长牵头，融资负责人主责，成立融资专项小组,执行,梳理排查各项目融资审批及放款的进展及存在问题，落实项目融资专项计划，责任到人、细化到天,纠偏,实现每周“融资计划完成情况”通报机制，分析融资计划落实情况偏差，确定纠偏措施并 实施,年度经营目标管理和跟踪秘诀经营4控P146,防止高周转陷阱3占用：支出占用、库存占用、应收占用做到经营4平衡：产销平衡、量价平衡、收支平衡、费效平衡,年度经营目标管
42、理和跟踪秘诀经营4控P147,100,90,80,70,60,50,40,30,20,2.0,2.5,3.0,3.5,4.0,4.5,5.0,5.5,6.0,存销比,工程款/销售回款,1类,库存控制好，工程款比例高，资金支付基金，要产销平衡,3类,开工和库存合理，工程款控制严格，节奏均衡,2类,开工量大，库存量大，工程款支付压力大，避免资金断链,4类,开工量大或滞销，工程款支付低，加大去化回款，保障资金,新项目,老项目,区域年度各项目工程款比例、存销比区间监控图,监控标准：工程款/销售回款监控线：40%存销比监控线：4.0,年度经营目标管理和跟踪秘诀经营4控P148,反映存货从拿地付款（即资金
43、被占用）到销售收款（即占用资金收回）全过程所需的时间和速度，存货资金周转率是运营效率的最好体现,经营性流动资产,经营性流动负债,被占用资金,被占用资金,经营性资金（即运营资金）占用净额,存货资金周转率&销售利润率互动分析监控（项目/业态）：,行业标杆平均值：3.23行业标杆参考：2.53，保持一定稳定性监控标准：2.5,存货资金周转率快慢,销售利润率高低,对项目/业态“量价”经营调度，在利润保障基础上，有质量的高周转,五大保障体系P149,通过组织体系、授权体系、会议体系、制度体系、模式模板体系这“5大保障体系”提供强大的组织保障,5大保障体系,充分的授权体系,集约会议体系,先进、协同、实操的
44、制度和模式模板,支持高效经营决策和快速解决经营问题,保证经营工作的高效率和高质量，通过内控“3-3”6步法（业务逻辑、业务交底、形成制度并发布、信息公开、经营算账、敢奖敢罚），进一步加强制度类重大决策的内控要求，提高管理的稳定性，减少对人的依赖，在规模扩张时能保证快速复制且犯错纪律低，有效实现“畅销溢价、快速精准、一次做对”,保障一线员工及时决策,五大保障体系三级组织,精总部（控股集团）、强一线（区域集团）、小组织（区域公司），扶强锄弱，加强竞争，最终实现组织整体的生态闭环及长效治理,围绕阿米巴经营模式，中梁实行“控股集团区域集团区域公司”三级组织管控，构建既有张力又有活力的组织体系,各级组织
45、相互竞争，不断超越，实现经营水平的突破和竞争力的不断提升,精总部,强一线,小组织,五大保障体系职能定位,区域公司定位为运动队,事业部定位为运动员,引领高度，把握方向，搭建战略模式、打造生态系统需有鲲鹏之志，敢干事，以战略、资本为龙头，以组织、文化为保障，以生态、系统为支撑,面对控股集团下达的经营压力，不断拓宽经营，创新经营，全力支持下属区域公司业务发展。通过上压下顶，同级竞争，确保实现总体经营目标需有鹰的谋略，会干事，以投资、产品为龙头，以运营、融资为保障，以人力、财务为支持,实现经营利润的主体区域公司、事业部需有狐的智慧、狼的执行，能干事，想干事。区域公司以拓展、营销为龙头，以大项目管理为保
46、障，以财务、融资为支持；事业部以开发、进度为龙头，以设计、质量为保障，以成本、客服为支持,五大保障体系授权原则,1,2,3,4,集团授权手册为指导集团制度体系文件的纲领性文件，其效力高于集团任何制度体系文件。如集团制度体系文件中相关条款与授权手册相冲突，统一按照授权手册执行,区域公司要至控股来决策事项，区域集团应先和区域公司沟通，并会同区域公司参加控股集团决策会，如拿地上会评审、预备会,加大区域集团授权，充分竞争。区域公司原授权基本保持不变，充分体现管头管尾，支持不包办，过问不揽权,“扶上马、送一程”，现在过渡期内，原来要到地产集团审批事项，经区域集团审核后，要到控股集团审批。待区域集团基本落
47、位，逐步过渡，在今年年底基本过渡完,5,6,7,8,如果区域集团存在违反授权事项、突破标准以及公司经营调整，控股集团可以随时收回授权,为进一步提升效率，审批节点还是控制在3-6个节点，后续将推行“审批包”功能,区域集团、区域公司应按控股信息公开平台要求，及时进行信息对称和公开，公开相应数据。后续进一步加强信息公开平台内数据引用和共享,后续所有审批事项都要到OA系统内留痕，不允许在线下走纸质审批（除特殊情况，经控股同意）,五大保障体系授权原则,取消低价值工作，串行工作改并行，重组不满足现状工作，简化复杂工作，审批流程控制在3-6个审批节点，5-7天审批周期,在标准化具备和专业质量/风险可控下，可
48、分层级充分授权，让一线听得见炮火的同事做决策,审批流程固化统一，责任清晰，配合组织标准化逐步从一城一策过度到按区域公司类型标准化授权,集团所有业务审批流程进行IT上线审批，各IT系统接口打通，保障数据及时准确传输应用,化繁为简,充分授权,量化固化,IT实现,五大保障体系授权业务要求,管头管尾 分层管控,控股集团、区域集团、区域公司，明确控股集团与区域集团之间、区域集团与区域公司之间的授权负面清单，监控是否按照集团文化价值观及授权原则进行授权,分阶段授权,区域集团：分筹备、正式挂牌两个阶段差异授权区域公司：分筹备、培育、成长、成熟四个阶段差异授权,过问不揽权 支持不包办,已授权内容须及时信息公开
49、、信息对称，授权单位后台监控，如发现违规及突破标准时需过问及采取措施针对授权内容、结合条线评价和被授权单位需求梳理赋能支持清单,弹性授权,授权单位根据授权后是否违反授权事项、突破标准及公司经营调整进行判断，可进行授权调整，如必要可收回授权,五大保障体系授权负面清单,五大保障体系授权负面清单,五大保障体系授权构成要素,通用角色,关键审批事项,审批功能,审批顺序,集团应用在授权及业务审批流程中的审批角色，一人可有多个角色,指各业务条线需进行决策的关键事项，集团对关键审批事项进行固化，员工需按固化审批流程报批,审核：有建议权、退回权、通过权会签：有审批人限于建议权批准：有建议权、打回权、通过权、决策
50、权备案：有知情权,指审批流程转先后顺序，同一节点多个相同数字时代表并行审批,五大保障体系授权管理闭环,授权管理闭环,1,2,3,4,培训阶段：培训宣贯在线查阅自学效果考察,调整阶段：ECRS优化审计监察整改,编制阶段：明确授权接线明确审批分工及责任编制、评审、报批线上配置,执行阶段：报批及审批规范OA运维及答疑执行检查信息公开流程效率分析,五大保障体系（授权体系）,明确标准把控质量整合交圈,流程报批前,固化流程报批审批表单填写规范请勿在发起节点选择加签,流程报批时,关注审批进度如遇退回按要求修改严禁用新流程替换原流程,流程报批后,参照各层级审批时间要求提前提报流程。原则上：流程总体审批时间控制
