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1、生产现场问题分析与解决,管理袋鼠的启示,有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管理人员很紧张。因为袋鼠的身高是1.5米，而篱笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱笆。所有的管理员经过仔细研究以后，决定把篱笆从2米围到了2.5米高。但是，围起来的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。所以管理人员打电话询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实：袋鼠最高只能跳到2.5米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结
2、构存在问题。管理人员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现，果然是篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出去了。因此，管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去，袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。当管理人员完成篱笆改造后，第二天，又发现所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不得其解，只好将所有的篱笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争持续了很久。但是，一个月之后，管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。为什么现在篱笆的高度已经有10米多高了，甚至已经比长颈鹿还
3、要高，而且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来。其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往总是忘记了关门。实际上，在工厂的生产中，大家在设法解决生产问题时也经常容易犯同样的错误。没有真正找到问题产生的根源，使得问题越来越严重和复杂。在分析、解决问题时，经常遗漏了最为关键的事情。,生产现场有哪些问题,什么是问题？生产现场有哪些问题？寻找問題的4M方法,什么是问题？,所谓问题是指实际情况与现有标准或期望之间的差距。,生产现场有哪些问题？,问题并不意味着指责!,问题是改进的种子!,准备时间长,库存的海洋,运输问题,缺勤,协作问题,机器故障,供应商能力不足,缺乏清洁
4、工作,质量问题,计划性差,生产线不平衡,原材料,成品运给客户,库存是万恶之源！,生产现场有哪些问题？,7,过剩浪费加工浪费不良浪费动作浪费等待浪费搬运浪费库存浪费,生产现场的问题不仅仅。,寻找浪费的4M方法,Man,1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？,小组讨论,阅读讲义,寻找浪费的4M方法,1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？
5、9)设备数量够吗？10)运转是否正常？,Machine,寻找浪费的4M方法,1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)加工过程正确吗？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？,Material,寻找浪费的4M方法,1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)此方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？,Methods,12,现场改善的基本流程,改善的概念与原则P
6、DCSSDCA改善流程,全体员工在各自的工作区域内进行：小规模地持续地增值地改变以产生积极影响。,改善的概念,改善的概念,-是否可以消除-如果不能消除，可否减少-如果消除和减少，会出现何种现象-什么、有多少、怎样变好,第一要素更容易地,第二要素更便利地,第三要素更安全地,第四要素更稳定地,第五要素持续不断地变化,改善使操作变得更容易、更方便更安全、更稳定,改善的思考,1、抛弃固有的传统观念2、思考如何做，而不是为何不能做3、不找借口，从否定现有的做法开始4、不求完美，马上去做5、立即改正错误6、从不花钱的项目开始改善7、遇难而进，凡事总有办法8、问5次“为什么？”，找出根本原因9、众人拾柴火焰
7、高10、改善无止境,现场改善的基本原则,改善的基本原则,改善的优先顺序,改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。,人,方法,物料,机器,改善的优先顺序,计划Plan,试行 Do,核查Check,实施 Action,未达到预计的结果,找到浪费/收集数据确定预计结果/找到方案,实施方案,评估结果,达到预期结果,标准化防止再发生,改善过程,改善的流程,聆听讲座,问题描述 对问题进行一个大致的描述。包括车型、零件名称、缺陷部位、数量、草图(照片）。如：N1车左前门与翼子板间隙超差（连续五台）。,1,实际问题解决,问题定义-清楚定义在实际情况与标准/目标之间的差距。标准/目标：间隙5.51.0mm
8、偏差：2.0mm 持续时间：5.21白班,2,问题：N1车左前门与翼子板间隙超差（连续5辆车）。,实际问题解决,短期包容措施目的：抑制问题和保护顾客。方法：如挑选、返工、返修、调整操作、更换材料等。确定短期措施断点。根据需要发布PRR（问题报告与解决）和PAA（生产措施授权）。,3,实际问题解决,查找问题起因点 确认问题产生的地方区分：问题产生点和问题发现点,4,实际问题解决,范例,1,问题描述,“安全带掉出来了？”,实际问题解决,问题定义,2,发生了什么？应该发生什么？这种情况持续多久了？,实际问题解决,3,确定原因所在,实际问题解决,1,2,3,4,5,6,可以看见,可以看见,可以看见,可
9、以看见,看不见,看不见,第4步是原因之所在!,观察：回到4,开始,实际问题解决,5,根本原因分析,过滤所有的信息以找到问题的根本原因。运用“五个为什么”找到问题起因。,实际问题解决,运用5个为什么的调查方法来找出根本原因,Why?为什么？,实际问题解决,通过不断地问“为什么”来查找问题的根本原因。每一个为什么是前一个为什么的回答，这被称为因果链，因为这些原因都有关联。继续问为什么直到无法再往下问，这时便能找到问题的根源，顺着这个因果链也可以往回走到问题的直接原因。,Why?,Why?,Why?,Why?,根本原因,Why?,实际问题解决,5个为什么-范例1,马丽：你好，约翰，你知不知道为什么这
10、些螺母在地上？约翰：哦，那一定是送料工摔落盒子时散落的。马丽：他为什么会摔落盒子？约翰：送料车超载了。马丽：你是否知道送料车为什么超载？约翰：是的，他一次装了三车的货，因为在此之前他没有拿到看板卡。马丽：为什么在此之前没拿看板卡？约翰：因为班组成员未将看板卡放在规定的地方。马丽：噢，谢谢约翰。让我们和有关的班组成员谈一谈!约翰：嗨，吉姆，看板卡，为什么你没有放在规定的地方？吉姆：因为我不知道哪里是规定的位置。,工段长马丽在总装车间巡视时看到一些螺母散落在地上，这是一个安全隐患。约翰是她手下的班组长，这时正朝她走过来。,实际问题解决,问：为什么机器人停工了？答：机器人的保险丝烧断了。2.问：为什
11、么保险丝被烧断了？答：线路过载。3.问：为什么线路会过载？答：轴承间相互坏损且卡住了。4.问：为什么会出现轴承间相互坏损？答：轴承未得到适度润滑。5.问：为什么轴承未得到适度润滑？答：机器人的油泵未输送足够的润滑油。6.问：为什么油泵未输送足够的润滑油？答：油泵的进油口被金属屑堵塞了。7.问：为什么油泵的进油口被金属屑堵塞？答：油泵的进油口未安装过滤器。,实际问题解决,6,长期措施,相对于短期措施；针对问题根本原因制定明确的解决办法；防止将来再发生这种问题。,实际问题解决,7,跟踪验证,目的：确保所实施的措施是有效的，如果无效，那么就要重新进行问题解决的步骤。根据问题制定相应的验证方法和时间段
12、；记录跟踪的数据以说明问题解决措施的有效性；,实际问题解决,实际问题解决的优点,提供了一个企业中每个成员都能理解并遵循的标准化的问题解决程序；使成员间易于交流，迅速了解每个成员在活动中所处的位置；针对问题的根本原因，而不是仅仅停留在问题的表面上；具有逻辑性，易于遵循。,实际问题解决,Plan计 划,Do实 施,Check检 查,Action行 动,PPS,掌握现状,问题描述/定义,原因调查/问题根源分析实施措施,跟踪措施的实施情况检查问题是否重复发生,如果问题复发,按漏斗图重新开始PPS.或问题不再发生时将对策标准化,实际问题解决(PPS)和 PDCA,实际问题解决,改善的工具:SDCA PD
13、CA,37,目前状况,改善后状况,PDCA,PDCA,PDCA,改善与PDCA循环,PDCA问题解决的流程,1、界定问题三步法,明确问题范围 收集数据、信息等事实 确认问题并量化,第一步：明确问题范围,从以下方面开始：哪些事情偏离了常态：月度汇报未及时交哪些业务指标不理想：每月生产效率指标预期该发生的没有发生：现场改善之后成本应下降,善于观察，高标准,1、界定问题三步法,41,品质方面常见的问题点:不良率高、投诉率高、品质异常等;,成本方面常见的问题点:人员空闲、效率低、设备稼动率低、加班多等;,产量方面的问题点:库存多、资材损耗、产量少、货期延误等;,管理方面常见的问题点:士气低落、安全隐患
14、、现场环境等.,善于寻找现场问题,找出存在的主要问题,1、界定问题三步法,第二步：收集数据、信息等事实,养成下列好习惯：业务指标的定期跟踪注重基于数据作决定深潜dig into detail!Jack Welch,1、界定问题三步法,43,有关质的衡量:尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等;有关量的衡量:产量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等;有关成本的衡量:产量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等;有关安全的衡量:灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数;有关士气的衡量:改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数.,现场问题的衡量,找出存在
15、的主要问题,1、界定问题三步法,业务,组织,现在,将来,第三步：确认问题并量化,1、界定问题三步法,要用数据说话，为目标设定提供依据从已有的原始记录和统计报表收集到现场实地测量或调查 收集的数据应与课题有关：数据要有客观性 要有时间约束 对数据要分类整理，以找出症结,45,1、界定问题三步法,举例,课题：降低某塑料制品不合格率,从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图。,XX不合格品缺陷统计表,1、界定问题三步法,XX不合格品缺陷排列图,从排列图可以看出，“顶部充不满”缺陷是XX不合格品缺陷的症结所在，必须进一步分析
16、其原因，并加以解决。,1、界定问题三步法,具体方法介绍,1、调查表,成品抽样检验及外观不合格品项目调查表,不合格项目调查表,插头焊接缺陷调查表,N=4870,2、分层法,分层标志,1、人员:可按年龄、工级和性别等分层；2、机器:可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型 等分层；3、材料:可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层；4、方法:可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度 等分层；5、测量:可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和 环境条件等分层；6、时间:可按不同的班次、日期等分层；7、环境:可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层；8、其它:可按地区、使用条件、缺
17、陷部位、缺陷内容等分层。,具体方法介绍,按两种因素交叉分层,排列图分析方法的由来,1879，意大利人Villefredo Pareto Pareto法则，80/20法则1951，通用电气公司，H.Ford DickyAB，西屋公司.5区法，日本,具体方法介绍,3、排列图,应用排列图识别改进项目时应注意的问题,排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多数”；必须是属于同一分层标志的数据，才能在一起排列；“频数”纵坐标可以用“件数”或“金额”等表示；量值很小的项目较多时，可合并为“其他”项，排在 横轴最后；两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100%取等高。,原因分析,运用头脑风暴法和因果图寻找
18、原因,為何交貨延遲,製造,人,金額,物品,交貨,沒有生產計劃配合,沒有式樣生產條件不好,訂貨情報掌握不確實,沒有交貨意識,利潤低,運送成本高,方法不明確,存放位置不足,單方面的決定,交貨期短,數量少,沒有交貨計劃,找 原 因,找出影响主要问题的全部原因,要针对课题的症结分析原因 集思广益，找出可能存在的全部原因 逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策“5M1E”是展示原因全貌的类别,人（Man）设备（Machine）材料（Material）方法（Method）测量（Measure）环境（Enviroment）,原因分析,改善的工具:鱼骨图,必须针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因；让小组成
19、员充分发表意见，找出可能存在的全部原因；将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形 成原因层级，直至可直接采取对策的末端原因；应对分析出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认。,应用因果图对分析问题原因时应注意的问题,头脑风暴法规则,头脑风暴法,头脑风暴法的运用,利用群体的智慧,异想天开，想说就说；多多益善，量中求质；禁止批评，延迟判断；锦上添花，组合改进,举例,某QC小组针对产品“基座”在四工位的回转工作台组合机床上加工生产的缸孔直径小的问题分析原因，其因果图如下：,3 确认要因,应评估项目:时 间-在预定时间內是否能完成成 本-是否能夠減少或避免人 力-是否全员都能参与,圈员是否足夠能力
20、完成此项工作效 益-是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值可行性-对策要可操作,并能稽查核实,描述较具体并可以细化,针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择46个主要原因作为改善对象。,从全部原因中找出主要原因,应对全部末端原因逐个确认 根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等）判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小,3 确认要因,举例一：对3个末端原因进行确认,“冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表：,“冷却水管有堵塞物”现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩小。结论：是主要原因。“操作人员培训不够”查阅培训
21、记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行一次技能考核，其中3人优秀，其余都合格。结论：不是主要原因,下表所列是判定标准不合理的实例,举例二,64,4 制定对策,Why(为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施。Where(哪里干)，说明由那个部门负责在什么地点进行。What(干到什么程度)，说明要达到的目标。Who(谁来干)，说明措施的主要负责人。When(何时完成)，说明完成措施的进度。How(怎样干)，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。,方法5W1H,遵照管理流程,针对主要原因制定措施计划,排列图、因果图和对策表在质量管理的活动中被称为“两图一表”，两图一表的联
22、合运用体现在PDCA循环的计划阶段。用排列图找出主要问题；用因果图找出问题的全部原因；再用排列图确定主要原因；针对主要原因利用对策表制定对策。,目标：定量化数据用肯定性语言,两图一表,4 制定对策,针对每条主要原因，充分提出多种改进对策 对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策“5W1H”是对策表所列内容的概括，见下表,对策表,4 制定对策,插头槽尺寸大的对策表,对策表实例1,一服装商店QC小组针对“服装款式陈旧”要因，提出了四项对策，见表：,对策的综合评价与选择，见表：,对策表实例2,由于对策2必须由商店领导决定，故暂选对策3实施。经过对该店11个供应厂的服装销售数据的
23、调查分析，提出具体措施。制定对策表如下：,69,对策表实例2,计划（PLAN）,该项管理工作的目的是什么；现状如何；确定目标；确定怎么做，哪个部门做，期限如何，工作如何分派。,计划Plan,试行 Do,核查Check,实施 Action,71,5 实施计划,需要与其他部门协调协助和沟通事项需及时反映和上报。完成情況及时向主管和相关部门通报。注意对潜在问题的预防。,执行计划对策表,严格按对策表中的措施逐条实施，并做好活动记录；每项对策实施完毕，及时确认效果是否达到其目标；实施过程中可适当穿插有关的学习、训练活动。,行动（DO）,工作说明与教导；任务分派；依计划执行；排除各种困难与障碍。,计划Pl
24、an,试行 Do,核查Check,实施 Action,6 检查效果,依据计划对策表，检查实际执行的结果,目的达成了吗？正确地实行了吗？安全地实施了吗？预算是否对？得到关系者的协助了吗？,全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集 数据，检查总效果；与课题目标值进行比较，说明效果；检查是否有其他方面副作用（安全、环保、管理、成本等）；计算经济效益要实事求是（巩固期的净效益）；也应关注社会效益；效果要经有关主管部门的确认。,6 检查效果,依据计划对策表，检查实际执行的结果,检讨（CHECK）,工作进度如何；工作成果怎样；存在的缺失；值得推广的事例。,计划Plan,试行 Do,核查Chec
25、k,实施 Action,7 总结经验,通过解决该问题，学到了什么？如何在系统中将此方法制度化？如何保存新方法的图示和记录文件？如何培训员工使用新方法？,根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作。,7 总结经验,标准化是定标准后做的事，如果做事的方法标准化时，就可以l 提高工作效率。l 提高产品质量（做事的质量也高）。l 提高工作时的安全性。l 消除生产上的事故。l 可以做成教育资料。,标准化,调整（ACTION）,将成功的部分标准化；形成后续行动的准则；对不足点提出修正，并实施；尚待解决的问题；下一步工作选题；必要的奖惩。,计划Plan,试行
26、Do,核查Check,实施 Action,79,8 遗留问题,遗留问题，转入下个循环。这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。以持续改进过程业绩,简单问题处理方法,5 Why?,在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。,当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。,第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有
27、过滤器。,5 Why?,直到找到根本原因为止,案例1,实现 0 故障的对策,解决问题方法与案例,1、3C2、六步法3、产品工序法4、点检法,快速的问题解决方法和质量控制工具的重要性,问题比率,50,100,树立习惯和纪律,采取简单方法,应用高级工具,5 个为什么 3 个C（问题、原因和对策）,系统的问题解决方法 传统的质量控制工具,试验设计,经验证明，多数工作问题可用简单的方法予以解决。关键在于纪律性和实施。,3C,6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划实施检查行动）是统一一致的,计划,实施,检查,行动,确认效果,1,4,5,6,六步法,现场人员管理十问,1.新员工入职培训有效吗?2.多能工
28、培训有实施吗?3.员工有资格分级吗?4.现场人员有共同遵守的规则吗?5.岗位交接清楚?6.现场人员沟通良好?7.目标可视并且被大家积极接收?8.有一个合适的管理者吗?9.人与人的关系怎样?10.工作积极性高吗?,现场设备管理十问,1.设备管理职责清楚吗?2.设备台帐准确吗?3.设备运行有日志吗?4.设备有动态监管吗?5.设备点检结果有运用吗?6.设备预防怎样做的?7.怎么减少设备磨损?8.设备精度较正有效吗?9.设备操作规程得到了遵守吗?10.设备的效率有计算吗?,现场物料管理十问,1.物料是合格的吗?2.物料标识清楚吗?3.物料分区按规定摆放?4.特采有程序吗?5.物料发放确保了先进先出吗?
29、6.物料的领取有手续吗?7.物料的流动过程有记录吗?8.退料补货遵守了程序吗?9.搬运对物料品质有影响吗?10.物料的数量有管制吗?,现场方法管理十问,1.作业方法是正确高效的?2.把最好的方法制定成了标准作业指导书?3.作业者都掌握了标准作业指导书的方法?4.管理者有检查作业者是否正确作业?5.作业的信息得到有效运用?6.有做好作业日志?7.有统计作业情况制作成作业日报?8.预防并解决作业瓶颈?9.作业异常及时处理?10.组织作业改善与标准化培训了吗?,现场环境管理十问,1.地面干净吗?2.灯光明亮吗?3.通道顺畅吗?4.厂房整齐漂亮吗?5.分区明确吗?6.有必要的安全警示吗?7.油污如何处
30、理的?8.噪声如何减小的?9.清扫有标准吗?10.清扫有责任区域划分吗?,解决问题的七个步骤,陈述问题,分解问题(问题树),去掉所有非关键问题(漏斗法),制定详细的工作计划,进行关键分析,综合调查结果，并建构论证,讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来,一周解答，然后再来,？,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,步骤7,第一步-陈述问题,清晰地陈述要解决的问题,清晰陈述问题的特点一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点,首要之务是对问题的准确了解,其他方面-问题的背景情况,1.决策者,4.成
31、功的标准,2.影响决策者的主要因素,5.主要衡量标准,3.解决问题的时间,6.所需的准确度,哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？,决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？,哪些是你的听众？,哪些是衡量成功的主要变数？,多快需要找出解答？,需要何种准确度？,问题背景情况的实例-公共图书馆,1.决策者,4.成功的标准,2.影响决策者的主要因素,5.主要衡量标准,3.解决问题的时间安排,6.所需的准确度,图书馆馆长12个月後需再由市长续聘并由理事会批准已任职7年市长将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力,改革必须同图书馆的使命一致改革计划必
32、须可在6个月内实施改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革,图书馆馆长理事会市长,不超出预算客户满意度调查结果有所改善发给市长、报纸或图书馆长的表扬信,必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题,对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要但不能超出预算,步骤2-分解问题,逻辑树,问题陈述,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,逻辑树的三种类型,类型,描述,推论的成份,首先定义问题，再将问题分成不同的部分,先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证
33、或推翻这个假设,列出关键问题，使之能用是或否来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列,推论,以假设为主,问题图,利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句形式结束,利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用,行动、主张、标准、问题、话题,原因,？,？,什么/如何,原因,是,否,推论式的逻辑树举例-公共图书馆,图书馆如何能在不超出现有预算的情况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务？,为什么业绩变差？不采取行动能否改变？,延长开馆时间能否有重要的改善机会？,通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩？,使借阅现有材料更方便能否改善业绩？,图书馆书刊材
34、料的收集工作有改变吗？图书馆员工有改变吗？图书馆的布置改变了吗？图书馆的借阅程序有改变吗？,晚上时间延长？周末时间延长？周末提早开馆？,准备更多的当代小说？不同的专题？更多的精装而非平装书？,目前图书馆的布置是否最理想？读者是否非常了解如何借阅资料？是否备有回答问题的服务？,步骤3-淘汰非关键的问题,淘汰的问题,问题陈述,问题1,问题2,问题3,经常反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间的来回穿梭使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”.而且还要问你忘了什么进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键,问题4,步骤4-制定详细的工作计划
35、,问题从逻辑树中最後一点(或叶)开始重要议题和未解决议题定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动确定每个议题都尽量具体明确必要时进一步细分,假设假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因列举假设可用前线想法自我想法同事间想法小组组员之间讨论琢磨假设重新调整分析议题的先後顺序,分析工作分析是对检讨假设或不成立之模式的说明，目的是要解决问题决定决策过程决定分析深度简单案例复杂的说明,来源指出分析资料可能出处寻求可用的既有资料决定用何种分析方法,职责/时间安排说明负责搜集资料或分析工作的人决定搜集资料与做分析的人决定时间表、工作段落,最终产品说明诊断後的结果画草图写出诊断
36、的前因後果,定义,行动,步骤5-进行关键分析,原则以假设和最终产品为导向经常反复地进行假设和数据分析尽可能地简化分析仔细分析之前估算其重要性使用80/20及简便的思维方法从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新,评注不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”不要绕圈子不轻言使用大的线性计划之类的工具开阔视野，不要见树不见林别钻牛角尖经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也是会被推翻检验你的观点眼光放远，探照前路寻找突破性观点,步骤6-综合分析调查结果，并建立论证,使用情况复杂性解决方法,情况,复杂性,解决方法,陈述问题在当下的情况,将困难之处详细列出以改善情况,列出可能的解决途径,或者,金字塔结构,主要结论,子论点,子论点,辅助数据,辅助数据,辅助数据,辅助数据,问题,或选择方案树形图,问题,问题,行动1,行动2,行动3,行动4,是,否,是,否,步骤7-说故事(陈述来龙去脉),准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。,
