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1、四川大学工程硕士专业学位论文（设计）题 目 研发型中小企业项目管理环境分析与优化 作 者 王大选 完成日期 2011年3月 培养单位： 四川大学工商管理学院 指导教师： 顾新 指导教师： 魏晓龙 工程领域： 项目管理 授予学位日期： 年 月 日某研发型中小企业项目管理环境分析与优化研究生：王大选 指导老师：顾新(教授) 魏晓龙（高级工程师）摘要项目管理对工程项目及大型企业的作用勿庸置疑，而研发型中小企业项目管理实施的效果并不佳。本文的主要内容是结合我公司的实际项目情况，通过统计分析大量项目拖期的原因，得到项目管理环境影响的主要因素，然后对企业的项目管理环境进行深入分析，并对其项目管理环境进行针
2、对性优化，重点突出创新设计了结合企业项目业务特点的项目人力资源规划模型和以项目导向的全员项目绩效考核模型。前者，结合业务指出企业战略业务与人力资源策略，旨在说明如何确定项目人力资源类型，以及数量的配置策略，接着重点推出项目人力资源规划模型，以科学的、量化的方法为企业管理层展现了一个业务与人力的匹配模型，解决了项目人力资源总量与业务总量的对应关系；后者，则通过把企业所有环境的人员纳入项目绩效考核的办法，使团队目标一致，提高业务部门工作效率、主观能动性，加强非业务部门积极配合、主动服务的意识。然后，通过对优化后实际执行效果进行统计评价分析，证实了项目管理环境优化办法的有效性，可以作为研发型中小企业
3、项目管理环境分析优化之借鉴，为探索适应研发型中小企业的项目管理模式提供实践性建议或方法。最后把我们在优化项目管理环境过程中的三个重要体会给以简单描述，旨在给研发型中小企业项目管理环境优化时引起注意。关键词：研发型中小企业 项目管理 项目管理环境 项目人力资源规划 全员项目绩效考核Study on the Implementation Project of the Primary Land Development of ZGC Innovation ParkMaster of EngineeringGraduate Student：WangDaxuan Supervisor： GuXin, We
4、nXiaolongAbstractZhong Guan Cun innovation park is one of the point items of ZGC science and technology garden. The predominant industry of the park is electronics information . The park also gives attention to other industries, guiding international well-known business enterprise headquarters or re
5、search & development center gathering, helping the conversion of innovation achievements of those small and medium enterprises.The park accumulates 355.9 hectares with the construction area 1,920,000 square meters. The company where the author of this thesis works as an engineer is the corpus of the
6、 primary land development of ZGC innovation park, primarily carrying on the relocation work, land acquisition work, the construction of municipal services infrastructure, and investment invitation work etc currently. This thesis combines the authors theory knowledge of project management realm and a
7、ctual working experience , having a research in the implementation plan of land development of ZGC innovation park. The research work includes the item construction background analysis, lessons from other high-tech development gardens both at home and abroad, making a thorough analysis research to i
8、ndustry positioning in the innovation park, carrying on SWOT analysis, studying the programming project and construction project, having an initial study on the item organization configuring and developing pattern, putting forward a viable construction period and the project of land providing and in
9、vestment . Based on the study above, the author gave the research conclusion.KeyWords： Programming and Construction, Investment Analysis, Implementation Project目 录前言11第一章 研发型中小企业项目管理环境21.1项目管理环境的定义21.2研发型中小企业关注项目管理环境的必要性21.3研发型中小企业项目管理环境现状31.4研发型中小企业项目管理环境面临的项目特点及企业特点41.4.1研发型项目特点41.4.2企业特点52第二章 我公司
10、项目管理环境分析52.1我公司项目情况介绍62.2我公司项目拖期的原因分析62.3我公司项目管理环境分析82.3.1企业业务分析82.3.2组织结构102.3.3企业管理水平122.3.4项目开发流程132.3.5项目经理152.3.6人力资源162.3.7项目绩效考核182.3.8组织干系人分析203第四章 研发型中小企业项目管理环境优化223.1确立项目导向意识223.2企业组织结构优化233.3项目开发流程优化253.4项目经理全责意识273.5项目管理与质量管理283.6提高全员项目服务意识293.7项目策划模型303.7.1项目沟通策划模型313.7.2项目风险策划模型334第五章
11、结合业务的项目人力资源规划354.1企业战略下的业务模式与人力资源策略354.2结合业务的项目人力资源规划模型374.2.1项目人力资源投入产出计算374.2.2项目工作活动与人力配置384.2.3业务规划与项目人力资源规划394.3项目人力规划模型的实践425第六章 全员项目绩效考核425.1项目绩效考核的本质425.2研发人员与项目经理需求分析435.3全员项目绩效考核模型445.3.1售前项目绩效考核445.3.2单项目绩效考核的优化465.3.3整体项目绩效考核475.4全员项目绩效考核模型实践496第七章 效果评价与总结506.1优化过程总结506.2项目执行结果统计与分析516.3
12、项目经理对项目环境满意度调查与分析516.4管理层对项目环境满意度调查与分析526.5项目团队成员对项目环境满意度调查与分析536.6客户项目环境满意度调查与分析536.7优化评价与总结547第八章 结束语557.1项目管理要结合企业业务557.2研发型中小企业项目人力资源因素的重要性557.3改善和优化研发型中小企业项目管理环境应该考虑的风险56前言现代项目管理已经被广泛的应用到大型工程项目中，并发展迅猛，愈加完善。在我国项目管理在工程项目或大型企业发展也已经较为成熟。但在研发型中小企业的项目管理实践中成功应用并获得明显作用的并不多见，在很多情况下，因应用的效果不佳而不被企业真正的重视。我国
13、中小企业在国民经济建设中起到的作用是不可低估的，在如今强调创新的时代背景下，研发型中小企业活力四射，充满创新的意愿，而项目管理就是针对一次性，创新型项目的，如果能结合中小企业及其研发型项目的特点，使项目管理得以落地，将是一个有意义的事情。本文作者有机会作为公司项目管理部经理，直接组织实施了我公司项目管理的建设，通过对我公司项目管理环境的分析及优化，项目管理环境得以改善,最终达到项目管理实施效果的提高。结合这一过程，总结出一套分析和优化研发型中小企业项目管理环境的实用方法，给出一个结合企业业务的项目人力资源规划模型和项目导向全员项目绩效考核模型，为探索适应研发型中小企业的项目管理模式提供实践性建
14、议或借鉴。1 第一章 研发型中小企业项目管理环境1.1 项目管理环境的定义注1（美）项目管理协会.王勇.张斌译.项目管理知识体系指南：第四版.北京：电子工业出版社，2009.5企业项目管理环境的内容：影响企业项目管理实行实效的任何内外部环境因素，这些因素可能有益或限制项目管理的核心思想的应用，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。环境的优劣，会导致项目管理在企业推行的顺畅或艰难，有效或无效。包括组织的文化、组织结构和业务流程；业务标准和行业标准；企业的性质；人力资源状况，如人员的项目管理、设计、开发等方面的技能、素养与知识；公司管理层对项目管理的支持；业务市场条件和情况；项目管理干系人风险承受
15、能力；组织已有的沟通流程；组织业务经验库、行业风险研究资料和风险数据库；项目管理信息系统。可以看到，不同的企业，不同的业务特点必然有其各自的项目管理环境，了解企业项目管理环境，是企业推行项目管理的重要任务。1.2 研发型中小企业关注项目管理环境的必要性当今时代，已经发展到物质极其丰富的阶段，人类的需求愈来愈个性化和快速变化，企业在市场的竞争中要获得优势，客户定制化的满足和不断的、快速的更新自我能力已经是必须的事情，创新已经成为时代的主旋律。在这样的背景下，企业的事务基本上都变成愈来愈项目特性的事情，满足一个客户的新需求，迅速跟进新的领域的技术突破等等，都是一次性的，短时间达成目标，迅速而渐进的
16、了解需求，识别风险，应对风险，快速组织实施，迅速而并不完美的完成。这一切使得企业必须灵活的调整、整合自己的资源，包括内部和外部资源，集中精力，快速反应，迅速的达成目标，同时面对风险、应对不确定的因素，一次性把活动达成。企业愈来愈多的以项目业务开展管理，对很多企业几乎把所有的业务以项目来进行，这样才可以赢得生存与发展的机会。这种项目型的业务模式，使得企业必要进行项目管理。现代项目管理在建筑工程领域及一些大型企业的应用已经比较成熟，并且为项目的成功起到明显的效果，并成为不可或缺的管理手段，这是一个不争的事实，但是项目管理在研发型中小企业的应用情况并不是很好，相同的管理方法却有着不同的结果，二者明显
17、的区别在于项目业务特点不同，企业规模不同，即项目管理环境不同，了解研发型中小企业项目管理环境特点，有针对性的进行分析、优化使得其项目管理实施效果得以改善是必要的。1.3 研发型中小企业项目管理环境现状对于中小企业大家往往是都意识到项目管理的重要性，试图在企业里推行项目管理的情况也很常见，但项目管理的效果却并不佳，其项目管理环境现状可以概括为以下几方面：企业未能以系统的思想建立企业项目管理体系，对现有管理与项目管理的冲突犹豫不决，从而使项目管理不能真正有效实施并发挥作用；组织结构或岗位职责弱化了项目管理需要，项目经理机会没有实权，就是协调员，这样也就没有人对项目结果负责；项目流程死板，当项目的进
18、度压力很多时，质量管理部们却在极力强调过程的记录或流程的坚守；资源部门经理不肯站在支持项目和服务项目的角度来支持项目资源，强调部门目标的重要性，导致资源目标与项目目标不一致；当项目出现大量问题时，企业管理者对项目管理给予过高的期望，急于要看到管理的成果，而当项目问题因为其他原因减少时，他们有过分的弱化项目管理的意义，或者对管理改革的成果不满足，从而缺乏对项目管理在企业坚持推行的持续支持，经常使得项目管理在改革中半途而废；中小企业由于其资源的匮乏，尤其是核心人力资源缺乏，合格的项目经理人才奇缺，企业文化建设有限，培养的人才流失率较高，经常出现人员不足，资源冲突；项目管理绩效考核缺乏项目特性的关注
19、，考核针对项目的敏感度不够，不能适应项目管理的绩效激励需要；项目管理经验积累有限，模块建设不足，项目管理方法运用能力不高。总之，项目管理在中小企业的项目管理环境现状并不乐观，而与此同时，项目管理在建设工程项目或大型企业却在项目管理体系建设，战略项目管理办公室建设，项目管理人力资源建设，项目管理方法建设等项目管理环境方面基本上达到了系统化、专业化。1.4 研发型中小企业项目管理环境面临的项目特点及企业特点1.4.1 研发型项目特点研发型项目是一个典型的从无到有的、一次性活动，其实施过程有其特殊性，其项目特点可以大致总结为以下方面：l 研发项目的目标一般较难一次性提出，往往根据项目的进行情况更新，
20、项目范围不确定性较大，或者说逐渐清晰的特性更加突出，计划确定性差；l 项目活动的顺序不确定性强，研发工作活动分解模糊，迭代性强，活动持续时间不易确定，项目管理的一些工具应用效果不佳；如活动的分解WBS工具及CPM网络图等。l 项目活动主要是智力型活动，与人的因素关系较大，活动持续时间因人的工作状态变化较大，并不易量化；l 研发型项目的团队的管理工作比较复杂，人员性格比较固化，不会变通，认死理，爱面子，个人英雄主义强，不易沟通，缺乏团队精神；l 研发型项目的项目经理比较难得，即要懂业务，又要有管理能力，项目经理人才难得；l 项目涉及的干系人相对简单，另外，社会及自然环境对项目的影响较小；l 项目
21、团队人员少，知识素养较高。这些特点与工程建设项目的情况差异较大，成为项目管理效果不一的影响因素。以上项目特点多数使得研发型项目的项目管理环境对项目管理的负面影响加大，同时又对项目管理提出较高的要求，但是干系人简单及自然社会环境影响小是研发型项目环境的优势。1.4.2 企业特点项目管理在大型集团或企业应用的比较成熟，而在中小企业实施效果并不尽人意，这一点与企业的项目管理环境关系密切，其环境依赖于中小企业的一些特性：1） 组织规模小，对管理价值认可度底，组织的管理基础建设水平较低，缺乏对项目管理价值认可；2） 企业战略往往追求短期利益，缺乏长远规划，急于求成；3） 企业实力有限，各方面资源短缺；4
22、） 项目往往是数量多，规模小，周期紧，资源冲突普遍；5） 长期缺乏规范化管理，往往有一些“老功臣”对规范化有惧怕和抵制心理，企业管理改革阻力较大；6） 企业生存压力较大，对项目几乎没有选择，项目专业分布广、跨度大，技术不专长；7） 缺少企业文化和组织建设，缺乏战略人力资源规划，人员凝聚力不强，责任心有限，人员流动性大；8） 企业规模小，人员少，管理偏平化，思想容易统一，船小好调头；9） 企业管理水平不高，管理模式未形成，容易接受新的管理思想；这些特点是中小企业与大型企业的不同。针对这些特点，项目管理环境在中小企业有不利的一面，同时也有有利的一面。下面以我们公司项目管理建设优化实施过程为对象，以
23、实际案例，重点分析研发型中小企业的项目管理环境特点，并结合企业及项目特点进行环境优化。2 第二章 我公司项目管理环境分析根据前面章节的内容可以看到，研发型中小企业有其特殊的项目管理环境，分析其项目管理环境，识别主要因素，分析影响机理，利用有利条件，避免和优化负面条件，从而寻求改善其项目管理的环境。本章重点是通过对我公司项目管理现在及项目问题的因果分析，重点从项目进度影响因素进行论述，采用头脑风暴法，因果分析法进行识别与分析。2.1 我公司项目情况介绍北京中盛华旭电子科技有限公司(VST) 是一家新兴的高科技公司，专业从事综合自动化测试设备和自动化测试系统（电子、电气、自动化装置）的设计开发、生
24、产和服务。目前已同航空、航天、石油等领域的知名企业建立了长期的合作关系，拥有稳定的顾客。公司着力于提供给顾客高满意度的产品和服务。以高品质、高性能、高人性化的设计生产为思路，以为顾客提供优质产品和服务为最终目标。以此为基础建立公司的核心竞争力。公司约60名员工，40多个研发人员，是一个典型的研发型中小企业。公司业务基本是根据客户的需要，为其量身定制非标测控系统，均是一个个项目，从业务上看可以说是典型的项目型业务模式。从我们的项目活动内容上，属于技术专业性较强，技术密集型，业务面向高端用户市场，主要的项目活动是由研发人员完成，占有总活动量的80%以上；从项目数量上，同时开展的项目数量较多，一般在
25、30个左右，资源压力较大；从项目规模上，符合中小企业的特点，一般规模不大，项目的系统规划复杂性有限；从项目周期上，一般为4-5个月，周期不长；从客户方面讲，项目交付时间要求一般较紧，另外需求的渐进性尤为明显，并有很多项目需要与客户产品的对接，这个阶段项目的进度可控性极差；从市场情况讲，项目的数量有明显的周期性，有时项目较多，有时较少，企业业务稳定差。以上是我们公司情况的描述，其中采用数据统计方法，对企业的业务进行分析总结，可以确定我们企业项目特点及企业特点符合研发型中小企业类型。2.2 我公司项目拖期的原因分析公司在2008年底已经有大量项目拖期，有的拖期非常严重，客户满意度急剧下降，管理层意
26、识到事态的严重性，于12月成了问题处理小组，首先，选择了企业对项目情况了解较多的项目经理及部门经理、技术骨干成为专家组；接着分析了客户满意度下降的主要原因；其次，针对主要原因进行进一步的分析，识别产生的因素；最后，对关键因素进行针对项目管理的环境识别和确认，并支持优化的重点方向。客户满意度减低因果分析，因果图如图 31图 21 影响客户满意的因果图通过对客户的问卷统计，以及专家组的头脑风暴，以进度、服务、质量、成本因素进行了识别和分析，确认了影响权重，其中进度权重占90%以上，这一数据说明影响客户满意度的核心因素是进度问题。进一步对进度进行因果分析，因果图如下图 32影响项目进度的因果图 ：图
27、 22影响项目进度的因果图影响项目进度的因素，主要体现在，项目管理的人力资源与综合集成领域，这些方面整体上反映出企业进度原因与项目管理环境因素关系较大。通过针对性分析和对照，发现公司对项目管理的认识很不到位，项目经理其实就是一个系统工程师，归属研发部管理，几乎没有什么权利，研发部经理统一指派人员工作，包括项目经理的工作，导致项目结果无人负责；大多数项目的技术难度并不大，但由于是非标定制，专业跨度较大，研发专业人员配置很难满足项目需要；同时开展的项目有时达20多个，处于不同的阶段，人员冲突严重。加之项目拖期导致员工拿不到奖金，士气低迷，人员流失严重。企业已经有3年的发展，质量体系完善，采用质量管
28、理体系进行项目管理，流程死板，执行力差；公司部门健全，制度基本完善，虽有项目部门，但项目部就是一个项目协调角色。公司没有清晰的战略，各个部门各自为重，职能式的组织结构不利于项目开展，项目型业务，却采用产品研发的管理体系。项目管理的环境比较复杂，不利于项目的管理，很有必要进行项目环境的改善。主要问题可以总结为以下几点：1） 项目经理职能重技术而轻管理，项目管理能力低，没有实权，无人对项目负责；2） 以质量管理来组织项目开发，流程不适合项目管理，强调过程管理，执行力差；3） 绩效考核未能适应项目特点，并且失去严肃性，未能达到激励目的；4） 人力资源配置与项目需求不匹配，有的专业富裕，有的专业人员不
29、足；5） 项目管理在企业还是流于形式，没有理解项目管理的核心思想；可以看到，企业项目拖期的原因尽管较多，但集中表现在项目管理环境的问题上。2.3 我公司项目管理环境分析项目管理环境的优劣，影响着企业项目管理实施的效果，而项目管理环境的依赖因素主要包括企业市场业务、组织结构、企业管理水平、项目开发流程、人力资源、绩效管理及项目干系人等方面，本章重点对其进行深入分析。2.3.1 企业业务分析企业业务分析是企业管理目标的依据，项目管理同样要与企业的业务相结合。公司的业务重点在测试、控制领域的高端用户，项目专业性较强，客制化的系统集成和非标定制是我们的主要业务；了解客户需要，满足客户需求，是我们的核心
30、价值及竞争力；要应对客户的各种需要，项目专业涉及较宽，包括机械、电气、软件、硬件、液压、信息系统；为客户提供的是非标集成，其技术核心价值是系统集成。这样的业务特点企业压力首先是业务来源的保证，由于没有产品销售，企业以项目的方式满足一个个客户的需求来生存，如果没有项目的来源，企业就面临无事可做的局面，这就是售前需求的问题。再一个就是项目的实施能力，当有了项目，及时完成并达到交付就是核心问题。系统集成业务集中的特点是项目特性极其明显，一般都是单台套，项目独特性很强，项目之间可借鉴性弱；需求的渐进性更加明显，导致的项目变更极为普遍，项目的时间控制和成本控制被挑战；项目的不确定性也是明显的，项目实施过
31、程中的风险较多，意外因素常常导致项目失控。业务特点总结为典型的研发型多项目业务，系统集成能力是业务的技术价值。业务的特点可以总结为以下几个特点：项目专业技术性较强，项目经理作为项目的管理者专业背景是必要的，项目管理工作主要就是沟通，为了更好好的沟通，了解专业是必要的。同时进行的项目较多，约二三十个，这又要涉及多项目管理模式。多项目管理的主要思想一般是识别和管理项目的优先级，方法是对多项目分类别，按公司项目的战略目标结合每类别的特点和我们的实际情况决策项目的优先级。应该明确每个项目的战略意义，是处理和决策项目优先级的前提。这一特性给我们公司项目管理提出了高的要求。客户干系人对项目的需求有较大的差
32、异，大的可以分两个方面，一方面关注项目的考核节点，另一方面关注项目的质量及服务，前者是行政管理部门的干系人，后者是最终用户，这样导致项目的成功是时间和质量为中心的评价方式，项目的时间要求往往是项目的主要矛盾。从项目管理的“金三角”来说我们项目干系人满意的关注点是时间。客户单一，导致组织业务稳定性不高，有时项目较多，项目的实施是重点，开发工作量较大，资源压力大；而有时项目较少，项目的来源是重点，售前策划是关键；这一特点对组织人力资源的管理带来挑战。专业设置、人员数量、绩效考核等方面都是管理要处理好的问题。这种项目数量多，规模小，业务不稳定，客户单一的业务特点对于研发型中小企业来说普遍存在，是研发
33、型中小企业的业务特点。针对企业业务特点，采用SWOT分析法对企业业务与项目管理环境进行分析，分析结果如表 31：表 21企业业务与项目管理环境SWOT分析分析项目优势劣势机遇威胁项目型业务特点适合项目管理业务不稳定有推行项目管理高层支持的机遇对项目管理人力资源配置及战略提出挑战研发型项目1）项目科技含量高，有较大的利润空间；2）项目与社会环境及自然环境影响小；3）企业人力资源知识层次普遍较高智力型活动，影响项目环境的人为因素较多1）灵活的激励措施在每一个项目绩效考核中可以操作；2）项目控制性强；3）接受新的管理思想能力强1）对项目人力资源规划及管理提出调整；2)建立积极的激励制度项目规模小，数
34、量多项目可控性强数量多，资源冲突几率大项目管理效果容易得到改善多项目管理及人员冲突客户单一沟通方便，流程相对固定，外部干系人管理容易企业业务风险大可以把干系人管理重点放到企业内部业务不稳定根据分析的结果可以看到，研发型项目业务其项目管理环境的中心问题是项目人力资源和相应的项目激励制度，这样结论是企业业务模式决定的。同时，研发型项目业务也尤其有利于项目管理环境的一面，人员素质普遍较高，管理层的认识能力较强，有利于项目管理的推行。2.3.2 组织结构组织结构是项目管理环境重要的因素，可以影响资源的可用性，并影响组织的管理模式，组织结构的类型包括职能型、项目型以及位于这两者之间的各种矩阵型结构注1（
35、美）项目管理协会.王勇.张斌译.项目管理知识体系指南：第四版.北京：电子工业出版社，2009.5。矩阵型又分为弱、平衡、强三种，依次强化，项目经理的职权从小到大；项目可利用的资源从少到多；项目经理的角色从兼职到全职；项目管理行政人员也是从兼职到全职。职能型以上几个方面最弱，几乎没有，而项目型最强，几乎全部。对于项目管理来说，组织结构形式偏重项目型，项目管理的环境相对就优越，项目管理的推行和实施就会相对容易，管理的效果就会好些。我公司实行总经理负责制，并由管理者代表主管质量管理体系。设副总经理，分管技术和商务，协助总经理工作。公司设置八个职能部门：项目部、综合管理部、质量管理部、研发部、生产工艺
36、部、采购物流部、销售市场部和财务部。企业组织机构图如图 33企业组织机构图。总 经 理销售市场部项目部综管部采购物流部生产工艺部质量管理部研发部财务部管理者代表图 23企业组织机构图从部门结构看，我们的组织结构形式是矩阵式，因为有独立的项目部，但是从项目部其职责看就可以看到本质，项目部的职责明确为：a) 负责公司整体项目的规划；b) 负责项目实施过程的监督、控制及风险管理；c) 负责对产品实现的策划；项目部人员设置有一名项目部经理，并由公司副总兼任，2名项目助理，一名主要负责与客户的沟通，各种评审会议的组织，帮助项目经理处理一些日常事务。另一名制定项目的整体规划，并对项目进行监督、跟催及内部部
37、门之间的协调并协助项目部经理进行部门制度建设和流程建设。项目部从实际的工作内容来看，基本就是项目的检查，跟催，谈不上策划，更不能对项目进行控制和风险管理。项目行政人员在项目部，而项目经理却在研发部，当时研发部的组织情况见图图 34：研发部经理软件项目经理电气硬件结构图 24研发部组织结构图项目经理隶属研发部，项目经理的资源管理是与部门经理进行协调，由部门经理对团队进行管理，项目经理没有直接管理项目团队人员的权利，实际的情况是项目经理的角色就是一个系统工程师，是公司的技术权威而已。项目经理的工作程序是这样的：他们与客户直接沟通取得项目需求，并把需求分析分解成技术任务书；通过任务书与研发部经理协商
38、，由研发部经理组织专业人员进行设计开发，同时项目经理也作为一个系统工程师参与项目技术开发，对其他资源部门（采购、生产部门）也是只把工作活动告知其资源部门经理，由其安排相关人员，项目经理在项目管理方面就是一个协调员的角色。权利与责任对等，没有权利的项目经理不可能对项目结果负责。可见，组织结构只是形式，企业组织结构实质上没有做到项目型业务所需，必然造成项目经理无实权，资源不受控，项目部无能力策划和控制项目风险，项目的命运主要在研发部经理的手里，而对于公司同时开展几十个项目的多项目情况，研发部经理怎么可能管理好所有项目，必然导致项目拖期，而无人对项目结果负责的局面。事实上这时企业的强势角色应该是研发
39、部，项目部就是一个计划部，只能被动的统计项目情况，跟踪项目进展，却不能对项目的管理起到作用。当时管理者代表主要是针对企业质量管理体系设立的管理者支持，企业质量管理体系运行健全，也正是因此，质量管理主导的项目开发流程，往往在执行层面直接限制了项目的执行力，导致流程固化，组织目标偏离项目目标，而去追求产品式的质量目标，关注项目执行与开发流程的符合性成为项目管理重心。通过类比法可以看到，组织结构项目型意图不清晰，能反映出项目管理在这时只是一个附属地位，是一种试探性的尝试，这说明企业对项目管理的必要性和其价值并没有认识清楚。由此可以看到，组织结构的问题在于其本质并不适应项目管理，必要将项目部门的角色进
40、行转换，把项目经理的角色进行转换。2.3.3 企业管理水平企业管理水平的高低及成熟度直接影响其项目管理环境。为提高公司的质量管理水平，提高产品质量，增强顾客满意度，公司自成立便着手按GB/T19001-2000标准建立质量管理体系，并于2006年10月通过质量管理体系的认证，获得认证证书。在此基础上，公司根据今后的发展方向，立即着手贯彻国军标GJB9001A-2001、GJB/Z9001A-2001的要求，建立军工产品质量管理体系，进一步提高产品质量，满足顾客要求，增强顾客满意度。企业由于所在行业的需要，在企业管理方面比较规范，至少在管理者对管理的意义认可方面不存在问题，企业也有极强的意愿积极
41、优化企业管理。尤其是质量管理体系非常健全，产品开发流程对过程控制起到了明显的效果，各种接口都有文字性的规定，可以说运行良好，对产品设计开发方面的质量控制工作也是很到位。另外，公司在管理的信息系统方面也比较重视，有功能强大的PDM系统，可以保证产品开发过程的流程控制，数据共享，文档版本管理；也有用于及时沟通的RTX平台，可以满足项目团队在企业内部工作时的及时沟通，使得及时高效。在项目管理方面与中小企业的项目管理现状基本一致，对项目管理有认识，对业务需要也知道采用项目管理的必要性，也有意愿对项目管理进行了解并改革，但是企业项目管理的环境却同样复杂，企业项目管理成熟度很低，不能有实质性的落实，流于形
42、式。总之，企业对管理工作的重要性予以高度的认可，公司各种制度比较规范，尤其是在质量管理方面成熟都较高，业务开展在专业接口方面流程合理，项目管理方面也有一定的认识，可以说具备推行和优化项目管理的管理基础。在满足较好的管理基础的同时，一个负面的挑战已经存在，企业质量管理体制健全，在企业管理中起主导作用，而项目管理却刚刚开始，二者在管理主导思想上一个注重过程管理而另一个注重结果导向，两者的矛盾必然存在，这将是企业项目管理推行的最大阻力，也是项目管理环境优化的艰巨任务。质量管理的管理对象是产品，提供客户满意的产品，质量的范围、时间是模糊的，在一个时期的目的性不明确，是一个持续不断的过程。对过程的控制要
43、求较高，考虑全面，细致性较多，流程和规范严格、庞大，但目标性差导致主次不分，过于僵化，改善效果不明显，有时留于形式。是一个持续工程，适合于产品，设计、生产、销售、服务、改进。质量管理是对企业的日常运作进行管理。日常运作是一种连续不断、周而复始的工作过程。它具有一定的稳定性，工作内容一般不会随时间的推移而改变。同时，日常运作还具有连续循环性。理解质量管理的管理目标结合项目管理的核心思想，我难看出二者的本质区别及一些矛盾之处，但项目质量管理也是项目管理的一部分，质量管理的很多工具如QFD、PDCA等都是管理的常用工具，其实二者也是相辅相成的。2.3.4 项目开发流程流程图是对一个过程的图形化表示，
44、用来显示该过程中各步骤之间的相互关系注1（美）项目管理协会.王勇.张斌译.项目管理知识体系指南：第四版.北京：电子工业出版社，2009.5。项目开发过程依据企业项目特点，制定项目开发流程，展现项目的过程步骤，有利于对项目过程的控制。企业项目开发流程如图图 35所示。图 25原项目开发流程（需求、方案）当时企业的项目开发流程中的需求和方案阶段内容，粗略的看，流程没有什么问题，但结合业务不难发现存在的问题：流程的主导思想是质量管理，是一套研制性产品开发流程，从质量计划、设计开发计划、任务书这些流程名称就可以清楚的知道，这些都是来自产品质量管理体系，这些如作为项目的策划输出和沟通依据是没有问题的，但
45、是其策划的内容和核心点对项目的适应性不能胜任。过程控制的强调有过，目的结果导向和执行力、管理的灵活性不足。另外经过统计，策划的过程居然是一次性的，并没有引导为动态活动。流程的顺序把策划的依据淡化了，需求分析应该是确定项目范围的前提，如果没有尽量完整的需求分析，项目策划的目的性就可能不完整，未来项目的范围控制就会有较大的隐患。项目启动放到需求之后，策划的参与者没有团队，策划的活动工作持续时间的估算可能有项目经理个人确定，偏差就难免，并可能得不到团队的认同和支持，导致活动执行力没有保证。流程中在合同签署前缺少了一个技术初步方案环节，由于业务是研发型项目，给客户提供的是技术，其价值反应的投入人力，技
46、术的介入是必须的，是合同签订的关键依据，也是项目干系人目标确立的依据，避免盲目的承接项目，而加剧项目的风险。总之，在公司项目开发流程上，更显产品开发管理流程特性，质量管理体系主导项目开发这一点是项目开发流程的最明显问题，有必要进行优化。另一方面，要对流程有一个正确的认识，流程的意义在于在多少情况下，是我们对项目的过程有章可循，但并不是符合了流程就一定能获得项目的成功，对应项目管理来说流程不是管理的目的，必须考虑项目的特殊特性灵活的利用流程，而不是以追求流程而管理。项目管理强调项目全生命周期的策划过程，加强项目流程中的策划过程以利于项目的成功。2.3.5 项目经理项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。这一个富有挑战的角色，具有重要的职责和不同的权力。项目经理要有较强的适应能力、良好的判断能力、优秀的领导能力和谈判技巧，并熟练掌握项目管理知识。项目经理必须能力理解项目的细节，但又能从项目全局的角度进行管理注1（美）项目管理协会.王勇.张斌译.项目管理知识体系指南：第四版.北京：电子工业出版社，2009.5。我们的项目经理人目前他们的主要工作是技术系统把关，需求分析，确定方案，技术工作分解，技术接口确定，技术攻关，项目情况跟踪
