浅谈我对管理房地产开发公司的经验和体会.doc

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1、浅谈我对管理房地产开发公司的经验和体会一个企业的成功和成长是要生产一个符合市场需求的产品，创造一个市场产品的品牌，产生良好经济效益和社会效益。生产产品产生经济效益都是在对企业科学化、现代化管理的前提下做出的。哪么作为一个职业经理人如何做好企业的现代化和科学化管理哪？我认为企业管理是企业家根据市场经济发展，适应现代化生产力发展的客观要求，运用科学的思想、理论和技术，对企业的生产经营活动进行有效的管理，使之达到或接近国际先进水平，创造最佳经济效益的过程。 我认为作为一个职业经理人和企业的总经理首先要认识本企业的的特性认清自己的企业和自己产品的特点、市场方向和在市场中的地位，为公司发展运筹帷幄，举好

2、旗掌好舵。比如就拿我们公司来说，我公司是一个新成立的房地产开发企业，我们首先就要对房地产市场的现状和行业未来发展方向有所认识。一、成立房地产开发公司的必要性房地产开发产业现在是我国国民经济发展的一个十分重要的支柱产业，他为国民经济发展提供重要的物质基础。它可以改善人民的居住生活，为政府增加财政收入为国家增加税费。它还可以带动建筑、建材、金融、机电等产业共同发展，扩大劳动力就业渠道。是可以给国家和企业带来较大经济效益的产业。由于我国住宅市场建设刚从计划经济向市场经济转型，住宅建设欠账较多。近年来我国房地产开发形势一片大好，房价一路飙升，房地产开发企业效益连年高速递增。为国家GDP的增长做出了突出

3、的贡献，也是国家大力发展和支持的行业。由于国民经济的稳健地发展为我国的房地产行业提供了良好的成长环境二、 我国现在房地产开发市场形势。 1、房地产行业发展与宏观经济发展密切相关，宏观经济的稳定增长是房地产业发展的良好基础。改革开放以来，尤其是20世纪90年代中后期以来，随着我国经济实现“软着陆”，以及亚洲金融危机逐步消退，我国宏观经济保持平稳快速增长，我国房地产行业也取得了快速发展。在可预见的将来，中国经济仍将保持快速增长的势头，这为中国房地产的长期可持续发展提供了良好的经济环境。根据国家统计局的资料，2005年全国完成房地产开发投资15,759亿元，比上年增长19.8%。商品房竣工面积487

4、93万平方米，增长14.9%。商品房销售额18,080亿元，其中现房销售额占35.5%，期房销售额占64.5%。2006年，全市完成房地产开发投资1719.9 亿元，比上年增长12.8%，占全社会投资增量的35.8%。房地产业依然保持积极的发展态势。世界银行的研究表明，住宅需求与人均GDP有着密切的联系，当一个国家人均GDP在600800美元时，房地产进入高速发展期；当人均GDP进入1,3008,000美元时，房地产进入稳定快速增长期；在一国人均居住面积达到3035平方米之前，城镇居民将保持旺盛的居住需求。2005年，我国人均GDP接近1,703美元，全国城镇人均住宅建筑面积为26.11平方米

5、，这些都表明中国房地产市场面临良好的发展前景。2006年，北京市按常住人口计算人均GDP达到49505元，折合美元为6210美元，已达中等发达国家水平；按可比价格计算，比上年增长8.8%。2006年，北京市城市居民人均可支配收入达到19978元，比上年增长13.2%，扣除价格因素，实际增长12.2%。宏观经济的稳定增长，对于拉动房地产消费和投资会起到积极作用。2006年北京市居民消费的恩格尔系数由1992年的52.76%下降到2006年的30.8%。进入2007年，胡锦涛同志在十七大报告中提出：“在优化结构、提高效益、降低消耗、保护环境的基础上，实现人均国内生产总值到2020年比2000年翻两

6、番。”由此可见，随着人均GDP的迅猛增长，必然会加大居民对于住宅的需求。此外，由于我国已经加入世界贸易组织就加快了我国融入了经济全球化的步伐、北京2008年奥运会的举行、上海成功申办2010年世界博览会、广州成功申办2010年亚运会等重要国际赛事、展览活动，也为我国房地产业发展带来良好机遇。2、我国房地产市场需求前景分析在城市化进程加速、居民收入增长等有利因素的刺激下，未来几年我国房地产市场需求潜力巨大。第一， 城市化进程加快，住房需求量大。中国人口城市化进程不可逆转。目前，国的城市化水平只有40%。中国科学院可持续发展战略研究组发布的2004中国可持续发展战略报告中称中国的城市化率到2020

7、年将提高到55%以上，十一五期间城市化水平将提高4个百分点。到2020年，我国人口总数将达到14亿，城市化率达到55%，则城市人口将达到7.7亿，城市人口净增加2.6亿。按人均20平方米的居住面积测算，共需为新增城市人口建设住房52亿平方米。这意味着为满足这部分新增人口的需求，每年的住房竣工面积将至少达到2.6亿平方米，旺盛的需求将直接推动房地产的发展。第二， 城乡居民收入持续快速增长，购房能力进一步上升。根据国家统计局统计资料，2005年我国城乡居民收入继续保持较快增长。全年城镇居民人均可支配收入10,493元，扣除价格因素，比上年实际增长9.6%，增幅比上年提高1.9个百分点。其中新增收入

8、的很大部分将用在住宅需求方面。第三， 随着城市居民收入水平的提高，普通居民对改善居住环境的需要日益迫切。而现阶段不论从“量”还是“质”的方面，我国城镇居民居住环境与这种客观需要的矛盾均十分突出。第四， 城市拆迁改造仍将保持相当规模，带来迫切的建造新房需求。未来较长的时间内，由于城市基础设施建设、旧城改造、危房拆迁，城市房屋拆迁量将仍保持较大规模，从而形成对房地产的巨大需求。现阶段，我国城镇需求更新改造的住宅面积约80亿平方米，到2020年，平均每年的改造量约为2.5亿平方米。这就为房地产开发市场提供了无限的商机和生机。我们成立房地产开发公司就是要通过房地产开发建设这一朝阳的产业使企业创造效益企

9、业不断的发展壮大。 房地产项目开发要经过市场调研、项目评估、项目决策、项目策划、项目设计与项目建设物业销售等一系列的环节来实现。它具有投资大、经营期长、管理环节多，办理手续多、手续复杂的特点。中国房地产行业经过这几年的高速发展已经进入了成熟期，国家宏观经济的调整也对房地产开发产业带来一定的影响，房地产行业进入了一个崭新的竞争环境。对于我们这样一个刚刚走向房地产开发市场的企业来说市场环境和产业政策优势已经很小了。就要依靠我们企业的管理能力、产品的竞争能力和对市场的把握能力逐渐走上市场舞台。三、 公司的规划和建设公司的规划公司首要的是要制定科学的战略目标、建设公司组织机构、创建优秀的企业文化等几个

10、重点组成。1、公司的战略目标及定位。什么是公司的战略目标定位哪？就是企业的战略发展方向，企业的价值目标。也是企业的核心竞争力所在。前几年由于中国房地产行业的特殊环境，企业几乎根本不用考虑战略定位和企业的核心竞争力。有调查显示，中国房地产企业有战略规划的不到5%。其实，在市场经济高度发达的美国，房地产企业是否需要战略曾经也是个引起争议的话题，原因就在于房地产行业本身具备一定机会导向的特征，很多房地产企业在行业竞争中更看重战术层面的项目交易的好坏，而不关注企业战略定位和业务模式的构建。战略管理学教父波特1989年在哈佛房地产论坛上发表了他对美国房地产企业战略的见解，他认为一个房地产企业如果仅仅重视

11、项目交易而不去思考企业自身的发展战略的话，那么这个企业迟早也会象其他企业一样，只可能取得行业的平均利润而不会有卓越的业绩表现，因为企业并没有建立起可持续的竞争优势。因此，如果我们把房地产行业视为一个企业可以长远发展的领域的话，企业在追求好的项目交易（好的项目、好的地点、好的目标客户群）的同时，还需要思考如何创造更多的机会并且把握住机会，这便需要企业面对自身的发展战略问题。那么，房地产企业应该如何思考发展战略呢？我认为房地产企业的战略至少需要注意以下的问题。2、企业应该服务于哪些细分市场（产品、区域）和价值链的哪些环节？企业给客户的价值定位如何？战略的精髓在于与众不同，在于取舍，企业需要根据自身

12、的资源和能力状况，结合对行业和市场的判断，选择在哪里竞争，有所为有所不为。对于房地产开发而言，它不仅仅是一个行业，而更是一个经济综合体。因为房地产开发涵盖的相关行业范围巨大，可供选择的空间很大。而随着行业发展，专业化分工会越来越细，企业应该根据自身的能力和特点选择特定的细分市场和价值链的特定环节，为客户提供独特的价值。纵观国内房地产企业，在产品细分市场的选择上可谓是百花齐放。有专注于住宅地产开发的万科，有横跨住宅、写字楼和商业地产这一“城市综合体”领域的万达，也有甚至深入到工业地产领域的绿地等等。目前，这些企业都在欣欣向荣地大规模扩张，充当着行业整合者的角色。地产界的大腕万科集团就是这一现象的

13、代表作。但是如果我们研究一下万科的发展历程也许能够得到一些有益的启示。在万科成长的历史中，1992年是其地产业务的第一次大规模扩张阶段。这次扩张中万科选择了13个百万人口以上的城市，北到沈阳、大连、鞍山，东到上海，全面开花。产品开发类型从住宅跨至商场、写字楼，商业物业的比重一度占据了主要地位。没有预料到的是，随着房地产行业形势的逆转，万科的扩张战略留下了诸如“武汉万科广场”的败局。这是个很大的败仗。万科跨地投资了13个城市和诸多形态物业，这样一个布局本身就是个失误，它使资源非常分散，资源无法集中。痛定思痛，万科选择了定位于大众住宅市场，看准了中国迅速城市化的机会，做城乡接合部的大盘这一新战略路

14、线，稳健发展，获得了一系列成功。从万科的产品定位历程可以看到，企业只能在自己最擅长的领域中进行操作，培养竞争能力，才可能有效地建设发展企业。所以企业的战略目标和战略定位关系到企业生死存亡的攸关大事，马虎不得错位不得。3、我公司的战略目标和战略定位： 我们的企业是一个新进入房地产开发的的企业在战略目标和战略定位方面就要结合自身实际情况，认清形势，看清环境，把握好市场的脉搏，寻找市场新的增长点、切入点和差异化产品。目前国内房地产开发企业在区域市场的选择上差异不大。强势房地产企业大都选择了做大、做强的战略，把资源更多的投向北京、上海这样的大中心城市和长三角、珠三角和渤海湾领域以及若干个西北、西南和中

15、部的中心城市进行布局；并取得了不俗的业绩和超强的利润。但那些市场地开发已经相当成熟，市场已经被分割、分化完毕，竞争异常激烈，新的参与者没有超强的实力是很难进入并分得一羹美食的。我们的企业不期望一夜之间做强做大，我们要结合自身实力选择主攻方向和定位、选择生产市场上的切入点。做自己能做的事，擅做的事，打有准备有把握之仗。我主张：我们如要进入北京这样的一线中心城市就要选择北京的边缘地带做投资小、见效快的中、小项目。投资较大的项目我们应尽可能的选择在二线城市进行进行投资，根据测算同样的投资在二线城市的项目规模要比在一线城市的规模大，效益也不低，最主要的是二线城市的投资风险也小于一线城市。有利于防范区房

16、地产市场可能存在的风险和抓住新的城市增长机会。这样我们就能在风云变幻的市场中长袖善舞，立于不败之地。在产业价值链的选择上，国内房地产企业也是各有千秋。大多数房地产企业都会拥有自己的物业管理业务，以更好的支持主业的发展和品牌的建设。另外一些房地产企业还拥有独立的营销业务，以追求二三级房地产市场的联动效应。还有一些原来从建筑行业转型过来的房地产企业，则可能拥有更多的业务例如建筑、监理、建材、塑钢门窗等。如果对于辅业的经营不会分散主业的精力，并且拥有充分的人才和资本资源，那么拥有完善的产业价值链也可能是一个成功的模式。 但对于我们这样的新企业来说我们不追求大和全，我们只追求项目建设的质量和功能，生产

17、标有自己特向的产品。提炼产品功能价值，打造标准化产品系列，实现准确的产品定位，满足客户的需求，创造产品价值效益。所以我认为我们企业应首先进入京津冀经济圈范围内进行投资开发建设。因为京津冀大经济圈的开发建设已列入我国的“十一、五”计划之中。京津冀的经济圈的经济发展已经走上快速发展的路上。京津的高速铁路即将开通，京津之间的第二、第三条高速公路即将建设。京津冀之间的交通更加网络化、更加快速、更加便捷。在京津冀之间居住就没有距离之感。随着京津冀大经济圈地建设京津冀之间的经济实力更加发展更加平衡。京津冀的GDP增长将更快更高。这就为房地产产业的发展创造了良好的契机。我认为我们在京津走廊的河北二、三城市之

18、间选择建设项目。这些地区土经济发展具有良好潜力，土地价格较低，建设手续简单，建材价格低，建设市场环境较好。商品房价格极具升值空间。以河北廊坊市为例；那里交通方便，距北京仅30余公里。但土地价格只是北京的1/31/4建材和建设成本比北京低1015%但商品房的价格已达40006000元/平方米。这些二线城市开发建设又相对滞后，所以市场的空间极大。当地政府改变城市面貌的决心非常的大，心情也非常急迫，对城市的开发建设的支持力度非常的大。房地产开发企业在这里会有一个很好的发展空间。房地产行业是一个高风险的行业，行业政策风险、投资风险和运营风险都会影响一个企业的发展。作为公司总经理就应该加强对行业发展大势

19、的研判，提升战略管理、项目拓展和产品策划的能力降低投资风险，建立高效的项目管理模式、卓越的业务流程体系、培育优良的组织和优秀团队降低运营风险，以应对市场的风云变幻，跑赢大市，发展企业。四、公司的建立我在公司建立时要考虑和做好如下的工作。1. 设计公司结构，明确工作目标，争取最优公司治理机制，在董事会的领导下经营和建设公司。2. 调查研究 根据董事会确定的目标，建立整个房地产公司的组织架构，建立公司规章制度，确定人员编制与岗位职责，建立完整的公司业务流程，。3. 市场调研与定位 明确区域市场的发展动态、明确项目定位，邀请建筑规划、当地市场专家、建筑师一起进行开发项目总体规划，编制项目可行性报告。

20、做好项目的开发规划。4. 制定房地产开发工作计划，编制项目开发资金预算与人力资源需求报告，完善公司组织架构，确定不同阶段的融资比例和所需资金数额，根据融资目标确认融资渠道，控制整个融资成本。5. 选择适合本项目的最佳性价比的供应商，包括策划公司、建筑规划设计单位、景观设计单位，实现规划设计、建筑设计、景观设计的一体化。6. 根据规划设计方案和户型，制作初步的产品说明书，进行针对性客户调研并征询专家意见，而后优化调整设计方案。7. 建筑项目总包与成本进度控制 大力推行在甲乙双方科学化管理和建设项目，联合控制工程成本、进度，及时通过合同管理、财务结算，预算结算管理，确保项目的成本控制。8. 市场营

21、销 根据我的几个房地产项目的营销实践，市场营销工作应该提前进行，根据营销总目标，确定营销费用，编制营销计划。和产品推广计划。9.做好塑造开发产品强势品牌的工作，重点抓好企业品牌地建设工作。五、 公司的组织与业务流程公司成立伊始首先是要加强组织建设和思想建设。企业管理的科学化、规范化、有序化是企业正常运作和发展的基本条件。公司成立之初首要的工作就是迅速建立科学的组织机构、工作流程和工作秩序，规范部门工作职责和岗位责任制，在最短时间内使公司进入正常运行状态，使各项工作流程清晰、责任明确、有章可循、有序运作。建立公司的组织机构我考虑应符合公司管理的需要，专业的需要、市场的需要、产品特性的需要。既符合

22、公司的要求，也符合市场和业务的要求。公司管理的组织要高效、精干、胜任。组织部门的设立要考虑如下的原则：1、 集权与分权统一的原则： 就是决策层和执行层统一协调的原则，执行层要不折不扣的执行和维护公司的要求和利益。2、 专业分工与协作统一的原则：就是尽可能地按照专业化的要求设置组织机构，但个部们又要有协作统一的精神。每个部门既要独立工负责又不能相互推诿扯皮。3、 管理跨度和管理层次的统一：管理跨度和管理层次是成反比的管理跨度加大管理层次就会减少。为了建立高效和精干简练的组织机构在全面考虑公司建设的各种因素后在确定公司管理跨度和公司的管理层次。4、 权责一致的原则：每个管理部门要责任和权力相一致，

23、有什么样的权利就要承担什么样的责任。岗位职务和岗位责任一致。权力不能大于责任，责任不能小于权利。无权不能无责、有岗就得有责。5、 才职相称的原则：能力于职务相称。做到才职相称、人尽其才、才得其用、用得其所，不浪费人才，也不许庸才误事。但任何组织机构也不是一成不变的我们会根据业务的需要、公司发展的需要做适当的调整。使公司的组织机构适应公司发展的要求我设计的公司初步组织机构图开发公司组织机构图总 经 理办 公 室前期开发计划部财务审计部人力资源部合同预算审查部工程技术部物业销售管理部项目部一项目部二项目部三董 事 会此管理组织机构模式为直线式组织机构形式，它的优点是：权力集中，命令统一，职责分明，

24、决策迅速，隶属关系明确，适用于中小公司的机构组织形式。1、前期开发管理计划部其主要职责：负责公司的中、长期发展规划，制定年度综合发展规划。市场信息的收集、整理、储存和分析。为公司的发展提供新的信息。为新的开发项目做可行性研究，为公司决策机构提供依据和数据。提供项目建设的初步方案，办理开发项目的前期准备工作。2、财务审计部 其主要职责为：编制公司开发项目的财务预算与收支计划、为公司决策层提供各种财务资料和数据信息。进行项目的融资工作、公司及项目单位的固定资产流动资产的管理。对开发项目进行成本核算、制定各种财务报表、进行年度财务审计等。3、 人力资源部其主要职责为：制定公司用人计划、招聘公司的各种

25、人才、办理用人的相关手续、保证项目部的各个岗位人员。制定岗位责任制、考核、考察职员的各项工作。负责员工的培训。储备公司的人才。4、合同预算审查部其主要职责为：审查编制各项工程预算、办理工程的洽商审查、办理工程的竣工的决算。审查保存项目的各种合同及文件。负责审计处理工程的索赔、项目风险评估风险控制。5、工程技术部其主要职责为：公司开发项目的规划设计、编制工程的进度计划、包括年度工程进度计划、季度工程进度计划和月度工程进度计划、工程的前期手续、开发项目的现场施工准备、管理现场施工负责工程的进度、工程的质量控制工程的造价。工程的建设管理工程的竣工管理。工程设备管理，工程设备工程建材的供应和采购。6、

26、物业销售管理部等。其主要职责为：编制项目产品的年度销售计划和策划、编制季度和月度销售计划、制定销售方案和销售策略、对销售对象的市场调查和市场的预测、广告的策划和推广、产品的销售售后的服务等。这些组织部门既要独立工作又要相互协调统一，因为他们都为了公司整体的利益而工作。根据以后公司发展和需要我们再考虑公司组织部门的调整和建设。 在建设好组织机构的同时我们要制定科学的、合理的、健全的岗位责任制、工作流程图、工作程序和有效的绩效考核制度等。我们还要建立：公司的财务管理制度、人事管理制度行政管理制度、经营开发作业制度、会计管理制度、合同预算管理制度、绩效考核管理制度、工程招投标管理制度、物资和设备采购

27、管理制度、工程建设质量管理制度等。使公司的工作有章可循，有法可依。使每个员工有清晰的工作目标和责任。使每个公司员工都能过高效率、高节奏、满负荷的运转。对于以上的目标我们再建设一套完整的监察和考核体系，保证责任、目标落实到位。制定完整的、标准的岗位作业标准书。明确岗位的工作内容，工作范围，工作要求、达到的质量、完成的时间。将公司发展目标层层分解落实到公司的每一个岗位，每一个员工。公司每年年初制定公司年度发展计划和工作计划，各部门个岗位人员制定年度工作计划，季度和月度工作计划。具体业务中公司严格按会计法、审计法、合同法等法律法规来指导、规范企业经营行为，规避企业经营风险。财务部门编制年度资金预算，

28、始终坚持预算管理，合理准确使用资金，提高资金运营效率。坚持资金申请和资金审核管理制度，任何支出要有预算和审核。要有效地控制和降低公司的运行成本和建设成本，创造企业效益的最大化。前期开发部门要把握市场发展方向，了解和掌握市场运行规律，寻找开发新项目，做好项目的开发准备，做好项目的调研和可研工作，储备好下一个开发项目保证公司持续高速的发展。工程部门严格管理建设工程质量对工程建设实行工期、质量、投资的全方位管理。做到工程质量优良，工程进度如期完成，工程成本不超预算。在建设队伍和材料设备的采购供应上必须采用招投标管理制度。选择有实力，有诚信、质量好、技术精管理好的队伍承建我们的项目。公司在管理上紧紧围

29、绕战略发展目标始终坚持以人为本、科学管理、制度管理。在企业经营、管理、决策过程中坚持做到：强调以人为本，坚持品牌战略。培育先进的企业文化。开展企业内外的沟通和交流，在企业管理中，提倡“诚信、亲情、责任和程序”等管理理念，引导广大干部员工以企为家，共谋发展。注重培养员工的公司是我家的理念，给员工创造一个团结和谐的工作环境。是每个员工正真心实意的投入到工作中，做到真正的爱岗敬业，使他们在工作中尽心尽责。六、企业的文化建设我们在企业建设的同时一定要注重企业文化的发展。企业文化是企业发展的精髓，有优秀的企业文化企业才有先进的指导思想。企业发展就有文化动力，企业就具备凝聚人才的号召力和吸引力。企业文化也

30、是企业核心竞争力的重要要素之一。用先进的企业文化给员工提供宽松的工作舞台和愉快和谐的发展平台，让员工的人生价值能够得以施展和实现。引导员工把诚信、情感、责任和程序贯穿于整体。使员工在工作中，发挥才智、敬业爱岗、求真务实、规范操作。我们要建设和强化公司企业文化建设，强化公司企业文化宣传，强化企业文化培训，形成企业文化氛围，形成企业文化沟通模式，形成企业文化运行程序，最终实现有效管理。公司提倡加强团结，营造和谐氛围使每个员工自觉把企业的利益摆在第一位，做到局部利益服从整体利益，是每个员工都可以用全局的视角对企业生存发展的问题进行认真思考，积极付诸实践。我们还要注重发挥领导班子的整体功能，使每个部门

31、的领导都能够各负其责，各司其职，抓好分管工作，使全体干部员工能够在思想上“合心”、在行动上“合拍”、在工作上“合力”。在公司建设中我们还要不断加强完善绩效考核制度，做到奖优罚劣。建立健全人才和工作的奖励、激励制度，对每个员工的工作态度、工作质量、工作能力及时的做出评估和评价。做到人尽其才，人尽其用。加强和建立员工的培训学习的管理制度，不断提高员工的的工作技能和员工的素质，打造一支业务精、素质高、团结敬业不断进取的优秀团队。七、公司要使企业在短时间内通过ISO9000质量体系认证工作公司通过ISO9000质量认证工作可以使我们的工作质量得到：事前策划、整体优化、过程控制、持续改进等先进的质量保证

32、。建立企业内部质量运行体系,开展ISO9000质量体系认证工作,对于提高建筑工程质量,增强企业综合竞争能力,具有重要的现实意义和积极的促进作用。它可以增加了顾客满意度 提高了企业的经济效益、增加了企业竞争力、提高了工作的效率，减少了各种浪费、减少了无效的重复劳动，节约了成本、激发了员工的工作热情、更有效的利用时间和资源加强了内部沟通，增强了顾客信任感有助于扩大市场占有率，保持企业内部的持续改进工作。公司业务的具体流程开发阶段序号1、 项目的开发流程（参考）：开发节点具体内容或程序土地一级开发1土地一级开发招标2土地一级开发投标3取得土地一级开发批复4签订土地一级开发委托合同5落实土地一级开发贷

33、款6各委办局具体事宜市规委规划意见书7市建委建设意见8市交通委交通评价意见9市园林局古树处理意见10市文物局文物保护意见11市环保局环境评价意见12市政专业部门市政接用意见13发改委备案14相关手续征地手续（收回国有土地使用权）15拆迁手续16审核土地开发成本17土地一级开发评估18拆迁19市政基础设施建设土地二级开发20土地挂牌21土地摘牌22委托勘查研究报告书23编制可研报告规划设计参数及效果图24报计委备案25可研报告批复26取得国有土地使用权证27钉桩通知单28取得建设用地规划许可证29勘察及设计招投标30勘察31取得教育配套设施协议32扩初阶段委托进行初步设计33规划方案审查34消防

34、设计审查35交通条件审查36人防审查37园林审查 38相关专业内容审查39发改委计划大表41取得建设工程规划许可证（副本）42施工图阶段出建筑施工图43办理市政方案设计44缴纳粘土砖、散装水泥费45人防办审查施工图并发放审查通知单46施工图审查单位审查并发放建设工程施工图设计文件审查批准书 47施工报建阶段总包招标，签定施工合同48办理施工报建登记49取得建筑工程施工许可证50房地产二级开发贷款51办理房屋预测手续52取得商品房预售许可证53商品房预售53开发贷款偿还54施工阶段土方开挖55基坑、底板完成56出正负零57结构封顶58竣工审查59竣工验收备案出具竣工验收报告60房屋实测61专业验

35、收，核发建设工程规划许可证（正本）62建委出具建设工程项目竣工综合验收备案证明63交房64与土地局签订补充协议65办理产权证附：工程部工程质量管理制度公司工程质量管理制度1 总则1.1 公司工程质量管理制度是根据公司工作管理制度，为规范工程质量管理工作制定的制度。1.2 本制度适用于公司工程项目质量管理工作。1.3 公司根据工程部工作管理制度和本制度规定，制订本公司的工程质量管理制度实施细则。2 职责2.1 公司工程部2.1.1 工程部在总规控规详规的导入下制定项目整体、单位、单项和年度计划预算书项目质量控制计划。公司工程部依据公司计划预算书中项目质量控制计划负责公司所有工程项目质量的检查。2

36、.1.2 工程部每月均须向公司提供所有工程项目质量的检查书面报告。对公司所有工程项目质量发生影响的时候，工程部须向公司第一时间提交书面报告。3 质量管理标准和质量控制计划3.1 项目质量管理标准均要达到或超过市级优质工程的标准并达到或超过公司地产质量管理标准。3.2 项目质量控制计划管理均要达到或超过公司质量控制计划的标准。3.3 根据公司全面计划预算制定十步工作法在总规控规详规的导入下制定项目整体、单位、单项和年度计划预算书项目质量控制计划。3.3.1 总规阶段工程质量控制计划包括各个重要阶段和重要节点的质量要求。3.3.2 施工准备阶段质量控制计划包括施工图出图计划、招投标计划、进场时间、

37、风险控制计划和应急预案等。3.3.3 制定样板间施工计划，在装修施工前，必须安排装修单位进行样板间的施工，经确认后再进行样板层的施工。样板层经验收确认后才能进行大面积的装修施工。3.3.4 施工阶段工程质量控制计划，做好并严格执行施工组织设计。3.3.5 竣工阶段工程质量控制计划，制定竣工阶段工程质量控制计划，其内容包括验收的时间、组织人员、验收程序、整改方法、备案资料、邀请单位、验收部位等内容。4 工程质量过程控制4.1 工程部部需审核确认总承包商的管理人员是否与招标文件人员一致并备案。总承包商必须对各岗位、各专业的从业人员进行岗前培训、资格考核并严格执行持证上岗。4.2 施工图会审和施工组

38、织设计审核施工图设计单位于项目计划开工前30日以上，报送施工图。各集团公司五个三工作领导小组在10日以内对施工图进行初评通过后，在20日以内由集团五个三工作委员会进行评审通过。凡施工图评审不通过的，不得进行施工图交底。总承包单位于计划开工前30日以上，在施工图会审通过后报送施工组织设计方案。各项目部在10日以内对施工组织设计方案进行初评通过后，在20日送公司工程部进行评审通过。凡施工组织设计方案评审不通过的，不得开工。4.3 样板验收及推广对室内、室外装饰、装修工程、园林景观工程采用“样板验收”方式确认标准，在大面积装修等工程施工前，先安排施工单位按工程部部、监理单位等相关部门提出的技术要求，

39、在施工现场指定地点小规模样板施工，样板施工完成后施工单位及时报请监理单位验收，由监理单位通知工程部部参加，经验收合格后再按样板工程展开大面积施工。4.4 不定期巡视、检查公司工程部部需不定期(每周不少于1次)对施工现场进行巡视、检查，及时发现监理单位和总承包商在管理及施工实体上存在的问题，并督促监理单位落实整改。4.5 质量分析会每月由监理单位组织一次质量全面检查。参加人员包括总承包单位、在施分包单位的项目负责人、技术质量负责人、质检员、监理单位总监及各专业监理工程师、工程部部经理及各专业工程师。完成质量检查后，由总监理工程师组织召开质量分析会，将质量检查的情况通报，并提出相应的整改意见，整改

40、限期。整改落实的具体负责人。于整改期限结束后进行复查。质量分析会纪要由监理公司于2个工作日内分发及抄送各相关单位和部门。4.6 质量专题会议质量专题会议应根据工程质量问题的危害程度，随时召开。分析质量问题的原因，提出整改方案，限期责任单位按照整改方案进行整改，落实到责任单位具体负责人员，并由专业监理工程师每日跟踪检查，直至整改完成。质量专题会议纪要由监理单位于1个工作日内分发及抄送到相关单位及部门。5 工程质量验收5.1 检验批质量验收、分项工程质量验收、分部（子分部）工程质量验收等由总承包商项目部自检合格后向监理单位申报。5.2 单位（子单位）工程质量验收总承包商项目经理部自检合格并向监理单

41、位和公司工程部部申报后，工程部部参加由监理单位组织的竣工预验收，并提出意见；总承包商对预验收时发现的问题进行整改并提出正式验收申请后，由公司工程部部组织总承包商、监理单位、设计单位并邀请质量监督站对工程进行正式验收。验收合格后，总承包商配合建设单位向有关主管部门办理工程验收备案手续。5.3 工程观感质量由验收人员通过现场检查，并共同确认。6 工程质量评定6.1 执行国家和地方有关标准。6.2 工程竣工后，公司工程部部要组织监理单位和总承包商对已完工程进行总结，分析成功与不足及注意事项，并对相关合作单位进行总结评估，形成书面资料存档。7 工程质量事故7.1 工程质量事故发生后，项目部部应根据事故

42、情节，初步确定事故类别，按事故类别分别报告和处理。一般事故，由公司工程部部自行解决后备案。严重质量事故，由公司组织解决后备案。重大质量事故报政府相关管理部门，由政府相关管理部门分析确认后施工单位进行整改。7.2 工程部部要对质量事故处理方案的可实施性及可能造成的影响进行评估，经确认不致于影响销售及将来使用的前提下对处理方案进行确认后承包商方可实施。7.3 事故处理完毕后，工程部b部要组织监理单位和总承包商对事故进行总结，重点分析落实预防措施。8 奖励与处罚8.1 对总承包商的奖励与处罚由公司委托监理单位按照承包合同执行。8.2 公司工程部对项目部工作人员的奖励与处罚8.2.1 奖励凡对工程质量

43、认真负责、及时发现质量隐患、消除和避免发生重大质量事故；对工程质量的提高有较大贡献者，为集团争得荣誉的单位和个人，经五个三工作委员会予以表决通过，将给予奖励。评定周期为每月一次，每次一人，奖励标准为每人次1000元，并给予通报表彰。8.2.2 处罚对不重视质量工作、工程质量粗劣、造成重大质量隐患和事故的单位和个人，公司将根据造成影响的大小和工程质量粗劣情况，给予相应的处罚。工程部部书面提议，公司相关领导签字认可，交人力资源。公司体现以奖为主，以罚为辅的指导原则，处罚周期为随机根据工作需要。9 工程质量管理报表9.1 工程质量管理报表的内容见附表。报表由监理公司填写，报工程部部签署意见后上报。9

44、.2 月度工程质量报表起止期规定如下： 月度期限为上月26日起至本月25日止。工程质量报表为下月初的1日前上报。附表1： 月工程质量检查、整改和考核表（一）序号分项工程名称检查质量问题及部位质量评价优良5合格3不合格01结构施工基础桩间距、平面位置（实测）2回填土3防水材料粘贴、搭接长度（实测）4止水板、止水条位置、搭接长度5钢筋锚固、搭接长度（实测）6钢筋间距、位置、机械连接接头7墙、柱筋偏移，保护层（实测）8预埋件位置、牢固、加强筋数量9墙、柱垂直、平整度（实测）10砼强度、漏振、夹碴、孔洞11裂缝、气泡、蜂窝12露筋、疏松、烂根13门窗、预留洞口位置、尺寸（实测）14砼构件截面尺寸（实测）15模板标高、截面尺寸，稳定、牢固16模板起拱17外保温板缝隙、牢固性、平整度18楼层高度（实测）19结构施工缝位置、支撑、尺寸20二次结构构造柱筋位置、连接、锚固21构造柱砼密实22砌体表面平整度、垂直度、错缝23砌体上口斜砌相交严密24墙拉筋数量及联结牢固本页总分 120 应得分 实得分 得分率检查组人员：附表1(续)： 月工程质量检查、整改和考核表（二）序号分项工程名称检查质量问题及部位质量评价优良5合格3不合格01装饰施工轻钢