卓越的项目管理实施课件.ppt

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1、卓越的项目管理实施,2,课程目录,2.项目管理概述,1、案例分析,3.项目启动,7.项目收尾和项目成功的关键,4.项目的组织与团队,0、公司及培训课程介绍,5.项目计划制定与项目控制,6.项目风险管理,.,3,单元一、案例分析,.,4,课程目录,2.项目管理概述,1、案例分析,3.项目启动,7.项目收尾和项目成功的关键,4.项目的组织与团队,0、公司及培训课程介绍,5.项目计划制定与项目控制,6.项目风险管理,.,5,本单元学习目标,学习目标：理解在项目运作中不同角色的职责定义了解研发项目管理过程中沟通的重要性体会项目管理四要素S、T、Q、C之间的关系,.,6,案例分析,优胜小组的成功经验分享

2、待改进小组的教训分享不同角色游戏过程中的感受分享,.,7,演练与讨论,各小组讨论公司项目管理方面存在的主要问题，总结57条，每个小组选派一名代表上台发表,.,8,单元二、项目管理概述,.,9,课程目录,2.项目管理概述,1、案例分析,3.项目启动,7.项目收尾和项目成功的关键,4.项目的组织与团队,0、公司及培训课程介绍,5.项目计划制定与项目控制,6.项目风险管理,.,10,本单元学习目标,学习目标：掌握什么是项目和项目管理项目管理的历史项目管理的九大知识领域和五个过程组项目管理的发展和面临的问题推荐读物：PMBOK,.,11,进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理。国际项目管

3、理杂志,项目管理的发展现状,.,12,项目管理的发展历程,始于20世纪50年代1957年杜邦停工时间由125H减为78H1958年美国北极星导弹设计周期缩短2年1960后在航天、电子、食品等各行业应用今日，项目管理是各个行业不可或缺的内容,.,13,项目管理现状并不乐观,由Standish Group Of West Yarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致：31的项目在尚未完成前就被取消了88的项目都超出了预算、进度平均超出的成本是原来预测的189平均超出的时间是原来预测的222,资料来源：项目管理网络，2002年4月，第16卷,.,14,项目的定义,项目：为形成某独有的产品

4、或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统,资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版,.,15,具有特定而明确的最终目标特定的生命周期，明确的开始和结束日期涉及到多个部门和专业采用合同书、任务书或文件的形式发布具有特别的时间、成本和性能要求支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现,项目的特征,.,16,什么叫项目管理,项目管理：把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）,资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版,

5、.,17,项目管理的九大知识领域,项目管理领域,项目整体管理,项目范围管理,项目时间管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版,.,18,改编自项目管理知识体系指南第40页,项目管理的五个过程组,.,19,项目管理的九大知识领域与五个过程组之间的关系,.,20,多项目和投资组合,多项目：通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目，以获得单个项目无法得到的效益。投资组合：构成一个企业的业务、产品、服务及其他交付的集合。,项目（M350V710R01）,多项目（音乐手机产品线）,投资组合（手机业务领域）,

6、.,21,交付件流程,没有，以前没有做过此项目。,最近开发的流程。,有流程模板。,重复的，主要部分需客户化。,重复的，需做最小程度的客户化。,重复的，不需做客户化。,项目管理和流程管理的比较分析,.,22,明确项目目标组建项目组（跨部门团队）制定项目计划监控范围变化控制计划执行整理、完善项目文档形成知识网络,项目管理全过程包括以下工作,.,23,系统规模与复杂性的增长专业化分工加强（科学家、工程师、经理等）组织及人员目标的不同外部快速变化环境创造性努力的独特性,项目管理面临的重大挑战,.,24,项目的目标、范围是否明确是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的

7、、有效的、良好的沟通渠道是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验,影响项目成功的因素,.,25,项目的目标、范围不明确缺乏领导的积极支持项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清项目经理领导不力，缺乏经验和影响力项目计划过于乐观，工作量估计不足项目控制不力，进度跟踪不及时过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）,项目失败的主要原因（一）,.,26,需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制关心创新而不关心费用和风险技术问题没有得到及时解决缺乏有效的沟通跨部门协作不得力资源配备、供给不及时,项目失败的主要原因（二）,.,27,关键内容回顾,项目的定义、特征项目管理的定义项目管理的

8、5个过程组项目管理的9大知识领域多项目与投资组合项目失败的主要因素,.,28,Quick Wins,1、2、3、4、5、,.,29,单元三、项目启动,.,30,课程目录,2.项目管理概述,1、案例分析,3.项目启动,7.项目收尾和项目成功的关键,4.项目的组织与团队,0、公司及培训课程介绍,5.项目计划制定与项目控制,6.项目风险管理,.,31,本单元学习目标,学习目标：掌握项目目标制定的标准（SMART）掌握项目启动前如何制定项目章程总结项目启动前有哪些准备工作,.,32,研发项目启动前的准备工作,了解公司的情况（文化、战略、业务、资源等）了解公司的企业文化了解公司的组织结构与职责明确直接领

9、导是谁；明确直接下级是谁；怎样对上级有效的汇报；怎样对下级明确的指示；怎样与各层人员有效的沟通。,.,33,合同项目工作说明企业环境因素组织的程序资产,项目选择方法项目管理方法论 项目管理信息系统专家判断,项目章程,改编自项目管理知识体系指南第79页,输入,工具和技术方法,输出,项目启动过程组,.,34,Project Charter PMBOK 术语A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project.And it provides the project mana

10、ger with the authority to a project.And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。,项目任务书（Project Charter）,.,35,项目目标的标准,Specific（明确性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相关性）Tim

11、e-Bound（可跟踪性）,SMART,.,36,项目目标示例,SMART,在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，2004年1月1日上市，第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万。,.,37,项目任务书的作用,任务书的作用：正式启动项目指导项目团队运作（项目定位、指标）任命项目组成员,市场管理过程,项目开发过程,项目开发团队,项目开发团队,.,38,项目任务书的主要内容,项目名称及描述：（简单描述项目）项目经理及被授权等级：（姓名，是否能决定预算，时间表，成员等）项目目标：（详

12、细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能地包含数字）业务收益：（为什么要做这个项目）项目描述：（项目完成时将得到什么，具体化）项目团队成员：（项目团队中的核心成员）批准人签名：（公司决策层签字授权）,.,39,项目任务书、业务计划书、合同书,项目的“范围”是指在项目计划中定义的一定要完成的工作，以创造和交付“产品”，使其具有预先认同的规格与功能，项目范围需要伴随项目工作的开展而不断明确与细化。,项目任务书,项目启动,方案阶段,项目业务计划书,概念阶段,项目业务计划书项目合同书,细化,细化,.,40,演练与讨论,根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书，每个

13、小组选派一名代表上台发表,.,41,关键内容回顾,项目目标的标准项目任务书的作用项目任务书的主要内容项目启动前的准备工作,.,42,Quick Wins,1、2、3、4、5、,.,43,单元四、项目的组织与团队,.,44,课程目录,2.项目管理概述,1、案例分析,3.项目启动,7.项目收尾和项目成功的关键,4.项目的组织与团队,0、公司及培训课程介绍,5.项目计划制定与项目控制,6.项目风险管理,.,45,本单元学习目标,学习目标：识别不同的项目组织结构掌握不同组织结构的利弊了解项目利益相关者的角色和职责运用各种方法解决项目组织中的冲突,.,46,项目团队工作障碍,目标不明确角色和职责不明确项

14、目的机构不健全缺乏工作的投入缺乏沟通项目经理领导工作不利项目团队成员的流动项目团队中的不良行为,.,47,优秀项目团队特征,人数不多互补的技能共同的目标共同的工作方法相互依赖并共同承担责任,.,48,团队的发展历程,.,49,团队精神与工作绩效,.,50,职能型组织结构,.,51,项目型组织结构,.,52,矩阵型组织结构,.,53,不同组织结构类型的特点,.,54,项目团队中的角色,不是人名，不等于职位通常是承担一类相同活动的责任主体同样的角色一般要求同样技能的人来担当1个人N个角色，1角色N个人例如：系统工程师、软件开发工程师,.,55,核心小组的构成,PDT是临时小组项目开始时成立项目发布

15、后解散 PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责,PDT：Product（Project）Development Team 产品（项目）开发团队,.,56,核心项目小组组长LPDT的职责,领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况,.,57,项目经理的能力模型,了解业界相关的技术了解业务决策的影响具有沟通价值的能力具有推行流程的能力,管理整个团

16、队强大的分析能力有效的计划技能能够解决不同业务部门间的分歧能够建立良好的人际关系,富有想像力，创造性思维了解公司的愿景和核心业务从客户的角度考虑问题具有沟通愿景的能力,幽默感很强的领导能力勇于面对变革很强的计划技能,技术知识,分析和谈判技能,想像力,个人特征,全球观念创造力,团队建设技能,谈判和沟通,业务知识,领导能力,责任感,技术技能,变革能力,.,58,项目经理的素质特征,有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个人魅力，使项目成员快乐而有生气有丰富的全流程工作经验具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性,.,59,项目经理的性格特征,诚实、正直、热情沉着、冷静、果断、反应敏捷多

17、面手、自信、有进取心精力充沛、坚韧不拔善于沟通、善解人意,.,60,项目经理的培养,体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）,.,61,核心小组成员的角色及义务,小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评

18、审,.,62,外围小组成员的角色及义务,具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUST DO IT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组,.,63,职能部门经理的角色及义务,提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审,.,64,核心小组法的优势,

19、拥有大公司的资源、具备小公司的灵活性有效解决了跨部门沟通存在的问题实现了分权、授权、监督的有效统一协同工作、经验共享、便于人员培养体现业务导向，形成利益共同体实现整体最优，而非局部最优,.,65,演练与讨论,展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型。每个小组选派一名代表上台发表。,.,66,关键内容回顾,项目团队的特征及发展历程各种项目组织的优缺点分析核心项目小组法的优点及具体操作项目经理的素质模型,.,67,Quick Wins,1、2、3、4、5、,.,68,单元五、项

20、目计划制定与控制,.,69,课程目录,2.项目管理概述,1、案例分析,3.项目启动,7.项目收尾和项目成功的关键,4.项目的组织与团队,0、公司及培训课程介绍,5.项目计划制定与项目控制,6.项目风险管理,.,70,本单元学习目标,学习目标：掌握项目计划包括的内容掌握项目计划制定的方法（WBS/PERT/GANTT）掌握项目估计的方法掌握项目计划控制的方法,.,71,项目计划管理的核心过程,Activity Sequence活动排序,Scope Planning范围计划,Activity Definition活动定义,Activity DurationEstimate活动工期估算,Schedu

21、le Development进度计划制定,Scope Definition范围定义,Resource Planning资源计划,Cost Estimate成本估算,Project Plan Development and Control项目计划制定和控制,Risk Management Planning风险管理计划,风险管理,成本管理,时间管理,范围管理,综合管理,Quality Management Planning质量管理计划,质量管理,Cost Budgeting成本预算,.,72,项目进度管理分为5个步骤,Activity Sequence活动排序,Activity Definitio

22、n活动定义,Activity DurationEstimate活动工期估算,Schedule Development进度计划制定,Project Plan Control项目计划控制,资料来源：项目管理指南 2004年版,.,73,WBS(工作分解结构),WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分

23、配、预算计划的基础。,.,74,产品分解结构（PBS）,产品分解为构件的分级结构项目计划制定的关键输入界定项目范围，便于形成CBB,计费系统,系统接口,业务处理,业务支撑,GUI界面,信息采集,计费,结算,报表,日志,监控,负载平衡,样 例,.,75,WBS示例,.,76,WBS衡量标准,是否完整性（产品的完整性、活动的完整性）？是否有阶段历程碑或监控点？是否落实到具体的角色？分层结构是否合理？,.,77,WBS和OBS的结合,.,78,权责矩阵,Beth,Jim,Jack,Rose,Steve,Jeff,Tyler,Cathy,Sharon,Hannah,Joe,Gerri,Maggie,G

24、ene,Greg,.,79,活动的四种依赖关系,A,B,A任务结束后才能开始B任务,结束开始,A,B,开始开始,B任务开始依赖与A任务的开始,A,B,结束结束,B任务完成依赖与A任务的完成,A,B,开始结束,.,80,决定活动依赖关系的要素,产品开发流程已基本表达了活动间的依赖关系进一步，利用PBS确定活动间的依赖关系外部供应商/承包商依赖关系里程碑（DCP、TR点等）项目任务书关键资源,.,81,超前时间 vs.滞后时间,超前时间（Lead time）滞后时间（Lag time）,.,82,估计概念,估计的层次（产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计（模块）项目级估计；活动级估计 估计

25、的对象规模、工作量、工期规模、工作量、工期的关系工作量 规模/生产率工期 工作量/资源（人数）,.,83,估计原则,让某项活动负责人参与该项活动的工期估计任命一位有经验的人进行所负责项目的工期估计历史数据可以作为参考估计应既富于挑战性，又考虑实际情况稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好,.,84,规模、工作量估计常用方法,类比比较法专家法（Wideband Delphi）三点法（Pert Sizing）推测法,.,85,规范化的活动与经验数据库,.,86,业界估计经验,类比比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发，增加1025余量持续使用1种适合方法，越用越准,.,87,进度计划形

26、式一：甘特图,Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。,.,88,进度计划形式二：PERT图,PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。,.,89,进度计划时间参数,ES、EF、LS、LF工期、时差、松弛时间、漂移量,.,90,如何保证计划按时完成,向关键路径要时间，向非关键路径要资源拆分关键路径上的活动，实现并行管道管理，项目优先级排序，确保重点技术开发与产

27、品开发有效分离,.,91,快速跟进法,有条件地，串行变并行例如：HLD完成前就启动LLD,B,结束开始,A,A,B,有条件地将B提前,.,92,项目计划控制的必要性,风险跟踪,及时沟通,计划修订,资源调配,数据收集,根源分析,团队建设,明确职责,计划实施控制,计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；,.,93,分层实施、分层控制,项目经理,核心小组成员,项目组成员,一级计划,二级计划,三级计划,.,94,项目控制路线图,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分

28、析会议,是否偏差？,是否重估计？,提交偏差报告,项目报告工作日志TimesheetQA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表CSA估计记录估计报告,持续的影响分析、变更控制,重估计,.,95,项目状态报告,里程碑状态活动状态、文档状态、风险跟踪问题汇报、需要领导协助解决事务通常为周报,.,96,项目变更控制,.,97,项目会议,项目开工会项目周例会项目月度例会项目阶段决策评审会项目结束会议,.,98,项目审计,C,P,D,T,R,项目过程审计,项目基线审计,项目交付件审计,外部顾问审计,项目外人员审计,外部审计,内部审计,.,99,研发合同书,PDT任务书,TDT任务书,产品线任务书,

29、基础版本开发任务书,增强版本开发任务书,最终版本开发任务书,硬件经理任务书,市场经理任务书,测试经理任务书,软件经理任务书,器件选型任务书,电源开发任务书,结构开发任务书,背板开发任务书,MPU开发任务书,合同书和任务书明确了各方责任和承诺，是监控和保证产品各级计划的执行的主要形式，是各级计划的基础,.,100,合同书和任务书的主体内容,合同执行者主要承诺以下目标：进度目标（计划完成率）质量目标（单板直通率、文档合格率）成本目标（设计成本降低额、呆死料）利润目标（人均销售毛利额）合同发包者，主要承诺以下目标：资源及时提供保证及时参与评审保证及时处理跨部门问题,.,101,项目测评,准确规划规格

30、符合度技术评审合格率资源计划偏差,快速实施计划完成率进度偏差,质量保证问题管理力度问题严重性,成本控制毛利率设计成本降低额,竞争有力客户满意度问题及时解决技术支持力度,流程执行流程审计得分,.,102,演练与讨论,各组根据小组所选演练产品，列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径，每个小组选派一名代表上台发表,.,103,关键内容回顾,项目计划制定的方法PBS/WBS/PERT/GANTT等的使用方法计划的快速跟踪的方法计划控制的方法,.,104,Quick Wins,1、2、3、4、5、,.,105,单元六、项目风险管理,.,106,课程目录,2.项目管理概述,1、案例分析,3.项目启动,

31、7.项目收尾和项目成功的关键,4.项目的组织与团队,0、公司及培训课程介绍,5.项目计划制定与项目控制,6.项目风险管理,.,107,本单元学习目标,学习目标：了解项目风险管理的模型掌握识别风险的方法掌握风险评估和排序掌握风险响应计划制定的方法,.,108,什么是风险,风险（risk）是可能发生的、潜在的问题（issue）是已经或肯定要发生的,.,109,风险管理模型,风险识别,制定风险管理计划,风险评估,风险跟踪和监控,项目 风险库,01 项目组,02 项目组,03 风险处理责任人/项目组,04 风险管理员,05 公司项目管理部门,风险响应计划,跨项目风险管理,.,110,风险标识,访谈、调

32、查头脑风暴（Brainstorming）专题讨论会（WORKSHOP）历史经验数据、风险数据库RDB专家建议法（Subject Matter Experts）风险标识提问单,.,111,常见的风险类别,市场/客户风险技术风险财务风险制造风险采购风险用户服务风险项目管理风险,.,112,风险评估,风险评估的两个维度风险概率风险影响每个维度分：High、Medium、Low风险指数 风险概率 风险影响度,.,113,制定风险管理计划,根据优先次序处理风险对将要发生的风险，详细地计划处理风险的步骤为该风险指派一个风险责任人风险可以有4种响应策略责任人制定具体措施来处理风险,.,114,四种风险响应措

33、施,规避/缓解储备转移接受/忽略,.,115,风险管理计划示例,.,116,风险管理计划评审,风险识别是否全面？风险描述是否确切，措辞是否适当？风险定级是否偏高/偏低？是否应给出有效的风险规避措施？是否明确响应计划的触发条件？是否明确每个风险的责任主体？,.,117,风险控制,风险控制：对风险管理和响应计划进行监控并确保顺利实施的过程风险控制的目的：最小化风险对项目的影响风险控制是产品生命周期内持续进行的活动风险控制通常采用分级控制模式,.,118,风险控制的主要内容,实时监督和更新风险管理计划识别新的风险并更新计划，确保新风险被管理对超出控制范围的风险进行风险升级通报相关风险的变化，便于跟踪

34、和分析将风险提交EPG，从而更新风险数据库RDB,.,119,风险管理活动中的角色和职责,.,120,风险升级,以下情况要进行风险升级风险等级发生明显提升风险规避措施失效风险的影响范围扩大（如:项目级产品级）案例：产品开发的典型风险升级通道项目组的风险开发代表 PDT扩展组的问题 PDTPDT的风险 PLPMT PLPMT的风险 MSG,.,121,演练与讨论,结合以前实际项目经验，分析提炼所选演练项目的风险（至少5条），并完成项目风险管理计划，每个小组选派一名代表上台发表,.,122,关键内容回顾,风险管理4步曲4种风险响应措施项目风险管理计划风险管理的相关角色风险升级,.,123,Quic

35、k Wins,1、2、3、4、5、,.,124,单元七、项目收尾和项目成功的关键,.,125,课程目录,2.项目管理概述,1、案例分析,3.项目启动,7.项目收尾和项目成功的关键,4.项目的组织与团队,0、公司及培训课程介绍,5.项目计划制定与项目控制,6.项目风险管理,.,126,本单元学习目标,学习目标：确定项目收尾的程序和必要步骤论述项目经理在收尾中的职责项目经验教训的总结和推广总结项目成功的关键,.,127,项目收尾的过程组,改编自：项目管理知识体系指南第100页,输入,项目管理计划合同文档企业环境因素组织流程资产工作绩效信息可交付成果,工具和技术方法,项目管理方法论项目管理信息系统专

36、家判断,输出,行政管理收尾程序合同收尾程序最终产品、服务或结果组织流程资产,.,128,项目收尾的目标,满足所有合同要求项目转入下一个运作阶段分析总绩效关闭项目办公室确定和继续从事后续业务,改编自：Kerzner,.,129,项目经理的职责,确保完成所有工作，并符合STQC的要求向客户通报项目完工并接受客户验收完成文档重新分配人员归还原材料和设备将适当的文件归档结束项目工作簿,.,130,计划,重新分配,评估绩效,进行收尾评审,项目组织,递交财务发票,进行审核,拟定最后报告,财务上的,通知供应商,支付供应商,完成文件,合同的,设施收尾,归还设备和财产,场所,项目收尾,摘自 Meredith a

37、nd Mantel，2000,收尾阶段工作分解结构范例,.,131,项目经验教训总结,项目进展整体状况项目组人员及考核总结产品质量及开发方法文档质量的完成情况获得经验及教训其它,.,132,项目经理的角色转换和个人修炼,.,133,合适的人匹配合适的事,.,134,项目团队的考核,战略与目标,财务方面如何面对股东？,内部业务我们必须在哪些方面胜人一筹？,革新与学习方面我们能持续地改进和创造价值吗？,客户方面客户怎么看我们的？,客户满意度客户反馈产品缺陷分布市场问题及时解决率客户服务费用比重,市场份额毛利率销售收入增长率新产品销售比重研发费用比重预研费用比重废弃项目比重,项目进度偏差市场响应速度

38、共用基础模块(CBB)供应链存货周转率生产率合格项目经理的数量,员工满意度员工任职资格提升的比率项目经理的培养员工年培训天数,.,135,关键内容回顾,项目收尾的程序和步骤项目经理在项目总结中的职责项目经理的个人修炼项目成功的关键因素,.,136,Quick Wins,1、2、3、4、5、,.,137,Action Plan,1、2、3、4、5、,.,138,课程结束，祝大家事业进步！,谢谢,.,新员工培训课程,公司介绍篇,新员工培训课程,价值体系内容：我们的价值来源于我们的被认可 我们的收入取决于自己的创造 我们要以同等时间创造更多的财富 我们只有比别人更多的付出才能活得更好 与时代一同进步

39、，一天一小步，一年一大步 我今天的事情是否已计划好，并切实在做 我现在做的事情是否应该做 我做事有激情吗？是否专心、高效 我是否有危机感？想过今后咋办？,新员工培训课程,工作指导原则：1、我们改变不了别人，我们改变自己2、把每件事情做到100分3、今天的事情今天做完4、把坏事变成好事,新员工培训课程,公司对人的要求：1、有很强的责任心、爱岗、敬业2、有很好的专业形象3、有能顶得住压力的能力4、有不断迎接挑战的决心5、有很强的团队意识和工作意愿6、愿意接受和服从公司的管理及价值体系7、愿意与公司共同发展 8、强调并重视积极工作态度、良好工作方法、学习能力、发展潜力,新员工培训课程,在华乐工作的优

40、势：1、规范管理、提供安全、稳定感2、公司的规模、形象良好，更容易取得工作业绩3、部门及岗位设置合理、规范、工作更得心应手，容易专注4、工作接触面广，迅速了解同行业最新信息，进步快5、高科技行业，个人的社会地位显优越性6、企业的发展前景看好，能提供多方面的锻练及升迁机会7、公司对员工负责，培训机会多,新员工培训课程,华乐公司天条不诚实教唆别人不好好工作严重损坏公司的形象,新员工培训课程,信息系统部,商用业务部,消费业务部,客户服务中心,商务部,市场推广部,人力资源部,总经理室,组织结构,财务部,泉州分公司,新员工培训课程,信息系统部 部门职责 1、政府教育处：政府、教育行业的招投标、采购工作；

41、2、企业客户处：各行业的销售 3、技术安装组：公司销售机器的安装、调试，新产品的宣传，方案的撰写，网站建设，公司内部网络的维护。岗位设置：1、部门助理，主要负责内部人员及事务的协调、回访、追款2、业务助理，参与电话销售，协助客户经理做好标书的制作，合同的执行，催款，回访。3、客户经理，做好行业客户的开发，完成下达的销售任务；4、技术安装，公司销售机器的安装调试、新产品的宣传；6、网站开发，负责公司内部网站内容的更新、日常维护及新功能的开发；承接部分客户网站的建设与开发，实现一定利润的要求。,新员工培训课程,消费业务部部门职责：1、渠 道 处：消费产品的渠道建设、推广，争取厂家资源；2、数 码

42、产品处：联想数码产品、爱多丽数码产品的市场推广；3、笔 记 本 处：消费笔记本产品的市场推广；岗位设置：1、部门助理，协助部门经理及部门所有成员完成各种工作，报价，销售单审核，部门事务的协调2、渠道专员，与厂家资源的争取，渠道的建设、维护，完成下达指标；3、产品专员，负责主管产品推广和培训、渠道体系的建设和优化 4、下属店面：联想1+1专卖店,新员工培训课程,商用业务部部门职责：1、渠 道 处：商用产品的渠道建设、推广，争取厂家资源；2、笔 记 本处：联想昭阳、宏基、东芝、惠普笔记本的市场 运作；3、外设产品处：惠普、联想打印机的产品运作，耗材 4、惠普产品处：惠普全系列产品的市场运作岗位设置

43、：1、部门助理，协助部门经理及部门所有成员完成各种工作，报价，销 售单据的审核，部门事务的协调2、渠道专员，与厂家资源的争取，渠道的建设、维护，完成下达指标；3、产品专员，负责主管产品推广和培训、渠道体系的建设和优化5、下属店面：惠普专卖店,新员工培训课程,客户服务中心部门职责：负责公司的整体售后服务，确保客户满意度岗位设置：1、联想台式、服务器产品：服务主管、技术主管、大客户专员、上门工程师2、边缘产品：笔记本、打印机、手持、数码产品（业务主管）3、部门内部：部门助理、部门业务主管、备件专员、800专员、协 调员,新员工培训课程,商务部（商务、仓库、车队）部门职责：负责资金及货物的周转，确保

44、及时、安全岗位设置：1、商务：开单商务、订货商务、信控专岗2、仓库：物品的进出帐管理，货物的及时发放，确保货物的安全3、司机、发货,新员工培训课程,市场推广部部门职责：通过各种广告、报道、市场活动竖立公司的形象，推广销售产品。规划、支持福建省内三十几家联想签约经销商在联想产品方面的宣传、推广工作。岗位设置：1、市场推广专员，部分市场活动的策划执行，合理安排资料的发放及 宣传物品的管理，指导经销商基金的合理使用、报 销、返款；引导经销商举办推广活动。2、市场专员，配合市场活动及宣传物品资料的管理，新老客户的档案 管理，做好部门辅助工作,新员工培训课程,人力资源部部门职责：人员招收：以最快速度满足

45、用人需求，并建立人员档案；员工的管理：在职的培养、座谈、离职工作移交的监督；制度：发布、保管各项制度，并做好解释、执行工作；内部财产保管：做好几部员工领用财产的登记；办理员工的劳动合同，及劳动保险；岗位设置：1、人事主管：人员的招聘、制度的制度、财产领用的审批、离职员 工的工作移交监督、人员的座谈；2、人事专员：员工各项合同、保险手续的办理，制度的执行，财产 登记、保管,新员工培训课程,财务部：部门职责：主要负责公司财务的核算设置岗位：财务经理、会计、出纳、开票员,新员工培训课程,行为规范及制度篇,1）穿戴整洁，不讲粗话，与同事和睦相处；2）尊重他人，不许起同事外号；遇有不懂的问题，虚心请教；

46、3）严格遵守公司的各项规章制度；4）自觉维护公司良好的办公环境，积极主动做好环境卫生的打扫，对不符合规范的则接受公司的处罚（10元/次）5）不得在办公室内吸烟、看报纸、聊天、吃东西；6）上班时间不能上与工作无关的网站，更不允许玩游戏，聊QQ，一经发现处50元处罚；7）节约各项资源：电话长话短说，下班关闭各电源开关，合理使用办公资源，不得造成浪费；8）其它未尽事宜参照四美达员工手册,新员工培训课程,行为规范,新员工培训课程,道德准则,1）入职前，必须理清与原用人单位的劳动关系，并提供解除劳动关系证明，或签定声明。若因此引发的劳动纠纷，则由个人承担责任，公司不予负责；2）保密a、不允许向他人透露自

47、己的待遇情况，包括奖金，如有发现将在现有薪资的基础上倒扣20%作为处罚；b、不得泄露公司的客户资料给第三方，一经发现将作开除处理；c、妥善保管公司发给的员工手册、管理制度、培训手册等，不得擅自外借非本公司人员。并要求在离职前如数归还公司。如有丢失每本赔偿100元；d、重要岗位人员（如软件人员、网站建设、财务、商务）还需与公司另行签定安全保密协议；,新员工培训课程,3）诚实，不能有任何不诚实的言行，更不能以任何不诚实的方法，骗取公司的费用及礼品,一旦发现马上终止劳动关系；4）忠于公司，忠于自己的事业，不得兼职，或以第三方的身份在上班时间干私活；如有违反，公司将立即终止试用关系；如因此造成的损失，

48、公司将保留任可起诉的权利；5）不得随意散布公司谣言，特别是不好的，有损公司形象的；6）公司天条：不诚实、教唆别人不好好工作、严重损坏公司形象。凡触犯天条的将立即给予辞退；7）符合末名淘汰制中的相关条例将被除名，公司不会给予任何赔偿；8）遵守厦门市的各项法规，做文明市明；9）其它未尽事宜，以员工手册为准。补充：如违反职业道德中的任何一条款，公司将有权做出开除处理，并不予任何赔偿,新员工培训课程,用工制度,用工分析,根据岗位要求招收,考试、面试筛选,填写档案表，签定试用合同,试用、培训、督导,鉴定,合格,签定合同，正式上岗,正式考核,不合格,延长试用,解除试用,新员工培训课程,一、如何才能提前转正

49、？1、对公司有重大贡献，需通过一半部门经理认可。2、除能很好地完成本职工作外，还能经常向部门或公司提出可 行性的建议（书面形式3篇以上，且得到上级主管的认可）3、3次以上获得客户的表扬（无论任何形式，最少有一次是以信 件形式）4、能较快融入公司，认同企业文化，并带动员工共同进步；5、遵守公司各项规章制度，并通过自己的言行对他人产生良好 的影响。6、部门的任务完成较好，最少平均任务完成超过80%；至少工作1个月以上的，需提交完整的试用期考核材料，并无 迟到早退，请假不超过2天的。,新员工培训课程,二、为什么被延期试用？1、工作态度较好，但试用期内无法达到转正条件，即试用期考核分数达70-79的；

50、2、不能很好地完成上级指派的任务达2次；3、进步缓慢，但学习态度端正 对被延期试用的员工，需有部门经理为其担保方可获批。,新员工培训课程,三、什么样的员工将被记过？1、不能自觉遵守规章制度，且被部门经理警告达2次，第3次起；2、工作中不能遵守相关的流程规定；3、因个人不当行为为公司造成1000元以下损失的；4、不能妥善保管好向公司领用的物品，如损坏或丢失；5、向他人透露自己的待遇情况 6、向外部人员透露公司保密资料，如员工手册、工作手册、管理 资料等；7、参加市场活动迟到、早退累计达3次；8、无故不服从部门分配2次，第2次将被记过。9、不遵守部门的规章，被部门经理内部通报批评，每3次记过1次。