882厨卫电器销售渠道发展趋势分析.doc

《882厨卫电器销售渠道发展趋势分析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《882厨卫电器销售渠道发展趋势分析.doc（29页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、厨卫电器销售渠道发展趋势分析厨卫电器近年来在整个家电板块中异军突起，成为整个家电行业中发展速度最快的板块。彩电、冰箱等家电的普及率为70%-90%，而厨房电器整体普及率仅达到30%左右，很多三、四级市场普及率更低，乡镇和农村市场甚至不到10%。而随着中国From EMKT经济的稳健增长、房地产市场的高度发展、家电下乡的推广与促进，厨卫电器市场正以前所未有的速度走进千家万户。数据统计，厨卫电器最近3年每年增长率达到20%以上，市场总体容量已经接近1500亿元！ 但另一方面，厨卫电器行业企业多，销售达到20亿的企业都不多。行业竞争加剧，马太效应出现，“强者更强、弱者更弱”的格局到来。未来五年，中国

2、的家用电器市场正面临一个大整合时代的来临，厨卫电器行业会出现5家左右有竞争力的品牌，大量中小厨卫电器品牌将面临淘汰或转型。在此境况下，厨卫电器必须提升渠道掌控力，降低渠道成本，积极渠道扩容。作为企业渠道的规划者，首先需要对各种渠道的发展趋势有清楚的了解。作者根据近来对厨卫渠道的研究，来分析一下厨卫电器各种销售渠道的发展趋势。 1、家电连锁涛声依旧 目前，国美、苏宁、五星，以及区域电器连锁是厨卫电器销售销售占比最大的渠道，大约50%以上，具体企业情况不同。 趋势：随着家电连锁企业在全国一二级市场的布局完成，家电流通在一二线城市的格局已基本形成，家电连锁成为城市市场的主要销售渠道。随着三四级市场的

3、开发，全国性家电连锁同样重心下沉，进入县城乡镇，而且一旦进入，其竞争力和影响力并没有随着市场的纵深开拓而减弱。相反，连锁进入以县城为代表的三级市场的推进过程更快。 但是，另外一方面，在开拓三四级市场的时候，家电连锁需要依靠地标的力量将消费者的购买力集中起来，从而克服三四级市场消费较为分散的劣势。 对策：厨卫电器厂家必须紧跟家电连锁商场步伐，利用家电下乡，积极开拓三四级市场，而且研发生产出适合三四级市场的产品，同时不能忽略品牌建设。 2、地标逐渐退出 现在，部分地标中心仍然自营家电销售，但是，面对“美苏”的咄咄逼人之势，已经节节败退。不久，地标将成为一个商业品牌“综合地”：餐饮有麦当劳、真功夫；

4、超市有百佳、大润发，家电有国美、苏宁；珠宝有周大福、六福；服装有海澜之家等。地标已经完全变为物业出租方，不再亲自操作家电销售。 趋势：目前，地标综合广场在一线城市布局完毕，已经开始在二三线城市开始了轰轰烈烈的“造城”运动。往往，家电连锁卖场也会“寄宿”在地标内。 对策：厨卫厂家或代理商需要与地标物业方保持沟通，信息畅通，第一时间得到开店信息，避免家电连锁商场招商完毕后再以高代价进场。 3、超市依然不受重用 趋势：大多数厨卫电器品牌不喜欢进超市，因为没形象、没价格、没销量。在超市内销售的大多数厨卫电器品牌多为中小企业品牌，价格低，款式旧。但是，另一方面，沃尔玛、家乐福纷纷在超市内设置家电专区，依

5、靠其强势的采购力量，扭转了许多消费者对超市内家电的印象，但目前还是仅限于电饭煲、电磁炉等生活电器。 对策：参考大型超市再美国的现状，在未来五年内，一二线市场，大型连锁超市内的家电专区将会逐渐壮大，可以作为厨卫电器销售的有益补充，但仍难成为气候。在三四线城市，超市仍然是没有厨卫电器的位置。 、专卖店开拓市场利器 趋势：专卖店是厨卫电器渗透一二级市场良好的补充、开拓三四级市场的利器。 厨卫专卖店成功的主要因素在于选择地址。在什么地点适合做，什么地方不适合做，必须做好前期的调研。比如，在一二线城市，建材市场内与小区住宅群是建立厨卫专卖店的好地方，而在闹市旺地则不行。在三四级市场，厨卫专卖店可以考虑在

6、闹市旺地。 对策： （1）厨卫电器厂家必须深入分析各个区域或城市的特性，研究清楚那些城市内专卖店可以存活，那些地址是专卖店首选。超市行业有一句话：选对地址等于成功了一半，这句话同样适用于专卖店选址。 （2）厨卫专卖店的发展趋势也是以一体化的厨卫体验店为方向的，里面不仅有厨电产品，还有橱柜、水暖产品，将不同类的产品进行装修设计，形成样板间，则可以提供一站式购物。 5、建材橱柜市场拦截作用越来越明显 趋势：建材橱柜市场的发展给厨卫渠道既带来了巨大的销售增长机遇。从消费者角度来说，一般家装装修的是：橱柜带烟机，烟机带灶具。所以当消费者受到建材橱柜市场的拦截时，就会对家电连锁带来份额的下降。比如，方太

7、在成都，其销售量的一半可能来自于橱柜市场，橱柜市场老大欧派推出厨电产品也是看到了这一点。 厨卫电器专卖店经营橱柜已经是一个事实。但对于厨卫企业而言，能提供一体化的整体厨卫的企业还比较少。因此，创造未来的设计、购买一体化的销售模式，将是厨卫电器业发展的趋势。 对策：鉴于建材市场的特殊性，必须将建材橱柜市场与KA地标渠道区分开来，同时配备对应的组织架构与专供产品。 厨卫电器厂家进入建材市场可以采用多种方式：专卖店、专柜店、上样店等，也可以与某些橱柜厂家达成战略合作，以便能快速的进入建材橱柜渠道，比如，康宝厨电与皮阿诺达成战略合作协议，从而快速地进入国内300多家皮阿诺橱柜专卖店。 6、房地产工程机

8、会来了 趋势：2010年，如日中天的精装房成为新政后楼市的明星，众多大品牌开发商均推出精装房，品质档次、设计风格、户型选择等方面均有大幅度提升。住房和城乡建设部2008年发文鼓励企业新建商品住宅装修一次到位，以利于环保和节约资源。从香港与台湾的经验来看，很少有毛坯房的概念，因此，精装房将成为房地产行业的趋势。 对策：精装房势必采购大量的厨卫电器，所以，随着一线城市精装房比例的增加，房地产工程团购将成为香饽饽，比如，像方太在深圳都专门推出了工程机及工程价格，来积极开拓房地产工程市场。 房地产工程与大多数工程的操作手法差不多：（1）满足关键人利益；（2）相对竞争优势。 7、天然气改造兵家必争之地

9、趋势：天然气改造项目主要是随着“西气东输”二线工程而兴起，西起新疆的霍尔果斯，经西安、南昌，南下广州，东至上海，途经新疆、甘肃、宁夏、陕西、河南、安徽、湖北、湖南、江西、广西、广东、浙江和上海13个省、自治区、直辖市。干线全长4859千米，加上若干条支线，管道总长度超过7000千米。 西气东输二线干线管道设计输气规模300亿立方米/年，2008年全线开工，由中国石油独资建设，2010年建成通气，沿线城市几千万户居民将会进行天然气置换。这意味着一个庞大的灶具、热水器置换市场将呈现在厨卫电器厂家面前。 对策：天然气改造项目一般时间长，少则1年，多则5年，但是量大、有客户保证，所以，得到了许多厨卫电

10、器厂家的争抢。另一方面，天然气改造项目一般需要招投标，这也需要厂家做好相应的准备。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13923221391，电子邮件：fengshehao 厨卫电器行业营销思考（三）厨卫电器业的渠道，是这些年行业中品牌企业成功的关键因素。厨卫电器渠道的多样性也是造成行业目前这种结构的重要原因。客观的讲，相对于比较成熟的彩电、电脑业等，厨卫业的渠道发育还处于动荡期，不成熟期，正是这样，这个行业到目前为止还没有出现真正的霸主。二十亿以上的企业都没有。要使行业向着合理的市场结构转化，形成良性的发展，首先我们要以这个行业的渠道结构进行深入的了解。 一、 行业的渠道层次 在厨卫业

11、，不论是采取分公司、办事处或者一级经销商的模式，其渠道基本上可以定型为三级模式，所谓三级模式，就是厂家经销商（分支机构）终端。这种模式在行业中基本上是采用的，但也有少数企业还在走传统的批发分销模式的，对于这些企业而言，去掉二批，进行三级模式是行业成功的基础条件。 为什么厨卫业会是这种模式呢？而同属小家电的，比如电饭煲，微波炉等，就可以多级批发呢？同样，电子类产品也是多头批发的现象呢？这里有个重要的因素：厨卫业的终端建设是需要建设周期的，其投入产出需要一定的时间。如果没有保护，那么中间商也就不会进行终端建设的大力投入。而且没有三期的投入产出打算，也很难在区域市场站住脚根。无论是方太在沈阳，华帝在

12、重庆，还是前锋在成都，都是经历了多年的积累而成的。这就是为什么心急的人做这个行业往往欲速则不达。 二、资金周转对渠道结构的影响 影响厨卫业电器业还有一个问题，就是资金周转率的问题。这是一个看似毛利高，但周转慢的产业。所以以高周转的方式来经营，可能也会存在问题，但这种资金的速度加快是行业的必然趋势。 资金周转对厨卫行业的渠道结构产生了重要的影响，所以，以高周转的方式来布局厨卫的渠道结构就会存在相当大的问题。比如，大量以压货、铺货式的方式来扩大市场占有率，就会存在很大的隐患。这些问题在一些企业已经有所显露，特别是以经销商模式的企业中。 对于周转速度快的产品，压货会形成渠道的推力，甚至可能通过这种冲

13、击力来冲开市场的缺口。但这对于厨卫产品存在困难。因为，厨卫业的品牌影响力相对较大，而且消费者购卖的心理预期不一。这就造成了越是急着上量，结果对品牌伤害越大的现象。越是想多铺点，结果越是销售上不去的现象。最恶性的会形成区域经理以更换经销商来提升暂时的业绩。造成虚假的销售提升。在需要处理积压时，就是想降价也未必能卖得出。价格低，反而未必好卖的现象在各区域普遍存在。 三、大卖场发展的趋势 厨卫电器业的健康发展，离不开对业态的理性分析。一些咨询公司为了迎合企业的心理，对厨卫业态发展不是科学理性的分析，而是一味的对大卖场，特别是全国性家电连锁进行抵制。其中最有代表性的就是“格力模式”。以个案的成功来代替

14、行业的发展分析，误导了不少企业。 我们就以“格力模式”来看看其成功的因素，然后看看我们的厨卫业具不具备这些因素。首先，格力是在家电国锁发展之前就已经成为行业第一品牌，而不是在KA发展后再以其渠道模式取得的成功。因此，他有历史的无奈的因素在里面。第二，格力的品牌影响力足以抗衡KA。这一点所有专业厨卫业是不具备的。第三，格力的模式在核心大城市同样受到挑战。也只是两害相权取其轻而已。 所以，不能正确理解业态的发展，恰恰是很多厨卫业失去机会的原因。就拿华帝来看，本来在3-5年前，在KA快速扩张的时候，是可以快速跟进从而建立其在全国大城市的根基的。但是，现实体制和决策的判断使其虽然在三四级市场颇有成效。

15、但就全国的主流市场并没形成优势，也使得其奥运的品牌活动效果大打折扣。试想，如果华帝在大卖场中有地位，那么借助奥运之风，其完全有可能成就霸业的，但是，品牌、渠道、管理的不配套。使其机会错失。缺乏定位与系统思维可能是华帝的最大问题。 我们以个案其实还不足以说明问题，但是客观的讲，在中国From EMKT大城市，大卖场的份额是逐步提升，就全国连锁整体的规模而言，仍有大的发展空间。而企业应该做的是在这个发展潮流中如何调整自己价值链，形成核心竞争优势，而不是跟随一些缺乏远见的咨询顾问一样，动不动就要来个翻天覆地的渠道战争。 事实上，大卖场的集中，给行业的集中与规模发展恰恰带来了机会。而企业不思问题的根源

16、，为什么我们在与大卖场的关系中极度被动？而以情绪化的做法来对抗。其实这些年显有的企业是得不偿失的。 商业平等需要的是实力，而厨卫业最大的不足二十亿，而且想进入卖场的品牌比比皆是，而卖场又是快速洗牌的最好机会，一些区域性品牌，在区域中占领大卖场，恰恰是看中了一些全国性品牌在这方面的犹豫。所以，要与KA对等，首先就是你的品牌力和市场份额。卖场的折扣根本就不是铁板一块，它是做生意，你的东西好销，它就求你，你的东西不好销，你求它也没用。所以，厨卫企业在产品品质、产品创新、品牌提升、市场规模等方面仍然任重而道远。 四、区域业态的不成熟 说了大卖场，那是不是全国都一样呢？不是的，就同样的省会城市，其表现也

17、是不一样的。比如，深圳、沈阳、上海、重庆等，其大卖场就成熟。而成都、长沙、郑州等，其大卖场与传统市场、专卖店广泛存在，这还包括广州。这即与城市的发展水平有关，也与消费习惯、城市规划不可分。比如，就成都与重庆而言，看似都是西部中心城市，但其业态存在很大的区别。重庆相对而言，品牌更容易集中，而成都，品牌更为分散。这还不是仅仅厨卫业是这样，建材、照明等也是。成都的KA经营大多有一定的困难。 所以，了解全国业态的不一致，对厨卫渠道的开发是大有好处的。除了大城市之间的不一致，其业态还主要表现在城市市场与在三、四级市场的区别。 厨卫电器业中，三、四级市场的也占近半壁河山，而且是杂牌聚集的地方。其业态更是不

18、成熟，然而，正是这种不成熟给予了品牌企业以机会，比如，华帝，以品牌专卖店的形式在全国三四级市场奠定的基础。从去年开始，方太也大力向三、四级市场进行专卖店的渗透。现在，诸多品牌认知到了专卖店的重要，开始向地级、县级、镇级城市进行渗透。在这一点上， 已经不是认识的问题，而是行动的问题，谁做得更好，更专业，管理得好，谁就可能成功。 五、关于厨卫业的专卖店 我想特别提一下厨卫业的专卖店，厨卫业的专卖店成功的主要因素在于选择的地方要对。在什么样的市场适合做，什么样的市场不适合做。比如沈阳有个南塔市场，还有九路建材市场，很显然，在九路做就是对的，在南塔这种传统市场做是不行的。但是，就郑州、长沙而言，在传统

19、市场做也是很有机会的。所以如何判断专卖店的存活空间，是想要做厨卫业专卖店的企业第一要务。 在东莞、温洲、苏南等地方，其小城镇建设发达，交通方便，业态渗透度高。那么在这些地方专卖店如何呢？就总体而方，这些地方的镇级市场是被小的传统家电市场占领，一般在200500平方米左右。所以单个厨业专卖店的盈利吸引力是不够的。如果要在这些地方建设专卖店，显然是要有一定档次的综合体验店为主。而且一定是以整体厨房为概念。 而在四川、湖南等地的县级市场，专卖店的存活与发展是当地成功品牌的共同经验。所以。这些地方，县城规模不大，业态不成熟，反而给专卖店发展提供了大好空间。 专卖店的发展趋势也是以一体化的厨卫体验店为方

20、向的，特别是象华帝这样的在县城的厨卫电器专卖店，会逐步遇到包括橱柜在内的一体化的专卖店的挑战。所以要建设专卖店，在学习行业经验的同时，必须高于其起点，才会有更大的成功机会。 六、橱柜、建材等渠道的发展 另一个非常重要的问题，建材市场、橱柜市场的发展给传统的厨卫渠道既带来了机会，也带来了挑战。从消费者而言，一般情况下是烟机带灶具，橱柜带烟机。所以当消费者受到橱柜市场的拦截时，就会对传统渠道带来份额的下降。比如，方太在成都，其销售量的一半可能来自于橱柜市场。 而就终端商而言，经营橱柜已经是一个事实。但对于厨卫企业而言，能提供一体化的整体厨卫的企业还比较少。因此，创造未来的设计、购买一体化的销售模式

21、，将是厨卫电器业发展的趋势。 上面这些渠道问题，是我们对在对厨卫业咨询服务的基础上的一种思考。当然，行业中是复杂的，也不是一下能解决所有的问题的。我们提出这种思考。希望厨卫业能站在更高的起点上进步。我们相信谁站得更高，谁就可能是行业的最终整合者。 厨卫电器业的销售组织模式大体上可以分为分公司模式（或者类似）和经销商模式两大类。一些公司两者兼有，一些公司模式也界于这两种模式之间。华帝是典型的以经销商模式为主，而方太是以分公司模式为主。这两种模式究竟各有什么利弊呢？ 一、分公司模式 所谓分公司模式，就是以厂家独立或与其它方合股建立区域销售公司，用以取代一级经销商的模式。有很多企业，又有分公司，又有

22、一级经销商，但这种结构在厨卫业较少见了。比如夏新手机当年的区域营销From EMKT模式，就是一个庞大的区域公司与省级经销商的并存。这也注定了在价值竞争中的劣势。分支机构模式选择不当是很多企业陷入困境重要因素之一。 一般而言，在厨卫电器行业中，由分公司直接掌控销售终端是最为普遍的方式。分公司与一级经销商在功能上是一样的，区别只是在于股权的主体不同。但是，在分公司的模式下，往往会存在总部控制过严，或者控制乏力的情况。出现一放就乱，一收就死的现象。 所以，很企业也采取了一种“摸拟分公司”的经营方式，对分公司进行模拟核算，由总部分出销售收入的一部分的作为分公司的模拟收入，进行摸拟利润考核。无论是真正

23、利益主体，还是摸拟的利益主体，都会给公司管理带来相当的难度。而厨卫业的企业大多管理基础较为薄弱，职业化程度低，因此，在进行分公司管理时，往往出现严重的区域分公司经理能力不足的现象。 这里必然涉及到企业主的价值观、管理理念等一系列问题，就整体而言，厨卫业仍是以民营，甚至家族似的模式为主体。由于其整体规模并不太大，因此，职业经理成长也受到限制，反过来，这种现象又进一步成为行业集中的障碍。 就分公司模式而言，主要有以下的优点： 1、对终端掌控力度强，便于公司直接参与与了解市场动态，及时调整政策。执行力和市场反应速度较快。 2、区域人员职业化程度高，有发挥其才能的空间，容易培养经营型的营销管理人才，为

24、公司进一步扩张奠定人才基础。 3、对公司品牌形象与推广的执行力强，有利于公司品牌形象的提升与推广。 4、便于公司营销目标的实现，分公司目标与总部目标容易配合，协调。 5、便于与大卖场等进行谈判，可以根据公司的整体策略制定更加灵活和更具价值的营销组合和产品组合。 尽管有以上的优点，但同时也有缺点： 1、资金问题是首要的难题，由于分公司的费用都需要公司进行投入，而且零售的应收款也由公司来承担。因此，对资金的需求提出了更高的要求。 2、人才要求难度较大，在经销商模式下，区域经营与管理的主体是经销商，而在分公司条件下，经营的主体是分公司。因此，在分公司条件下的区域经理与经销商制下的区域经理承担的责任和

25、能力要求是不一样的。在经销商制下，区域经理主要任务是维护与监督，实际工作中，主要是客情关系的维护。而在分公司模式下，分公司承担一个商贸公司的全部功能，因此，对经营型人才的需求就成了公司的瓶颈。 3、管理难度增加，在厨卫业中，能较科学正确管理分公司的企业是很少的。就算TCL这样的企业，当年分公司是其市场成功重要因素，但长其以来形成的各自为阵的现象也是花了多少年来进行整顿的。 4、分公司与公司总部的利益博弈，由于分公司下，无论是预算制，还是利润考核制，都会存在分公司与总部争夺资源的问题。如何把握资源的分配合理性，就是对营销决策人的重大考验。与经销商在区域市场不太愿意投入的情况相反，分公司是乐于大幅

26、的在区域市场进行市场投入与各项促销活动的开展。这在带来市场扩大的同时，也存在着费用扩大化的风险。 从上面分公司模式的利弊分析来看，针对不同的企业和不同的发展阶段，以及不同的资金实力，不同的人才结构，对分公司模式应该采取不同的态度。一般来讲，分公司适用于以下几种情况： 1、公司品牌在区域影响力弱，甚至刚进入，经销商和消费者认同度都很低； 2、公司重视品牌附加值和长期市场占有率； 3、公司对本区域市场志在必得； 4、公司有相当的资金来源与抗风险的能力； 5、公司有相对较好的管理基础，包括会计、预算、人力资源等； 6、公司领导有较强的经营意识与领导能力。 同时，分公司不适合于以下情况： 1、公司资金

27、实力弱，甚至刚起步，争需短期快速扩大市场份额； 2、管理能力弱，特别是没有职业化的民营企业； 3、对于过于看重当前利润，而不是市场地位的公司也不太适合； 4、基本上没有预算意识，区域经理还停留在业务员水平的企业； 5、没有战略性品牌化意识思维的企业。 我们以前锋为例，其近两年在区域市场上表现有很快的进步，比如成都、重庆、河南、湖南等，其主要原因之一就在于其选择了比较适合其企业特征的分公司模式。在重庆，在华帝、美的等众多全国品牌激烈竞争中，能进入前列。甚至在很多区县超越华帝，说明其分公司模式的成功二、经销商模式 这里所指的经销商模式，主要是指省区（或者地市）一级经销商的模式。在这种模式下，企业是

28、没有必要建立分公司的，虽然有些企业区域经理名片上也写着分公司，但实际上只是一个总部派出联络、服务和监督的人员，其作用与分公司经理是不一样的。 在经销端的运作模式下，国内有很多成功的典范，比如联想电脑，就是经销商模式建立其渠道竞争力的成功典范。而且对于大多数中国消费品企业，经销商模式仍然是主要的运作模式。因此，研究渠道，就一定要对中国经销商的特征更生仔细研究。从渠道的基本结构而言，没有那个行业会是多复杂的，但中国渠道的复杂性在于消费特征与环境，区域经销文化等人文因素，而不在于表面上的模式的选择。 在厨卫业，经销商模式当然也是主要的经营模式。但是同样的模式下，有的企业成功，有的企业举步唯艰，所以很

29、难统一说某种模式好，某种不好。 在厨卫业，经销商模式有以下的优点： 1、便于全国市场覆盖率的提升，实现市场占有率和产品渗透； 2、便于从资金、物流、应收款等多方面与经销商形成互补关系，调动社会资源扩大销售规模； 3、经销商作为真实的利益主体，其本身的盈利动机会带动企业市场的开拓与发展，形成市场牵引型的增长方式，不太会因企业内部的人事变动带来业绩的波动； 4、对企业的管理下线要求低，最低底线是能供货、基本保证质量即可，便于企业集中精力做好生产与研发； 5、对于企业初期奠定一定基础的销售量有很大帮助。 但是，经销商模式也有以下的弱点： 1、经销商的逐利本性使其对品牌难以忠诚，更难以投入； 2、经销

30、商自身的能力在达到一定的销售时，会立即变成成长的障碍因素； 3、经销商与厂商目标的不一致使其在政策执行上变型，比如，厂家是有规模、有销量才有利润，而经销商则不关系市场占有率，而更关注以较少的资金运作较大的利润。 4、对企业管理的上线要求高，什么是上线？就是要想把经销商管理好，提升好，真正形成伙伴关系，需要更高的管理智慧，除了政策，利益之外，最重要的就文化的整合。这一点联想、华帝都是成功的例子。但对于一般的中小企业而言，对文化理解还没启蒙，更何谈文化整合经销商，这也是行业形成“大产业，小企业”的重要原因。 5、尽管有们相信有少数企业家是高瞻远瞩的，但在眼前的利益的诱惑下，特别是对于经销商，品牌只

31、是一个产品的符号而已，即便是厂家有较强的品牌思维与意识，甚至也有较好的品牌管理方法，但在区域执行却是相当难的。更何况，在厨卫电器业，有品牌意识的企业也只是少数，而懂得品牌真正内涵的更是很少。 通过上面的分析，我们可以看出，经销商模式也有其适用条件。主要适用于以下情况： 1、公司品牌在市场中有较高知名度，能保证经销商的利润； 2、公司有较好的经销商管理办法； 3、公司要有较大的品牌投入； 4、公司有良好的生产与成本优势； 也适用以下情况： 5、公司起步，没有太多资金实力，但可以借经销商切入市场； 6、公司品牌没有知名度，但是有成本优势，可以吸引经销商，带来销售收入； 7、没有较好的经销商管理，但

32、可以比品牌企业更刺激经销商盈利。 总体而言，在厨卫业，没有说那种情况不适合经销商制的。但是经销商确实也面临着一些挑战。在以下情况下，是可以考虑改变经销商制的： 1、企业有较强的营销队伍，但经销商经营能力弱，与其所代理区域应有的产出不一致，这时，可以考虑更换或者缩小其区域； 2、公司战略性的区域市场，比如一些区域型品牌在区域市场上，为了取得更好的服务和竞争力，可以采取直营的方式； 3、经销商严重跟不上企业的发展步伐，对品牌不忠诚，厂家不是其主推品牌的。 4、经销商拒绝执行厂家与大卖场发展战略，或者专卖店发展战略，经过培训教育不见效的。可以经销商制以分公司取而代之。 5、在区域没有合适的经销商，而

33、总部又有能力、有人才在区域进行扩张的。 综上所述，无论是分公司制，还是经销商制，都需要企业提升其战略思维、营销管理、财务控制和人才培训等多方面的能力。管理能力正逐步上升为厨卫行业的核心竞争能力。仅靠某种模式的创新从而建立竞争力的机会越来越小，而且容易被复制。因此注意科学管理，注意战略思维，注重品牌价值，是厨卫业必须提升几个关键因素。 理解厨卫电器业的竞争，有必要先了解行业中领先品牌的营销From EMKT战略。本文以方太、华帝、老板、帅康等品牌的营销特征来浅析厨卫行业的竞争特点。厨卫电器业是一个“大产业、小企业”的行业，在这个行业中，通过近些年的竞争，逐步形成了全国性品牌与区域品牌共存的复杂竞

34、争局面，而且各品牌在渠道模式、终端表现、品牌策略等多方面呈现出多样化的特点。但仔细分析，以能够发现其重要的特征。 行业的总体表现为三大特征：品牌集中化、渠道集中化和销售套餐化。围绕这三大特征，各品牌展开了各自的营销策略。总体而言，从2003年开始，领先的品牌开始注意品牌提升，现在所谓四大品牌（方、老、帅、华）几乎都是从那个时候开始对品牌进行大力提升。这标志着行业品牌化经营时代的开端。几乎同时，国内家电连锁渠道开始大力扩张，对行业的营销产生压力，并促进行业的集中。而随着房地产的快速发展，消费者的品牌意识越来越强，在厨卫电器的选择上，注重品牌与品质。套餐化趋势越来越明显。 一、方太竞争策略 方太的

35、竞争策略明显主要表现为三大特点：产品策略上的“三专”政策，品牌策略上的“厨房专家”和渠道策略上的承包制-分公司-模拟办事处模式。 1、方太的产品策略 可以说，方太在厨卫行业是最懂得现代营销“定位”和“价值营销”概念的公司。方太把全部产品押在中高端市场，着有推动高端市场营销策略，在深圳、沈阳等地，通过多年的努力，形成了区域的竞争优势，从而也带动了全国的“三专路线”的成功。所谓“三高”，是指专业、专注、专心的从事厨卫电器。这种定位在以性价比为杀手锏，以及多元化泛滥的中国市场上，可谓少有的远见卓实。事实上，其策略是成功的。然而其耐得住市场的市场占有率的诱惑和放弃中低端客户的定力却使得诸多对手既便是知

36、道其成功，也望尘莫及。 2、品牌策略 方太希望以产品设计、创新能力和品牌资产来筑造其核心竞争能力，以高附加值的策略带动品牌与利润的良性互动。在品牌上“厨房专家”的策略可以说深入了解了消费者的需求。 方太在厨卫业算是理解了波特的竞争战略的思维，在品牌差异化和低成本的路线上，没有做骑墙派。方太总经理茅忠群所深知指出：“走专家路线，必须要牺牲一定的成本，牺牲发展速度。而方太也不是一个急功近利的企业。”因此，方太明显选择了差异化竞争路线，而且将其进行到底。与国内大多品牌不同的是，方太更能理解“定位”两个字在品牌中的内涵。 3、渠道策略 在方太的成功路线上，还有重要一条就是选择了一条独特的渠道模式。而这

37、种模式恰恰与家电业渠道的发展相协调。在创业初期，方太需要的是一种能够尽快启动市场进入渠道销售而企业投入风险又不会太大的分销模式，这就是销售员承包制的诞生。进入1999年，经过近三年辛勤耕耘，方太已由96年的行业的末位上升至行业第二位，产销近4个亿。 此时，方太的带有明显“包单帮”特点的销售员承包制已经不能适应公司的发展，于是开始向销售分公司的变革。 进入2002年，虽然方太在市场上的表现依然步步高升，销售额达到了近6个亿。但市场竞争却也进一步激烈，要求公司进一步进行渠道的变革。方太自己的竞争对手重新定位，把分销系统和业务模式重新进行审视和检讨，基于现有分公司制和销售员承包制已无法承载流通业态的

38、深刻变化，把全国的集多种职能(品牌维护、销售管理、服务执行、物流配送和公关策划等)于一身的二级法人分公司制调整为专注于销售职能的实地虚拟办事处制，剥离和整合非销售职能，并引入BRP系统和第三方物流，实现专业化运作和管理。 以上是方太成功的主要三大策略，当然，这里我不再他细分析其具体策略的得失。随着市场竞争的加剧，方太也在继续进步。这里我也对方太的优势与不足提出简单的看法。 1、厨房专家与渠道的错位问题 现在，方太已经开始向三、四级市场渗透，说明行业的竞争会更激烈。在方太的成功品牌构建中，虽然以“厨房专家”为核心，但由于其渠道选择中，以大卖场为核心渠道，而大卖场实现的是各产品线的分离。这就造成了

39、方太产品线在消费者心中，仍是以“吸油烟机”为主要优势产品。与其“整体厨房”和“集成厨房”的定位存在一定的差距。在广大三四级市场，给竞争对手以机会。但市场仍在变革之中，究竟“鹿死谁手”还有待市场检验。但随着方太专卖店向三、四级市场的渗透，其“整体厨房”的优秀将显现出来，会取得这此市场的高端客户，对竞争对手，特别是在这些市场中的中高端的竞争对手，如华帝造成威胁。而且，烟机带灶具的消费特点逐步会被橱柜带电器的模式转化。这即是机会，也是挑战。 2、渠道覆盖率的问题 方太同样面临着渠道覆盖率不足的问题。方太的成功在区域市场表现得不均衡。主要集中在中心城市，而以外的地区其经营以验有限。而且其自建的办事处或

40、者是分公司模式，随着其渠道覆盖率的提高，资金压力会成为一个主要问题。 总体而言，在厨卫行业中，方太是一个定位明确，附加价值高，战略清晰的企业。 二、华帝竞争策略 华帝算是行业中的一个热点。近五年以来，华帝三次实现VI的变动与升级，在行业引人注目，特别是2004年上市以后，作为公众公司，更加受到各方的关注。在华帝的成功经验中，主要有以下三个因素。 1、品牌策略 华帝的品牌策略在行业中是有目共睹的。特别是2008奥运会的供应商，以及行业中最大的成都体验店的建立，等一系列动作，倍受行业关注。客观的讲，华帝在品牌的不断变革与进步是其成功的主要因素之一。特别2003年以来，三次实现VI形象的提升。让华帝

41、的形象由老化变成了青春焕发，其品牌理念词也由“好火好生活”，“感受创意生活”到“幸福生活，原来是真”。一向谨慎的华帝公司，在品牌上的连续变化，也显示了黄启均总裁卓越的营销战略眼光。尽管变得是快了些，花了些钱，但总体而言，是取得了品牌资产的长期积累。华帝的品牌策略确实能让人体会到以投资品牌资产，而不仅仅是短期效果的营销投资理念的领先。 值得一提的是，华帝在品牌推广与宣传上的建树中，终端形象的提升功不可没，注重终端形象与服务，可以说是华帝取得成功的重要法宝。 2、渠道策略 华帝在行业内还有一个最让人关注的就是其稳定的经销商体制。这可以说是华帝成功的基石。华帝以文化为纽带，构建了行业中最稳定，最忠诚

42、的经销商体制。用其总裁黄启均先生的原话来讲：“我们的经销商5年以上的占80%，8年以上的占50%，要想冲跨我们经销商体系是不容易的”（这还是三年前的讲话）。为什么华帝能拥有长期稳定的经销商，而且在经销商体制下，其终端建设成绩反而特别突出。这主要归功于华帝的企业文化和经销商管理思维。在这里不作过多探讨。 3、终端策略 华帝在行业中终端建设最为尽心尽力。而且其终端建设的主体往往是一级经销商。这是其它企业不能理解的重要问题之一。从2004年以来，华帝在实施是“县级专卖店”建设的计划取得了比较好的成绩，初步建立了全国县级市场第一的地位。 在终端的形象设计，管理，以及培训上，华帝都有较成熟的一套办法与体

43、系。但其核心问题仍然是一级经销商的支持与参与。因此，华帝的渠道政策与终端政策是一脉相承的。但从华帝的终端表现来学习，是根本不可能取得成功的。这也是行业内其它企业想做，便不容易做到的事情。如果说方太的核心竞争力是品牌的话，那么华帝就是其经销商。 在提出华帝成功的因素之后，我们也可以简要分析一下华帝模式的问题与挑战。 1、渠道问题 对华帝而言，成功的渠道模式，同样可能成为发展中的难题。正因为其经销商的体制稳定，在家电连锁等大卖场快速发展的情况下，使得华帝始终在中心城市的KA与三四级市场的专卖店之间寻找平衡点。最为突出的是随着KA的发展，其带来的机会是行业的集中，但对华帝的挑战表现在对其整体供应链管

44、理的挑战。华帝必须解决的问题是，经销商如何与KA形成良性的发展模式，以及如何在寻找足够的价值空间来保持其竞争能力。或者需要其实更大的变革。可以说，华帝的挑战已经远远超出了营销领域的范围。更多的应该上升到企业战略层面。 2、定位问题 与方太的高端定位不同的是，华帝在全国各地的表现是不一样的。在一些地区，比如重庆，华帝算是较高端的产品，而在另一些地区，如沈阳、深圳，华帝定位明显低于方太。而在三四级市场，华帝又具有明显的优势。在华帝整体的品牌策划中，一个最大的软胁在于：尽管其着力拉升其品牌形象，但其品牌内涵一直显得苍白。与方太的集成厨房不一样的是，华帝以灶具优势最为明显，但走出灶具，至今华帝也未能找

45、到更合适的品牌定位。虽然其奥运活动影响力大，但如果没有具体的“定位”的支撑，其长期战略必将受到影响。而且奥运火炬供应商加强的是华帝的“灶”的优势。而消费的习惯逐渐向烟机和橱柜转变。这不能不说是华帝品牌定位的隐忧。 而且华帝的农村路线与中高定位也存在一定的偏差，在中心城市和KA，明显受到方太、老板、帅康的阻压，在电热水器明显不具备优势，而燃气热水器也受到传统优势品牌万和、万家乐的阻击。战略定位问题将是华帝必须考虑的问题。 3、组织问题 华帝在2004年经历了事业部制的改革，而有2007年又合并的事业部。这种组织上的变革，给华帝带来了机会，但也带来了管理机构的扩大和费用的提升。虽然华帝事业部制的想

46、法是做大各产业，但由于其渠道结构的特点，实际上没能发挥出事业部的优势。只能做到上分下不分，在经销商这一级根本无法分开。 4、多元化问题 与组织问题紧密相关的是多元化战略的问题，其组织是为其多元化战略作准备的。其组织框架的回归显示了其多元化战略的受挫。在烟灶的核心业务外，华帝发展了太阳能、生活电器等产业，但由于其行业特征的不同，其整体规模不大。华帝仍然面临的是战略取舍的问题。 总体上，华帝是行业中一个优秀的品牌，其优势明显，但同样存在市场和战略的挑战。如果要把华帝与方太作个比较的话，那么可以说，方太的成功在于战略层面，而华帝的成功更多的是战术层面。 三、老板竞争策略 在行业中，老板的竞争定位其实

47、与方太相近。其区域特征更为明显。其优势区域集中在华东区域。 1、“老板”的战略 老板集团发展会从两个方面着手做强、做大。老板集团董事会有一条不成文的规定，即老板集团不论进入哪一个行业必须保证在三年内进入行业的前三名，否则，“老板”将不会考虑在该行业的发展。在厨卫业，老板应该是严格遵守其战略原则。 老板在厨卫的产品和品牌上都坚持了高档定位。与方太不同的是，老板更多的是从品牌整体形象上支持其高端定位，并未落实到具体的产品线上。所以，老板在行业紧随方太的运作模式，总体上虽然不错，但在营销战略上，特点算不上特别突出。 2、品牌策略 “老板”在品牌形象上主要是寻找情感上的突破， “老板”的核心广告语“老板，更懂生活”准确的反应了其品牌定位。当然，这一核心广告语也是建立在“老板”领先的开发技术、生产技术、以及紧跟时代的开发观念的一种充满富足生活情调的感性诉求上的，代表“老板”满足高层次消费需求、进一步丰富消费选择的决心。 3、营销制度创新核销制 核销制可以说是一种介于承包制和年薪制之间